A medida que las personas entran en contacto con las organizaciones, entran en contacto con las normas de vestir, las historias que las personas cuentan sobre lo que sucede, las reglas y procedimientos formales de la organización, sus códigos formales de comportamiento, rituales, tareas, sistemas de pago, jerga y bromas solo entendieron por expertos y así sucesivamente.
La cultura organizacional se compone de siete características que varían en prioridad de alta a baja. Cada organización tiene un valor distinto para cada una de estas características.
Los miembros de las organizaciones emiten juicios sobre el valor que su organización impone a estas características y luego ajustan su comportamiento para que coincida con este conjunto de valores percibidos.
- Innovación (orientación de riesgos).
- Atención al detalle (orientación de precisión).
- Énfasis en el resultado (orientación al logro).
- Énfasis en las personas (orientación de equidad).
- Trabajo en equipo (orientación de colaboración).
- Agresividad (orientación competitiva).
- Estabilidad (orientación de reglas).
Las empresas con culturas que otorgan un alto valor a la innovación alientan a sus empleados a asumir riesgos e innovar en el desempeño de sus trabajos.
Las empresas con culturas que otorgan un bajo valor a la innovación esperan que sus empleados hagan sus trabajos de la misma manera que han sido capacitados, sin buscar formas de mejorar su rendimiento.
¿Qué características tiene la cultura organizacional?
¿Qué valores caracterizan la cultura de una organización? Aunque la cultura puede no ser observable inmediatamente, identificar un conjunto de valores que podrían usarse para describir la cultura de una organización nos ayuda a identificar, medir y administrar la cultura de manera más efectiva. Para este propósito, varios investigadores han propuesto diversas tipologías de cultura. Una tipología que ha recibido mucha atención de la investigación es el perfil de cultura organizacional (OCP), en la que la cultura está representada por siete valores distintos. Describiremos el OCP, así como dos dimensiones adicionales de la cultura organizacional que no están representadas en ese marco, pero son dimensiones importantes a considerar: cultura de servicio y cultura de seguridad.
Según el marco OCP, las empresas que tienen culturas innovadoras son flexibles y adaptables, y experimentan con nuevas ideas. Estas compañías se caracterizan por una jerarquía plana en la que los títulos y otras distinciones de estado tienden a minimizarse. Por ejemplo, W. L. Gore & Associates Inc. es una compañía con productos innovadores como Gore-Tex® (la tela transpirable que es a prueba de viento e impermeable), Glide Dental Floss y Elixir Guitar Strings, lo que le da a la compañía la distinción de ser elegido como La compañía más innovadora en los Estados Unidos por la revista Fast Company en 2004. W. L. Gore logra constantemente innovar y capturar la mayoría de la participación de mercado en una amplia variedad de industrias, en gran parte debido a su cultura única. En esta compañía, los empleados no tienen jefes en el sentido tradicional, y se alienta a la toma de riesgos celebrando las fallas y los éxitos. Empresas como W. L. Gore, Genentech Inc. y Google también alientan a sus empleados a asumir riesgos al permitir a los ingenieros dedicar el 20% de su tiempo a proyectos de su propia elección.
La Figura 15.5 Microsoft, la compañía que Bill Gates cofundó, ha sido descrita como una cultura agresiva. Fuente.
Las empresas con culturas agresivas valoran la competitividad y el rendimiento superior a los competidores: al enfatizar esto, pueden quedarse cortos en el área de responsabilidad social corporativa. Por ejemplo, Microsoft Corporation a menudo se identifica como una empresa con una cultura agresiva. La compañía ha enfrentado una serie de demandas antimonopolio y disputas con competidores a lo largo de los años. En empresas agresivas, las personas pueden usar un lenguaje como «Mataremos nuestra competencia». En el pasado, los ejecutivos de Microsoft a menudo hicieron declaraciones como «Vamos a cortar el suministro de aire de Netscape… todo lo que están vendiendo, vamos a regalar». Su cultura agresiva se cita como una razón para entrar en nuevos problemas legales antes de que se resuelvan los antiguos. Recientemente, el fundador de Microsoft, Bill Gates, estableció la Fundación Bill & Melinda Gates y planea dedicar su tiempo a reducir la pobreza en todo el mundo. Será interesante ver si traerá el mismo enfoque competitivo al mundo de la filantropía.
El marco OCP describe las culturas orientadas a los resultados como aquellas que enfatizan el logro, los resultados y la acción como valores importantes. Un buen ejemplo de una cultura orientada a los resultados puede ser Best Buy Co. Inc. tener una cultura que enfatice el rendimiento de las ventas, los ingresos de Best Buy y otras cifras relevantes diariamente por departamento. Los empleados están capacitados y asesorados para vender productos de la compañía de manera efectiva, y aprenden cuánto dinero ganó su departamento todos los días. En 2005, la compañía implementó un programa de entorno de trabajo orientado a resultados (ROWE) que permite a los empleados trabajar en cualquier lugar y en cualquier momento; Se evalúan en función de los resultados y el cumplimiento de objetivos claramente descritos. Las culturas orientadas a los resultados hacen que los empleados y los gerentes sean responsables del éxito y utilizan sistemas que recompensan la producción de empleados y grupos. En estas compañías, es más común ver recompensas vinculadas a los indicadores de rendimiento en lugar de la antigüedad o la lealtad. La investigación indica que las organizaciones que tienen una cultura orientada al rendimiento tienden a superar a las empresas que carecen de tal cultura. Al mismo tiempo, algunas compañías orientadas a los resultados pueden tener un impulso tan alto para los resultados y los objetivos de rendimiento medibles que pueden sufrir consecuencias negativas. Las empresas que sobrevienen el desempeño de los empleados, como Enron Corporation y Worldcom, experimentaron fallas de negocios y éticos bien publicitadas. Cuando las presiones de rendimiento conducen a una cultura donde los comportamientos poco éticos se convierten en la norma, los individuos ven a sus compañeros como rivales y resultados a corto plazo son recompensados; El ambiente de trabajo no saludable resultante sirve como una responsabilidad.
¿Qué es la cultura organizacional de una empresa PDF?
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¿Qué es la cultura organizacional de una empresa?
Al crear una empresa, es importante crear ciertas características que respalden la imagen y la gestión de la empresa.
Una de ellas es la cultura organizacional, los valores, las creencias y las acciones que definen la forma en que un negocio administra y trata sus actividades, socios y clientes.
De esta manera, la cultura abarca elementos diarios en el entorno laboral, como las reglas formales e informales, el lenguaje y la estructura física que afectan directamente la vida diaria de los empleados.
En otras palabras, si una empresa de marketing predica sus valores de dedicación al bienestar del consumidor, pero en la práctica no implementa marketing relacional o CRM, entonces la compañía no actúa de acuerdo con su cultura.
Esto significa que, además de los empleados, la cultura organizacional influye en cómo el público percibe la empresa.
¿Por qué es tan importante la cultura organizacional?
Además de los puntos mencionados, esta cultura afecta la vida diaria de los empleados y la imagen de la empresa, es la base moral y ética de la empresa, mediante el desarrollo de sus directrices.
Dos factores que afecta la cultura y que conducen a la importancia de su definición y su implementación.
Al tener una cultura sólida, la persona ya tiene una noción previa de la forma en que su negocio actúa diariamente, lo que hace que la atracción de talentos potenciales sea más espontáneo y simple. Esto también reduce el esfuerzo de retención de empleados.
¿Cuál es la importancia de la cultura organizacional PDF?
1 ¿Qué es 2 cultura corporativa? Resumen Cap. 2 establece los fundamentos teóricos para el concepto de cultura corporativa. Esto comprende tres entradas diferentes, cada una basada en diferentes intereses y, en consecuencia, proporciona diferentes expectativas de la cultura corporativa. La cultura corporativa se define, caracteriza y explica. Está delimitado por otros términos, como la atmósfera de trabajo y se relaciona con conceptos relevantes, como la estrategia corporativa, el diseño organizacional y los sistemas de gestión. Las diversas funciones de la cultura corporativa se presentan con sus implicaciones. Además, indicaciones de lo que no es parte del concepto de cultura corporativa. El capítulo concluye con una presentación del contexto cultural de las empresas, que también incluye los niveles de cultura regional, nacional e industrial. La cultura corporativa como concepto despierta una serie de asociaciones diferentes. El concepto de cultura fue prestado originalmente del Departamento de Antropología, donde se ha investigado como el concepto central desde finales del siglo XVIII. Los investigadores Malinowski (1939) y Chase (1948) incluso describieron la cultura como la piedra angular y el problema más fundamental de todas las ciencias sociales. Por lo tanto, los antropólogos han influido y moldeado significativamente la importancia del concepto de cultura. Sin embargo, el concepto cultural también había llegado a la sociología y la psicología antes de que se descubriera en el campo de la teoría organizacional y la teoría de la gestión a principios de la década de 1980 y Peters (1984), la cultura corporativa describió las cosas más importantes y, por lo tanto, lo más importante. . Desde la década de 1980, las publicaciones sobre el tema de la cultura organizacional y corporativa aumentaron enormemente, con diferentes esperanzas asociadas con el concepto y proyectadas en el concepto. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017 S. Sackmann, Cultura corporativa: reconocer el desarrollo, doi / _2 35
2 36 2 ¿Qué es la cultura corporativa? Aunque los antropólogos, los sociólogos, los investigadores de gestión y organizacionales, así como profesionales, usan el mismo término y definiciones semánticamente similares, el significado que combina con la cultura incluso difiere dentro de la misma disciplina. La razón de esto radica en diferentes perspectivas y contextos, así como en los diferentes supuestos e intereses asociados. Estos conducen a diversas expectativas de lo que el concepto cultural puede hacer en el contexto de aplicación respectivo. También en la investigación organizacional y de gestión, la base teórica del concepto de cultura se examinó desde diferentes perspectivas para comprender mejor su importancia, su modo de acción y su influencia y utilizar los hallazgos en organizaciones y prácticas de gestión. A continuación, se presentan y discuten tres perspectivas y enfoques diferentes al concepto de cultura corporativa con sus respectivas implicaciones para tratar la cultura corporativa en la práctica. Sobre la base de esto, se define la cultura basada en el enfoque de construcción dinámica y las características resultantes se discuten con sus implicaciones para la práctica. Las funciones individuales de la cultura corporativa se explican utilizando ejemplos. La cultura corporativa es delimitada por conceptos relacionados como la atmósfera de trabajo y relacionada con la cultura a nivel regional, nacional e industrial. El capítulo se cierra con un breve resumen de las características centrales de la cultura corporativa. 2.1 El concepto cultural en el contexto de las organizaciones Si le pregunta al profesional sobre su cultura corporativa, a menudo obtiene las siguientes caracterizaciones: el espíritu y el estilo de la casa. Que defendemos. La forma en que lo haces con nosotros. Estas descripciones son cortas y concisas, pero no muy adecuadas para el acceso diferenciado y el trato con la cultura corporativa y su investigación. En el área de la antropología hay varias perspectivas y escuelas diferentes sobre el concepto cultural, cada uno con diferentes enfoques en teoría e investigación. De esta manera, se pueden distinguir enfoques evolutivos, funcionalistas, particularistas, materialistas, cognitivos, estructuralistas, holísticos y simbólicos. 1 Estas diferentes puntos de vista también se han mencionado en 1 El lector interesado se refiere a las explicaciones y la visión general en Sackmann (1991, p. 7 16).
3 2.1 El concepto cultural en el contexto de las organizaciones 37 La literatura organizacional y de gestión que se encuentra sobre el tema, como muestra la siguiente lista. Por lo tanto, la cultura corporativa se define si es: una serie de valores divididos (Peters y Waterman 1982). Varios valores y expectativas compartidas (Silver Branch y todos 1976). La programación colectiva de la mente humana (Hofstede 1978). Un sistema de significados que acompañan la variedad de comportamientos y métodos que se consideran únicos (Jelinek et al. 1983). Los conjuntos asociados de creencias, valores, expectativas y objetivos relativamente persistentes que comparten y propagan las personas centrales de una organización (Sathe 1985). La opinión total, la estructura estándar y de valor, que da forma al comportamiento de los gerentes y empleados (Pümpin 1984). La totalidad de los valores, el pensamiento y las normas que dan forma al comportamiento de los empleados de todos los niveles y, por lo tanto, la aparición de una empresa (Frey et al. 1984). Una constelación de creencias, costumbres, costumbres, sistemas de valores, estándares de comportamiento, procesos comerciales que son ejemplares para las actividades y acciones de una empresa, y que caracterizan los patrones y sentimientos de comportamiento implícitos y de desarrollo en una organización (Tunstall 1983). El patrón de suposiciones fundamentales que un grupo dado inventó, descubrió o desarrolló al dominar sus problemas de adaptación externos, y que fueron lo suficientemente exitosos como para considerarse apropiados y, por lo tanto, los nuevos miembros como la forma correcta de percepción, pensamiento y sentimiento en relación con que los problemas son Enseñó (nota 1985, 2010). El juego, cuyas reglas se dan por sentado y se aplican y que solo llegan a la conciencia cuando son violadas (Simon 2004). La cantidad de hábitos en los que una empresa difiere de sus alrededores (Berner 2012). La personalidad o carácter de una organización (Berner 2012; Wilkins 1989). Estas definiciones de cultura corporativa se basan en parte en diversos supuestos y expectativas del concepto. En el examen científico del fenómeno de la cultura corporativa y organizacional, se pueden identificar tres perspectivas esenciales, que están ancladas en diferentes disciplinas científicas y, por lo tanto, persiguen un interés diferente en el conocimiento, como muestran las siguientes explicaciones. Estas tres perspectivas son (ver Sackmann 1989a): 2 2 Las tres perspectivas de Martin (1992) y las cinco perspectivas de Smircich (1983) no se explican con más detalle aquí.
¿Qué es lo más importante en una cultura organizacional?
La cultura corporativa se define como valores colectivos, características, comportamientos y actitudes de una organización específica. Los nombres alternativos para la cultura corporativa incluyen
- Cultura organizacional
- Cultura
- Cultura de cultura de
La cultura de la compañía se manifiesta por la forma en que interactúan los miembros del equipo, las iniciativas de tomar decisión y los valores fundamentales que poseen. Los elementos fundamentales de la cultura corporativa incluyen
- Cultura organizacional
- Cultura
- Cultura de cultura de
La cultura corporativa fuerte es que los empleados trabajan de acuerdo con los comportamientos y responsabilidades profesionales esperados. Mientras que algunas empresas definen la principal cultura corporativa como una cultura basada en el fortalecimiento del equipo y el hecho de que los empleados se sienten felices, otras compañías aprenden una cultura laboral más formal y tradicional.
El 94% de los gerentes y el 88% de los empleados creen que la cultura corporativa es esencial para el éxito. Las empresas con una sólida cultura organizacional registran un promedio de 400% más de crecimiento en su facturación en comparación con las empresas cuya cultura organizacional es indefinida o mediocre.
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