- Jefe (o jefes)
- Colegas
- Subordinados
- Otros
- Proveedores (solo si es necesario)
- Clientes ((solo si es necesario))
- Aquí hay una pregunta de muestra bajo competencia de autoconciencia «es consciente de cómo sus acciones y decisiones afectan a otros». Los evaluadores dan una puntuación de 1 (siendo más baja) a 5 que son más altas. Entonces, en este caso, si el evaluador piensa que el líder no es muy consciente de sus acciones y decisión sobre otros, puede calificar al líder a 4 o un 5. Por otro lado, si el líder no tiene idea de cómo su comportamiento o su comportamiento o Las acciones afectan a otros, puede evaluar al líder un 1 o 2.
Eso ofrece un crecimiento de liderazgo garantizado y medible. Se basa en un proceso de entrenamiento centrado en los interesados con una tasa de efectividad del 95% (en un estudio o 11000 líderes en 4 continentes).
Es utilizado por empresas que van desde nuevas empresas hasta 150 de las compañías Fortune 500 para desarrollar a sus líderes.
Estos son algunos de los beneficios más destacados del entrenamiento de liderazgo de Triple Advantage NAL
Tiempo y eficiente de recursos: el líder no tiene que dejar el trabajo para asistir a programas de capacitación. Vamos al líder y a su equipo. Y solo lleva 1,5 horas al mes. El resto del tiempo, el líder está trabajando para implementar con su equipo.
Áreas de mejora separadas y personalizadas para cada líder: cada líder es diferente. Una talla ajustada todo el enfoque no funciona. Áreas de desarrollo individuales para cada líder alineadas con la estrategia comercial.
¿Qué es la evaluación de 360 grados?
Una retroalimentación de 360 grados (también conocida como retroalimentación de múltiples evaluaciones, retroalimentación de fuentes múltiples o evaluación de fuente múltiple) es un proceso a través del cual los comentarios de los empleados subordinados, colegas y supervisores (s), así como una autoevaluación por El empleado mismo está reunido. Dichos comentarios también pueden incluir, cuando son relevantes, comentarios de fuentes externas que interactúan con el empleado, como clientes y proveedores u otras partes interesadas interesadas. La retroalimentación de 360 grados se llama así porque solicita comentarios sobre el comportamiento de un empleado desde una variedad de puntos de vista (subordinado, lateral y supervisor). Por lo tanto, puede contrastarse con «retroalimentación a la baja» (comentarios tradicionales sobre el comportamiento laboral y el desempeño entregados a los subordinados solo por parte de los empleados de supervisión o administradora; consulte la evaluación del desempeño tradicional), o «comentarios ascendentes» entregados a empleados de supervisión o administración solo por subordinados.
Las organizaciones han utilizado más comúnmente comentarios de 360 grados para fines de desarrollo, proporcionándolos a los empleados para ayudarlos a desarrollar habilidades y comportamientos laborales. Sin embargo, las organizaciones utilizan cada vez más la retroalimentación de 360 grados en las evaluaciones de desempeño y las decisiones de empleo (por ejemplo, pago; promociones). Cuando se usa comentarios de 360 grados para fines de evaluación del desempeño, a veces se llama una «revisión de 360 grados».
Existe un gran debate sobre si la retroalimentación de 360 grados debe usarse exclusivamente para fines de desarrollo [1] o también para fines de evaluación. [2] Esto se debe principalmente a la subjetividad y las motivaciones de los proveedores de retroalimentación, las variaciones entre evaluadores y si los proveedores de retroalimentación tienen la capacidad de evaluar de manera justa el logro de los objetivos laborales y organizacionales. Si bien estos problemas existen cuando se usan comentarios de 360 grados para el desarrollo, son más prominentes cuando los empleadores los usan para fines de evaluación del desempeño, ya que pueden influir injustamente en las decisiones de empleo e incluso conducir a responsabilidad legal.
Los orígenes están con el Reichswehr alemán alrededor de 1930, cuando el psicólogo militarjohann bautista Rieffert desarrolló una metodología para seleccionar candidatos a oficiales. Uno de los primeros usos registrados de las encuestas para recopilar información sobre los empleados ocurrió en la década de 1950 en la empresa de Investigación e Ingeniería de Esso. [3] A partir de ahí, la idea de la retroalimentación de 360 grados ganó impulso, y para la mayoría de los profesionales de los recursos humanos y el desarrollo organizacional de la década de 1990 entendieron el concepto. El problema era que la recopilación y la recopilación de la retroalimentación exigían un esfuerzo en papel que incluye cálculos manuales complejos o retrasos largos. El primero llevó a la desesperación por parte de los practicantes; el segundo a una erosión gradual de compromiso por parte de los destinatarios.
¿Qué es la evaluacion de 360 grados?
Definir qué es la evaluación de 360 grados puede ser complicada al principio, ya que es un tipo de evaluación general de rendimiento, basada en las relaciones que tiene el empleado.
El formato de evaluación de 360 grados se basa en un análisis en el que el rendimiento de la información es fundamental, ya que los resultados se obtienen del entorno profesional de un empleado: gerentes directos, subordinados, clientes internos y externos y colegas.
La evaluación de 360 grados se utiliza para medir el desempeño profesional de los empleados, tanto cualitativa como cuantitativamente. Es por eso que incluye preguntas sobre comportamientos medibles y digitales, y otras relacionadas con las opiniones.
Es útil examinar la diferencia entre estos dos métodos, que se pueden combinar fácilmente:
- La evaluación de 360 ° mide el método de trabajo (comportamientos, actitudes). Es decir, el «cómo».
- La evaluación por objetivos mide el producto del trabajo (cuánto se ha producido, en cuánto tiempo), el «cuánto».
La importancia del modelo de evaluación de 360 grados proviene de sus propias características.
- La evaluación de 360 ° mide el método de trabajo (comportamientos, actitudes). Es decir, el «cómo».
- La evaluación por objetivos mide el producto del trabajo (cuánto se ha producido, en cuánto tiempo), el «cuánto».
¿Qué es la evaluacion de desempeño 360 grados Quién lo realiza?
El método de evaluación de rendimiento de 360 grados se utilizó por primera vez en la década de 1940. Análogo a los múltiples puntos en una brújula, el método 360 brinda a cada empleado la oportunidad de recibir comentarios de rendimiento de su supervisor, pares, miembros del personal, compañeros de trabajo y clientes. La retroalimentación de 360 grados o la retroalimentación de múltiples fuentes es una herramienta de evaluación de evaluación o desempeño que incorpora comentarios de todos los que observan y se ven afectados por el desempeño de un candidato.
Por lo general, esta herramienta se utiliza para empleados a nivel medio y superior. La complejidad de sus roles permite a la organización generar datos suficientes de todos los interesados para una evaluación significativa.
¿Qué organizaciones usan 360 grados para evaluar el desempeño de los empleados?
La mayoría de las organizaciones que se centran en el desarrollo de los empleados usan la herramienta de 360 grados para evaluar el desempeño y el potencial del personal y permitir a los empleados mapear su carrera profesional en función de los comentarios. Las organizaciones reciben comentarios de 360 grados sobre un empleado antes de tomar una decisión importante sobre la carrera del profesional.
Los resultados de la retroalimentación de 360 grados a menudo son utilizados por la persona que recibe los comentarios para planificar la capacitación y el desarrollo. Algunas organizaciones también utilizan los resultados para tomar decisiones administrativas, como salario o promoción. Cuando este es el caso, la evaluación 360 es para fines de evaluación, y a veces se llama una «revisión de 360 grados».
La retroalimentación de 360 grados es la evaluación más completa donde los comentarios sobre el desempeño de los empleados provienen de todas las fuentes que entran en contacto con el empleado en su trabajo. Este método se está utilizando en (Maruthi Suzuki Motors y HCL)
¿Cómo hacer una evaluación de 360 grados?
En publicaciones anteriores, discutimos cuál es la retroalimentación de 360 grados, por qué es importante y algunas razones por las cuales las encuestas de retroalimentación 360 no deben usarse para las evaluaciones de rendimiento. Si bien todos estos son problemas importantes en términos de desarrollo de empleados y organizacionales, es igualmente importante que comprenda los pasos que debe tomar para desarrollar un proceso efectivo de 360 grados dentro de su organización para generar el máximo beneficio para todos los involucrados. Con eso en mente, aquí hay algunos consejos para comenzar.
Antes de sumergirse, hay una gran cantidad de factores que debe considerar al desarrollar un proceso de retroalimentación de 360. A continuación, encontrará una lista de algunos pasos clave para comenzar su planificación, desde el establecimiento del propósito hasta la prueba del proceso.
- Establecer un propósito
En primer lugar, debe determinar el propósito de su proceso de retroalimentación de 360 grados. ¿Por qué quieres implementarlo? ¿Qué espera obtener del proceso y los resultados? ¿La implementación del proceso aborda claramente una necesidad estratégica, de desempeño o desarrollo? Todas estas preguntas deben ser respondidas para establecer su propósito y objetivos. Un ejemplo de un objetivo de desarrollo podría ser que un diseñador gráfico de entrenar con un desarrollador web asignado una vez por semana durante un tiempo establecido para mejorar sus habilidades generales de gestión de proyectos.
- Establecer un propósito
Debe determinar qué competencias, valores y/o comportamientos centrales que desea evaluar en la revisión de 360 grados. Es mejor incorporar las competencias de la organización y también las competencias aplicables al puesto. También puede haber competencias de liderazgo específicas que desee evaluar, como pensamiento estratégico, resolución de problemas, creatividad e innovación de pensamiento, gestión de cambios, responsabilidad y confiabilidad, etc.
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