Nuestros resultados, y cómo logramos esos resultados, son evaluados regularmente y reconocidos por gerentes dentro de cada escuela y unidad. El rendimiento individual y del equipo se reconoce de muchas maneras, incluido el reconocimiento verbal y escrito de gerentes y compañeros de trabajo, premios locales, apreciación impulsada por el gerente, ajustes salariales y un proceso anual para establecer salarios. Consulte también Herramientas de reconocimiento en el lugar de trabajo para consejos y recursos útiles.
A todos les gusta ser reconocidos por su rendimiento ejemplar o esfuerzo adicional. Los gerentes conocen mejor el desempeño de un individuo, por lo que un papel importante del gerente es garantizar el reconocimiento personal, oportuno y auténtico de los comportamientos. Por supuesto, cualquier persona en el lugar de trabajo puede reconocer y compartir la apreciación de los colegas y compañeros de trabajo que:
- Participe o lidere un proyecto de equipo como parte de, o además de su trabajo regular
Compartir el reconocimiento de los logros relacionados con el rendimiento no es impactante si solo es una vez al año en el proceso de revisión del desempeño. Consulte estos consejos para dar comentarios sobre una base continua, para mostrarle que reconoce y aprecia su trabajo y su esfuerzo. Aquí hay algunos consejos generales:
- Participe o lidere un proyecto de equipo como parte de, o además de su trabajo regular
¿Cómo reconocer el desempeño?
«Reconocer a los empleados por sus esfuerzos y logros es importante para aumentar el compromiso y la lealtad y hace que los empleados hagan más trabajo», dice Christina Chau, Gerente de Investigación y Evaluación Global de O.C. Tanner, una compañía de consultoría y servicios de recursos humanos que diseña y ayuda a implementar programas de reconocimiento de empleados para clientes en los EE. UU., Canadá y Europa.
Dato curioso: tres de cada 4 compañías tienen programas de reconocimiento, pero solo el 58% de los empleados los conocen.
“Obviamente falta la comunicación; Las empresas no educan a los empleados y gerentes sobre cómo interactuar con esos programas para que los hagan más efectivos «, dice Taro Fukuyama, CEO y cofundador de Anyperk, una empresa con sede en San Francisco que proporciona beneficios y descuentos de empleados a empresas de todos los tamaños. .
En otro estudio, el 80% de los empleados dicen que se sienten motivados para trabajar más duro cuando se sienten apreciados por su trabajo. El setenta y uno por ciento de los empleados altamente comprometidos trabajan en organizaciones en las que sus pares son reconocidos al menos mensualmente. Luego está el triste hecho de que el 79% de todos los empleados se sienten infravalorados en el trabajo por falta de reconocimiento y apreciación. Claramente, hay mucho margen de mejora aquí.
Último hecho: el reconocimiento de hitos de tenencia hace poco para aumentar la felicidad o la motivación de un empleado. De hecho, el 51% de los empleados dijeron que los premios de hitos no tienen impacto en su visión de su trabajo. Así que nuevamente, trate de distribuir recompensas cuando sean inesperados.
¿Cómo identificar el desempeño?
El método más largo y más exhaustivo para seleccionar medidas de rendimiento implica calificar cada medida de mayor, mediana o baja en tres criterios: comunicación, proxy y potencia de datos.
Poder de comunicación: ¿La medida de rendimiento se comunica con una amplia gama de audiencias? Es posible pensar en esto en términos de la prueba de la plaza pública. Si tuviera que estar en una plaza pública y explicar el desempeño de este programa a sus vecinos, ¿qué dos o tres medidas usaría?
Poder proxy: ¿La medida de rendimiento dice algo de importancia central sobre el programa (o agencia o sistema de servicio)? ¿Puede esta medida mantenerse como un proxy para las cosas más importantes que hace el programa?
Potencia de datos: ¿Tenemos datos de calidad de manera oportuna? Necesitamos datos confiables y consistentes y necesitamos datos oportunos para que podamos ver el progreso, o la falta de ellos, de manera regular y frecuente.
Este proceso conducirá a una lista de tres partes de medidas de rendimiento:
Esas 3 a 5 medidas que utilizaría para presentar o explicar el rendimiento de su programa a los responsables políticos o al público.
Todas las demás medidas para las que ahora tiene datos. Estas medidas se utilizarán para ayudar a administrar el programa. Y a menudo figurarán en la historia detrás de la curva para medidas principales.
Medidas que le gustaría tener. Estos deben aparecer en orden de prioridad. Dado que los datos son caros, tanto en dólares como en el tiempo de los trabajadores, debe juzgar qué tan lejos puede permitirse esta lista.
¿Cómo se mide el desempeño de una persona?
«¡Por qué las evaluaciones no funcionan!» Chillea el titular de muchos artículos sobre el tema de las evaluaciones de rendimiento.
Sabemos por qué sin leer. Los gerentes no se toman el tiempo o el cuidado de evaluar completamente. Las evaluaciones se convierten en parte de las rutinas y rituales de la organización. Nadie lee las evaluaciones. Las evaluaciones se convierten en una compensación entre el deseo del empleado de ser visto de manera buena, sin importar cómo se desempeñara y los prejuicios personales del gerente.
Lo que los titulares del artículo deberían leer es: «Las malas evaluaciones de desempeño no funcionan». De la misma manera que las malas estrategias y tácticas no funcionan, el diseño de proceso deficiente no funciona y el liderazgo y la gestión deficientes no funcionan.
Las evaluaciones de rendimiento, bien hechas, son clave para el desarrollo de talento dentro de una organización. Sin una discusión formal y registro de rendimiento, la evaluación de la capacidad y la voluntad de nuestra gente se deja a los chats informales entre el gerente y el empleado. Si bien estos chats son una parte importante de una rutina de entrenamiento, el círculo de personas que tienen conocimiento del desempeño de una persona está demasiado restringido para ser útil.
La mayoría de las evaluaciones de desempeño que he visto fallan en el primer requisito de una evaluación. Es decir, discriminar las diferencias de desempeño entre un empleado y otro o mejoras en o deterioro del desempeño de un individuo.
Artículos Relacionados:
