La pandemia ha sacudido organizaciones. Los empresarios han tenido que ser muy flexibles y creativos para continuar sus actividades.
Si bien podemos esperar un retorno a la normalidad en los próximos meses, una nueva realidad está tomando forma que requiere adaptación. El primer paso para responder mejor al mercado cambiante y mantener e incluso hacer crecer su negocio es saber dónde está parado.
Considere el ejemplo de un jardín bien preparado, con un suelo enriquecido y plantas apropiadas: el cultivo será aún más abundante. Del mismo modo, un diagnóstico más rico y cuidadosamente elaborado definirá más claramente el curso de acción correcto y mostrará los próximos pasos que debe tomar una empresa.
Un diagnóstico objetivo y verdaderamente honesto de 360 grados está diseñado para ayudarlo a analizar las diversas funciones organizacionales de su negocio e identificar oportunidades y amenazas que son específicas para su campo de actividad. Sintetiza e interconecta fortalezas y debilidades (entorno interno), así como oportunidades y amenazas (entorno externo).
Aquí hay un breve resumen de algunas de las numerosas herramientas y técnicas que se pueden utilizar para completar el diagnóstico.
Para mantener el enfoque en el objetivo principal y evitar sentirse abrumado por demasiada información, es esencial establecer un plan de trabajo que establezca las preguntas más importantes que puede hacer:
- ¿Cuál es su participación de mercado?
- ¿Qué mercados están creciendo?
- ¿Qué productos son más demandados?
¿Qué es el diagnóstico en la planeación estratégica?
La visión general, la misión y los valores de SIDM
La Sociedad para mejorar el diagnóstico en medicina (SIDM) tiene una visión a largo plazo de crear un mundo donde no hay pacientes perjudicados por error de diagnóstico. Para lograr esta visión, la misión de SIDM es catalizar y liderar el cambio para mejorar el diagnóstico y eliminar el daño del error de diagnóstico, en asociación con los pacientes, sus familias, la comunidad de atención médica y todas las partes interesadas interesadas. Valoramos la asociación del paciente, el acceso universal a los recursos de diagnóstico apropiados y la equidad en los resultados de diagnóstico.
El papel catalítico de SIDM en la mejora del diagnóstico en la atención médica
SIDM es una organización sin fines de lucro 501 (c) 3 que se ha convertido en la voz nacional e internacional líder para el cambio en la búsqueda de un diagnóstico mejorado para los pacientes en un esfuerzo por prevenir los daños por pacientes resultantes. SIDM se ve a sí mismo como un catalizador de campo: una organización intermedia que despliega diferentes capacidades, influyendo y aumentando los esfuerzos del campo para lograr un cambio a nivel de población.8 SIDM agradece el compromiso de todas las partes interesadas al proceso, incluidos (y especialmente) pacientes mismos.
El Plan Estratégico de 5 años de SIDM (2021-2025): los objetivos generales y los objetivos objetivo involucran y alinean a las organizaciones de atención médica a tomar medidas específicas para mejorar el diagnóstico en la atención médica.
Para lograr este objetivo estratégico general, (1) continuaremos creando la «plataforma de quema» que motiva a los líderes de la organización a participar y actuar; (2) identificar pasos prácticos e intervenciones impactantes que las organizaciones individuales pueden implementar; y (3) motivar acciones organizativas colectivas. La junta de SIDM identificó tres objetivos objetivo como áreas clave para la participación organizacional.
¿Qué es un diagnóstico en planeación estratégica?
El diagnóstico comercial es un enfoque sistemático para diagnosticar la salud de su negocio o plan. El marco evoluciona desde los círculos concéntricos externos, evaluando primero el entorno externo y luego profundizando en las áreas funcionales clave de las operaciones comerciales. Este es un preludio del paso final para completar una sesión de planificación estratégica para evaluar una oportunidad de riesgo actual o nueva.
Una vez que tenemos el diagnóstico, se está llevando a cabo la planificación estratégica. Un proceso en el que los líderes organizacionales determinan su visión para el futuro, así como identifican sus objetivos y objetivos para la organización. El proceso también incluye establecer la secuencia en la que esos objetivos deben caer para que la organización esté permitida para alcanzar su visión declarada.
Las organizaciones generalmente miran tres o cinco años antes cuando se dedican a la planificación estratégica. Lukrum Hub lo guiará sobre todo el proceso de diagnóstico, planificación estratégica y ejecución de la línea de tiempo de las actividades.
El proceso de planificación estratégica da como resultado un plan estratégico, un documento que articula tanto las decisiones tomadas sobre los objetivos de la organización como las formas en que la organización alcanzará esos objetivos. El plan estratégico está destinado a guiar a los líderes de la organización en su toma de decisiones en el futuro.
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Lukrum Hub Es una corporación de EE. UU. Con capacidad de aportar soluciones para los dueños de negocios mundiales con presencia de socios estratégicos en más de 20 países. Nos dio la capacidad de servir a nuestros clientes en América Latina, Europa y Asia.
¿Cómo hacer un diagnóstico para un plan estrategico?
- Para definir objetivos estratégicos claros, medibles y controlables
- Para verificar la sostenibilidad de su plan estratégico
- Para encontrar los recursos financieros necesarios para apoyar la ruta de desarrollo y crecimiento de la empresa
- Para comunicar mejor su estrategia de desarrollo para atraer nuevos inversores
- Para medir y verificar constantemente el logro de los objetivos
El módulo de capacitación atiende a compañías medianas y pequeñas.
Muchas compañías, a pesar de tener muchas fortalezas, encuentran dificultades de diálogo con posibles inversores/financiadores y deficiencias en la planificación económica y financiera. El resultado de este déficit de comunicación y planificación se traduce en problemas para administrar adecuadamente el flujo económico y financiero de la empresa con consecuencias a veces graves. El plan de negocios no es un «documento estático» sino una herramienta para apoyar la gestión empresarial. Por lo tanto, debe ser objeto de verificación continua de los objetivos logrados y actualizados de aquellos que se logran, con una actividad constante de control y revisión en la planificación a mediano/largo plazo.
¿Qué tan sostenible es mi plan de desarrollo estratégico? ¿Debería vender o invertir en su empresa? ¿Cómo puedo mejorar mejor mi empresa y comunicar mi proyecto?
¿Qué escenarios futuros podrían esperarme y cómo pretendo enfrentarlos?
Estas son preguntas que los empresarios a menudo se hacen a sí mismos y es difícil responder concretamente sin embarcarse en proyectos caros y complejos.
¿Qué tipo de análisis requiere un proceso de planeacion estratégica?
- Explique cómo una declaración de misión ayuda a una empresa con su planificación estratégica.
- Describa cómo una empresa analiza su entorno interno.
- Describa el entorno externo que puede enfrentar una empresa y cómo se analiza.
La planificación estratégica es un proceso que ayuda a una organización a asignar sus recursos para capitalizar las oportunidades en el mercado. Por lo general, es un proceso a largo plazo. El proceso de planificación estratégica incluye realizar un análisis de situación y desarrollar la declaración de misión de la organización, los objetivos, la propuesta de valor y las estrategias. La Figura 3.2 «El proceso de planificación estratégica» muestra los componentes del proceso de planificación estratégica. Veamos ahora cada uno de estos componentes.
Como parte del proceso de planificación estratégica, se debe realizar un análisis de situación antes de que una empresa pueda decidir sobre acciones específicas. Un análisis de la situación implica analizar tanto los entornos externos (macro y micro fuera de la organización) como los entornos internos (de la empresa). Figura 3.2 «El proceso de planificación estratégica» y la Figura 3.3 «Elementos de un análisis FODA» muestran ejemplos de factores internos y externos y en un análisis FODA. El entorno interno de la empresa, como sus recursos financieros, recursos tecnológicos y las capacidades de su personal y su desempeño, se debe examinar. También es fundamental examinar los entornos macro y micro externos que enfrenta la empresa, como la economía y sus competidores. El entorno externo afecta significativamente las decisiones que toma una empresa y, por lo tanto, debe evaluarse continuamente. Por ejemplo, durante la recesión económica en 2008-2009, las empresas encontraron que muchos competidores reducen drásticamente los precios de sus productos. Otras compañías redujeron los tamaños de paquetes o la cantidad de producto en los paquetes. Las empresas también ofrecieron incentivos de clientes (envío gratuito, tarjetas de regalo gratuitas con compras, reembolsos, etc.) para comprar sus bienes y servicios en línea, lo que permitió a las empresas reducir el personal necesario para ocupar un personal de sus tiendas de ladrillo y mortero. Si bien una empresa no puede controlar cosas como la economía, los cambios en las tendencias demográficas o lo que hacen los competidores, debe decidir qué acciones tomar para seguir siendo competitivas, que dependen en parte de su entorno interno.
¿Qué es el análisis de un plan estrategico?
Nuestro análisis se centró en el desarrollo del plan estratégico, o la planificación estratégica, a nivel organizacional como un paso crucial en el entorno de la agenda de investigación por parte de la organización. Según el término «establecimiento de la agenda de investigación», nos referimos al ciclo de planificación de gestión de investigación de organización completa, que puede abarcar múltiples actores de nivel de toma de decisiones (organización, suborganización, nivel de programas de investigación, etc.) y flujos de financiación.
La planificación estratégica se ha definido en las ciencias sociales como un «esfuerzo deliberativo y disciplinado para producir decisiones y acciones fundamentales que dan forma y guían qué organización (u otra entidad) es, qué hace y por qué» [17].
Se supone que el plan estratégico es el resultado final del proceso de planificación estratégica, en el que el establecimiento de prioridad es el hito clave. Por lo tanto, se espera que se incluyan las prioridades de investigación de la organización. Dependiendo del mandato, las prioridades podrían estar relacionadas con temas de investigación (por ejemplo, condiciones o enfermedades de salud), tipos de investigación (por ejemplo, básico o clínico) y/u otras iniciativas planificadas (por ejemplo, fuerza laboral o integridad de investigación).
La elección de centrarse en la planificación estratégica también fue guiada por el hecho de que se sabe por ciencias sociales que la planificación estratégica es una práctica bien establecida dentro de las organizaciones públicas de todo el mundo [17, 18]. Esto nos permitiría garantizar la comparabilidad de la información sobre las modalidades de la toma de decisiones en la planificación de la investigación en todas las organizaciones de diferentes países.
¿Qué importancia tiene el diagnóstico en la planeación estratégica?
En un artículo anterior de revisión de carril derecho, describimos nuestro enfoque para el desarrollo de la estrategia. Implica hacer preguntas estratégicas sin pretensiones pero desafiantes como: ¿Dónde competiremos? ¿Cómo ganaremos? ¿Y qué capacidades necesitamos construir? (Levy 2016). Pedimos a los clientes que pasen tiempo «arriba» pensando en estas preguntas y, solo cuando han sido respondidos satisfactoriamente, «mueven las escaleras» en discusiones de planificación estratégica que cubren objetivos, medidas e iniciativas prioritarias. Esta secuencia se muestra en el siguiente cuadro y este enlace (pensamiento estratégico antes de la planificación estratégica).
Si bien estos dos pasos son críticamente importantes, generalmente no son suficientes. Pensamiento y planificación estratégica anterior, que con frecuencia llega a un jefe de estrategia de la Junta y del Equipo Ejecutivo
Ofsites: alentamos a los clientes a realizar análisis sólidos de lo que está sucediendo en el mundo, sus industrias y sus organizaciones, para que tengan una base de evidencia y un punto de referencia común al que recurrir.
Esto suena lo suficientemente obvio, pero durante cientos de estrategias y compromisos de planificación hemos descubierto que es común que la fase de análisis se renueve o se le dé un corto alcance. Los líderes no siempre ven el valor en él. ¿Por qué? Recientemente, uno de los equipos ejecutivos ha realizado algún análisis estratégico; El informe de una firma de consultoría incluye una sección sobre análisis de la industria; Un informe externo o alguna investigación de mercado atraviesa parte del terreno; Los líderes pueden creer que sus equipos superiores ya saben lo que necesitan saber.
Esto nos recuerda a una parábola india de cuatro hombres ciegos que caminan por un bosque que se encuentra con un elefante. Cada hombre ciego siente una parte diferente del cuerpo del elefante y describe el elefante en función de su experiencia. Uno siente el tronco y lo describe como una serpiente, otra siente una pierna y la describe como un pilar. Lo que sucede a continuación depende de quién está contando la historia. En algunas versiones, los hombres sospechan que los demás y suplican. En otra versión, dejan de hablar, comienzan a escuchar y colaboran para «ver» al elefante completo.
¿Qué función cumple el diagnóstico en la planeación?
Muchos estudios en literatura asocian las funciones ejecutivas con el lóbulo frontal de nuestro cerebro, especialmente con la corteza prefrontal, que parece realizar una función fundamental en el control ejecutivo del comportamiento.
Esta hipótesis está respaldada por los efectos de las lesiones de los lóbulos frontales (Humility y Stablum, 1998).
Los soldados lesionados en la guerra en estas áreas cerebrales, de hecho, mostraron graves cambios de comportamiento y no pudieron implementar acciones secuenciales para lograr un propósito (Stuss y Benson, 1986).
El conjunto de déficits cognitivos y anomalías conductuales que se detectan en pacientes con lesión de los lóbulos frontales se conoce como síndrome de diseño (Baddeley y Wilson, 1988) e implica alteraciones en la planificación, organización, razonamiento abstracto, resolución de problemas, toma de decisiones y monitoreo de Comportamiento (Ardila y Surloff, 2004).
El paciente con este síndrome puede mostrar un pensamiento rígido con dificultad para generar nuevos.
Sin embargo, las funciones ejecutivas también pueden ser sensibles al daño en otras regiones cerebrales.
Los pacientes con enfermedad de Patkinson muestran una disminución en la flexibilidad conceptual y las alteraciones de la iniciativa (Lezak, 1995).
Las funciones ejecutivas también son fundamentales en la lectura de aprendizaje (Benso et al., 2005), de hecho, los sujetos con dislexia presentan deficiencias significativas en las funciones ejecutivas (Brosnan et al., 2002).
Incluso en pacientes con lesión en la cabeza, pueden verse comprometidos.
Una incomodidad emocional con cambios de humor, irritabilidad y huevos de huevo de ira podrían ocurrir en ellos.
Estas personas pueden parecer menos empáticas, debido a una dificultad para comprender las necesidades y sentimientos de los demás y no ser conscientes de sus cambios cognitivos y de comportamiento.
Finalmente, las funciones ejecutivas se alteran en algunos trastornos psiquiátricos, como la esquizofrenia (O’Carroll, 2000) y tienden a deteriorarse también en los procesos de envejecimiento normales (Craik et al., 1995; Hachinski, et al., 1987).
¿Qué relación tiene la planificación estratégica con el diagnóstico situacional?
La planificación estratégica es un paso o punto crítico, como me gusta decir, ya que conectamos los puntos de la misión a la ejecución. El análisis situacional es el punto de partida para desarrollar la estrategia. Permite la comprensión y la visión de la situación actual y el pronóstico futuro. Pasaremos tiempo mirando en el espejo y en algún momento mirando una bola de cristal.
Hoy hablaremos sobre los métodos para realizar un análisis situacional y las fuentes de información que se necesitan.
Una cita de Will Rogers resume por qué es importante el análisis situacional en curso:
«Incluso si estás en el camino correcto, te atropellarán si te sientas allí».
- Pasos de análisis situacionales
- Elija el marco de análisis de la situación
- Recolectar datos
- Evaluación sistemática
La lluvia de ideas es excelente en el proceso de planificación, pero es fundamental ser organizado y sí, estratégico en la información que observa para realizar el análisis situacional, por lo que no se pierde nada importante.
Estos marcos le permiten pensar integralmente de todos los aspectos que pueden afectar su negocio y evaluar las fuentes de datos de manera organizada. Uno de los más utilizados es el análisis FODA, pero los otros pueden ser útiles. Hablemos de los factores que se incluyen en cada marco.
Capacidad financiera, cliente, interna interna,
Político, económico, social, tecnológico, legal, ambiental
Rivalidad competitiva, amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitución, poder de los clientes, poder de los proveedores
¿Cuáles son las tecnicas de diagnóstico para el análisis de estrategias?
Objetivo:
Las estrategias de diagnóstico diseñadas para identificar las neoplasias primarias subyacentes en pacientes con tumores primarios desconocidos (UPT) se han basado en análisis retrospectivos. Analizamos 879 pacientes consecutivos referidos con UPT sospechosos para determinar el rendimiento y el costo de una evaluación diagnóstica limitada, evaluar la contribución de estudios específicos al diagnóstico y analizar los patrones de supervivencia de los pacientes en los que se diagnosticó el tumor primario.
Pacientes y métodos:
Los datos de pacientes con una UPT sospechosa se ingresaron en una base de datos computarizada, y los pacientes se sometieron a una evaluación diagnóstica limitada predefinida. Las malignas primarias se diagnosticaron solo por revisión patológica o por criterios patológicos más un hallazgo físico o radiográfico. La supervivencia se midió a partir del diagnóstico, se estimó utilizando el método Kaplan-Meier y se comparó utilizando la prueba de registro de control de la hora Cox.
Resultados:
Se encontró un tumor primario en 179 de 879 pacientes (20%). La duración de la supervivencia de los pacientes en los que se diagnosticó el tumor primario fue superior a la de los pacientes en los que el tumor primario seguía desconocido. Los subconjuntos específicos de los pacientes contribuyeron más a la duración de la supervivencia mejorada del grupo en el que se encontró el tumor primario, incluidos los pacientes con linfoma diagnosticados únicamente por criterios patológicos y pacientes femeninos con cáncer primario de mama u ovario. El costo del diagnóstico se debió principalmente al uso extenso de la tomografía computarizada. A excepción del cáncer de ovario, la tomografía computarizada rara vez identificó tumores primarios tratables.
¿Cuáles son los modelos de diagnóstico estratégico?
En los trabajos estándar en el PD y la PPD, los tipos de diagnósticos, los modelos de diagnóstico, los objetivos de diagnóstico y las estrategias de diagnóstico se diferencian, con diferentes autores que no asignan los conceptos correspondientes de manera uniforme a estas categorías. Por lo tanto, los significados de estas categorías primero deben aclararse. Los objetivos de diagnóstico son los propósitos a los que se supone que deben servir las acciones de diagnóstico. Pueden ser bien descritos como los estados finales de un proceso. Ejemplos específicos de esto son una recomendación de carrera escolar, o la tarea a uno de varios grupos de aprendizaje que difieren en el nivel de tareas tratadas allí. Como veremos, se pueden asignar objetivos específicos a las categorías de objetivos globales.
Las estrategias son planes abstractos que se utilizan para lograr ciertos objetivos. Se relacionan con el procedimiento para la persecución de un objetivo. Por ejemplo, los resultados del aprendizaje se pueden registrar con una medición o tratar de mapear el proceso de aprendizaje con varias mediciones. Las estrategias específicas también se combinan en categorías globales. Los esquemas de proceso específicos, por ejemplo, para determinar la necesidad de fondos (Kornmann, 1977), a veces se conocen como estrategias.
El término modelo a menudo es borroso e inconsistente. Un modelo generalmente se define mediante el mapeo de aspectos seleccionados de un hechos reales en un medio diferente. Visto, todas las descripciones ideales de los procesos de diagnóstico son modelos de diagnóstico. Dado que ciertos objetivos de diagnóstico a menudo sugieren ciertas estrategias, tiene sentido describir también combinaciones de objetivos y estrategias como modelos de diagnóstico. Dichas combinaciones a menudo se basan en posiciones teóricas básicas o ideas de modelos que van más allá del diagnóstico real.
Amelang y Schmidt-Zatert (2006) también diferencian entre dos tipos de diagnósticos de acuerdo con sus campos de aplicación. En la escuela y en la vida laboral, las mismas preguntas ocurren una y otra vez, que se pueden responder principalmente con métodos de rutina. En tales situaciones se habla de diagnósticos institucionales (Cronbach y Gleser, 1965). Además, existe un diagnóstico individual, en los que el proceso de diagnóstico debe ser planeado individualmente por diferentes preguntas. Dichas situaciones se pueden encontrar principalmente en el área de la psicología clínica, pero también en el consejo de casos individuales psicológicos escolares. Por supuesto, los diagnósticos también se utilizan en muchas áreas de investigación psicológica. Por ejemplo, solo puede evaluar la efectividad de los diferentes métodos de enseñanza si mide su efecto en las habilidades, intereses y actitudes de los estudiantes.
Las divisiones más comunes se presentan a continuación. Estas divisiones también pueden describirse como dimensiones de la actividad de diagnóstico. Todos consisten en pares de términos. La mayoría de las personas interpretan espontáneamente a las parejas como opuestos. De hecho, algunas de estas distinciones siguen siendo controvertidas (diagnóstico de selección versus diagnóstico de modificación; ver Ingenkamp y Lissmann, 2005). Sin embargo, algunos de estos pares de términos también se refieren a hechos que no se excluyen mutuamente, sino que se complementan entre sí (diagnósticos orientados a los criterios orientados a las normas). También se habla del hecho de que están en una relación complementaria entre sí. Y finalmente, en realidad, a menudo es el caso que el par de términos marca el tempo extremo de un continuo en el que se encuentran diferentes formas mixtas.
¿Cómo elaborar el diagnóstico estratégico?
Las fuerzas presentadas caen bajo el conocimiento ancestral y tradicional del proceso de fabricación de jabones de Marsella: autenticidad, tradición, conocimiento, patrimonio, patrimonio cultural histórico y anclaje local.
La organización realiza un diagnóstico interno que destaca los recursos y habilidades.
El diagnóstico interno destaca las habilidades distintivas.
– Diagnóstico interno: fortalezas, debilidades, recursos, habilidades
Entre los diferentes tipos de recursos, ¿cuáles son los más difíciles de constituir?
Los recursos son de diferentes naturalezas: financieras, humanas, materiales e intangibles. Entre estos, los recursos intangibles son los más difíciles de constituir porque a menudo se construyen con el tiempo, a través de un proceso de aprendizaje y experiencia específico para cada organización. También son difíciles de preservar porque requieren actos de capacitación para adquirirlos y actos de transmisión para mantenerlos.
Los recursos son los medios que tienen una organización y que puede movilizarse para implementar su estrategia. Cuando se organizan de manera relevante, pueden constituir habilidades. Por lo tanto, las habilidades son una combinación de recursos que permite que una organización realice una actividad. Representan conocimiento y conocimiento, la capacidad de crear asociaciones…
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