Diagnóstico estratégico: antecedentes • Evolución del cambio • La gestión confronta dos agenda hace que sea peligroso problemas clave para basar planes futuros en: cada organización necesita respuestas exitosas para diagnosticar sus desafíos históricos futuros únicos, amenaza y • No hay una sola prescripción de oportunidades para el futuro – Cada empresa debe diseñar y éxito que se aplicarán para implementar su respuesta única a todas las empresas a estos desafíos.
Diagnóstico estratégico: definición • Un enfoque sistemático para • La turbulencia ambiental es determinar los cambios una medida combinada de la que debe hacerse a una capacidad de cambio y la estrategia de la empresa y su previsibilidad de la capacidad interna de la empresa para el entorno de la empresa para asegurar el éxito de la empresa en su Entorno futuro – Complejidad – Novedad – Tasa de cambio – Visibilidad
Segmentación estratégica Modelo de información estratégica Posicionamiento competitivo • ¿Cómo podemos «dividir» sistemáticamente nuestro entorno en «áreas viables»? • ¿Cómo nos aseguramos de que la información que recibimos del entorno implique información legítima (percibida)? • ¿Cómo diseñamos sistemáticamente una organización competitiva? • ¿Cómo interpretamos los datos cualitativos? • Percepción versus realidad para los líderes organizacionales Ansoff y MC. Donnell, 1990 creado por Robert Moussetis, 2000
SBA: un área comercial estratégica que es un segmento distinto del entorno en el que una empresa hace (o puede querer) negocios • ¿En qué SBA hará negocios la empresa en el futuro? ¿Qué posición competitiva ocupará la empresa en cada SBA? ¿Qué estrategia competitiva buscará la empresa para obtener esta posición? , Rendimiento (rentabilidad), turbulencia y factores de éxito Área de recursos estratégicos: en el universo posindustrial basado en recursos, los gerentes tienen que equilibrar lo que quieren hacer en contra de lo que pueden hacer grupos de influencia estratégica: las empresas cada vez más legales y sociales gestión de los interesados y MC . Donnell, 1990 creado por Robert Moussetis, 2000
¿Qué es un diagnóstico estratégico ejemplos?
El diagnóstico comienza con el análisis de los hechos con el objetivo de definir y comprender la naturaleza del problema que debe enfrentarse, identificando los puntos críticos en los que se debe llamar la atención. Por lo tanto, tiene el objetivo de reducir la complejidad de la situación sujeta a análisis, a separar información importante del ruido simple. Según Rumelt, no es posible establecer una buena estrategia si no entienden primero, que son los problemas más importantes para resolver.
«No puedes resolver un problema si no sabes que lo tienes». (Richard Rumelt)
Un buen diagnóstico incorpora la visión externa («Vista externa»), es decir, una vez que la situación se contextualiza, es necesario evaluar si ya se han abordado problemas similares y cómo en el pasado. El diagnóstico también nos hace conscientes de las circunstancias que condujeron a la formulación de la estrategia: esto nos permite ser más efectivos para monitorearla y posiblemente volver a visitarla si las circunstancias cambian.
En los negocios, los cambios estratégicos más importantes a menudo se determinan por una variación del diagnóstico, es decir, la evaluación de la situación en la que se encuentra la empresa. Cuando Louis Gerstner tomó las riendas de IBM en 1993, la compañía estaba en una fase de gran dificultad estratégica. De hecho, el advenimiento de los microprocesadores había llevado a una desintegración vertical de la industria de las PC: las compañías comenzaron a especializarse en los diferentes segmentos (chips, recuerdos, discos duros, software, sistemas operativos, etc.) y el modelo antiguo integrado a la IBM ahora parecía pasar. Además, las PC se habían mudado al escritorio donde el mercado se estaba volviendo muy competitivo y el estándar dominante era el Windows-Intel acoplado. La creencia de que está dentro de la compañía y en los analistas de Wall Street, era que la estructura integrada de IBM ahora era obsoleta y ya no estaba en línea con la estructura fragmentada del mercado. Cuando llegó Gerstner, los planes ya habían sido preparados para dividir IBM y citar los diversos segmentos operativos en el mercado.
Pero Gerstner bloqueó todo: creía que el diagnóstico que se había hecho era incorrecto. En una industria de PC cada vez más fragmentada, IBM fue la única compañía que mantuvo habilidades y experiencia en todas las áreas. El diagnóstico de Gerstner era que el problema no era tanto tener un modelo de negocio integrado, sino para explotar esta característica a su favor, para que sea una ventaja competitiva. IBM tuvo que estar aún más integrado esta vez, sin embargo, centrándose en soluciones que se construirán alrededor de los clientes y dejando las viejas plataformas de hardware. El principal obstáculo para superar fue la falta de coordinación interna entre las diversas divisiones y un bajo nivel de flexibilidad y agilidad.
¿Qué es una estrategia de diagnóstico?
El diagnóstico es uno de los desafíos más grandes e importantes que enfrentan los técnicos en la actualidad. Hay una cantidad cada vez mayor de herramientas y códigos de diagnóstico para ponerse al día y presiones para usar…
El diagnóstico es uno de los desafíos más grandes e importantes que enfrentan los técnicos en la actualidad. Hay una cantidad cada vez mayor de herramientas y códigos de diagnóstico para ponerse al día, y presiones para usar esas herramientas y códigos de manera efectiva para diagnosticar y reparar un vehículo correctamente la primera vez que el vehículo entra en la bahía.
No es fácil de lograr, pero una estrategia de diagnóstico ayudará a un técnico a alcanzar ese objetivo de «primer tiempo derecho».
Comencemos por resaltar el problema de un cliente y mostrar cómo se puede utilizar esta estrategia de diagnóstico para obtener la «causa» del problema.
La Sra. Jackie Smith es la propietaria de un Chevy Blazer 2000, (4 × 4) con un motor V-6 de 4.3LTR. Ella le informa que, en ocasiones, la luz Mil viene por breves períodos de tiempo y luego se apaga. Mientras la luz MIL está encendida, el motor parece funcionar bien, aunque una vez, parecía funcionar un poco difícil.
Ella ya ha llevado su vehículo a un par de otros talleres de reparación, y ha completado las siguientes reparaciones/servicios:
1 Diagnóstico del escáner: se identificó una vez un código de falla de falso aleatorio P-0300 =. Cuando busca códigos, no se encuentran ninguno.
2 Ton-up: una de las tiendas anteriores completó este servicio necesario. La Sra. Smith dijo que habían pasado dos años desde la última puesta a punto.
¿Cómo elaborar un diagnóstico estratégico?
La estrategia se trata de enfoque. Se trata de aprovechar los recursos limitados para lograr los máximos resultados. Para hacer eso, primero debe comprender el desafío que enfrenta, y eso comienza descubriendo lo que es importante y lo que no.
Nuestro liderazgo de estrategia, Adeline Neoh, es propenso a preguntar: «¿Qué hay en el corazón de esto?»
O como observó el colega de Richard Rumelt y su ex morirón de UCLA John Mamer, la pregunta pertinente es simplemente: «¿Qué está pasando aquí?»
Un diagnóstico adecuado proviene de centrar la atención en los puntos que importan y luego definir el desafío con la claridad penetrante y la visión. Es la respuesta clara y perspicaz a la pregunta: «¿Qué está pasando aquí?»
Entonces, ¿por qué importa? Porque un diagnóstico informa su respuesta al desafío.
Un médico trata a un paciente en función de un diagnóstico de su enfermedad, y si ese diagnóstico es incorrecto, también lo hará el curso de acción.
Tal es la importancia de obtener el diagnóstico correcto.
George Kennan, un diplomático estadounidense influyente que sirve en la URSS en los años cincuenta, diagnosticó el desafío que Estados Unidos enfrentó con la Unión Soviética, una lucha a largo plazo sin la posibilidad de un acuerdo negociado.
Este diagnóstico evidentemente informó la política guía de los Estados Unidos hacia la URSS – Contención – una que tenía enormes implicaciones en la historia del mundo.
El propósito de una política guía es canalizar las acciones en una dirección particular. Es el contexto y la intención a través del cual se toman las decisiones y ayuda a enfocar la atención en la cabeza en una dirección particular.
¿Qué es un diagnóstico estratégico?
Primero visite al paciente con sospecha de tumor de próstata, renal o corticosurrén recibirá una primera visita en muy pocos tiempos. Durante la visita, el paciente es apropiado ir al médico oncólogo, además de todos los informes de los exámenes radiológicos y de laboratorio realizados, un informe clínico elaborado por su médico general para facilitar la cuestión clínica y el marco correcto de El ‘proceso diagnóstico y terapéutico. Ambos caminos deben ser acordados y compartidos con el paciente mismo.
Camino de diagnóstico El tumor de la próstata generalmente se diagnostica en múltiples biopsias de plurime de trans se realiza después del alivio de la sangre alta de PSA. En el caso de la necesidad, las investigaciones radiológicas de segundo nivel son apropiadas para realizarse con fines de estadificación (TC, gammagrafía ósea).
El tumor renal y suprarrenal generalmente se diagnostica con un ultrasonido abdominal, un examen a menudo realizado debido a la presencia de síntomas específicos. El ultrasonido sabe cómo distinguir entre una lesión quística y un sólido, generalmente más sospechoso del punto de vista oncológico. Posteriormente, la imagen radiológica debe completarse con un TC CT o una resonancia magnética y una biopsia para la definición histológica.
La discusión colegial y la reunión multidisciplinaria por definición y el intercambio de la estrategia terapéutica Los casos de cáncer de próstata se discuten en el campo multi -disciplinario en una reunión entre urólogos, radioterapeutas y oncólogos que se llevan a cabo una frecuencia semanal. Cada caso de cáncer renal se discute con cirujanos urólogos con respecto a la oportunidad de ser operado en embrión, incluso si el tumor estaba en una etapa avanzada. El cáncer de corticosurreno se maneja durante todo el proceso terapéutico con el endocrinólogo.
¿Qué es el diagnóstico estratégico según autores?
La patogenicidad es un continuo que va desde casos benignos y muy suaves hasta las formas más severas, incluso letales. En base a casos conocidos, será posible decidir sobre un umbral (un plano o curva) que distingue en el PM los casos de enfermedad de los sanos. Este umbral se puede usar para el diagnóstico de casos novedosos. Las puntuaciones de las tres medidas difieren para los casos en el umbral, su combinación proporciona fuerza para el diagnóstico.
Si es necesario, el PM se puede generar para diferentes grupos, en este caso, especialmente para grupos de edad. Las personas mayores de 70 años tienen un riesgo mucho más alto que las más jóvenes, por lo tanto, un PM dedicado, la corrección de edad o el umbral inferior en el PM genérico puede ser relevante para ellos. Una vez que el PM se produce con una población suficientemente grande, su aplicación es muy confiable para casos desconocidos. El PM se puede aplicar en cualquier lugar determinando los tres puntajes. Se pueden diseñar programas de computadora para hacerlo automáticamente a partir de registros de salud electrónicos.
Además del diagnóstico, se pueden determinar otros umbrales basados en evidencia a partir del PM para identificar subgrupos de pacientes e individuos. Esto podría usarse para la estratificación de pacientes para diferentes propósitos, especialmente para la detección temprana de aquellos en mayor riesgo. Ya se conoce muchos de los factores de riesgo en CoVID-19, pero el PM dedicado para la enfermedad podría facilitar la detección aún más confiable y temprana de los pacientes, especialmente aquellos con alto riesgo de complicaciones graves.
Se pueden detectar subgrupos en función de instancias conocidas y análisis de su distribución dentro de la PZ. Los casos que se agrupan (es decir, se encuentran estrechamente en el modelo), se pueden usar para la estratificación. Estos grupos pueden usarse para definir factores que son específicos para ellos. Los biomarcadores identificados se pueden aplicar al diagnóstico y la evaluación de riesgos, y si es necesario, también para redefinir las medidas en PM.
El PM también se puede utilizar para fines predictivos adicionales, especialmente al incluir datos temporales para que los pacientes sigan la progresión de su condición. En este caso, las puntuaciones de patogenicidad se definen para los pacientes durante el curso de la enfermedad y luego se conectan a trayectorias para indicar la progresión de la enfermedad. Estas trayectorias difieren en diferentes partes del PM y pueden usarse para predecir el curso de casos novedosos una vez que se incluyen suficientes casos de seguimiento. Esta aplicación podría tener un gran impacto para la detección temprana de pacientes que necesitarán cuidados intensivos. En el caso de CoVID-19, los datos de seguimiento para el diagnóstico se necesitan solo durante unos días, ya que la progresión de la enfermedad es muy rápida. La detección de casos de riesgo lo antes posible junto con el tratamiento y el seguimiento adecuados contribuirán significativamente al bienestar de los pacientes y ayudará a dirigir los esfuerzos de atención médica de manera óptima para seguir los casos en el mayor riesgo de complicaciones graves, antes de tener Difícil de tratar y tratados con gastos gastos. Incluso los datos longitudinales extendidos serán beneficiosos para detectar el seguimiento a largo plazo y la predicción de casos a riesgo de secuelas nocivas.
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