Los líderes empresariales de todo tipo tienen estilos de gestión radicalmente diferentes. ¿Cuál es su estilo o el estilo de su gerente o supervisor inmediato?
Los estilos de gestión marcan la diferencia en cómo nos comunicamos, cómo deleguamos y cómo avanzamos a las empresas.
Veamos algunos estilos y características de gestión fundamental comunes para comprender cómo estas orientaciones y elecciones afectan nuestras relaciones comerciales.
Estilos de gestión autocráticos y permisivos
De alguna manera, una mayor gama de estilo de gestión se basa en una dualidad simple: autocrático versus permisivo.
De hecho, observar la gestión autocrática y permisiva nos ayuda a documentar las formas en que los negocios han cambiado durante las últimas décadas.
Un estilo autocrático de gestión funciona en un modelo jerárquico de arriba hacia abajo. Es genial para el jefe y, a menudo, no es tan bueno para aquellos que son jefes. También es una gran parte de muchas sociedades mundiales que se remontan a los siglos. Pero ahora está dando paso a nuevas formas de pensar y administrar a las personas.
La gestión permisiva, que está en aumento, es un estilo de gestión en el que el jefe toma más asiento trasero. Hay muchas formas de enmarcar esto. La gestión permisiva puede significar desbloquear más creatividad de los trabajadores y obtener más comentarios de las líneas del frente. Puede significar hacer concesiones al talento para competir en una industria en particular. En cualquier caso, la gestión permisiva significa menos instrucción de arriba hacia abajo y microgestión.
¿Cómo se divide la gestión?
Sería difícil evaluar la cantidad de libros, artículos, podcasts y otras formas de contenido de liderazgo que se han dedicado a distinguir el liderazgo y la gestión como principios y prácticas. La distinción es un rico tropo del desarrollo organizacional que ha mantenido vivos a muchos paneles de conferencias y tiene tanta urgencia práctica como lo prometía filosófica.
Una distinción entre los dos es cronológico: el liderazgo generalmente establece una visión por delante de una organización que se resuelve en el futuro, mientras que la gerencia trabaja desde atrás e intenta mitigar y corregir y alinear una organización después de que los problemas ya se hayan presentado. Para usar una analogía, se podría decir que si el liderazgo está construyendo una hoguera para que las personas sigan, la gerencia está presentando incendios que comenzaron inesperadamente. El liderazgo establece una visión y ayuda a las personas a ejecutarla, y la gerencia ayuda a las personas a resolver las cosas.
Otra distinción es que, si bien un líder desarrolla activamente relaciones y guía a las personas en el contexto de estas relaciones para ejecutar de acuerdo con sus fortalezas, la gerencia suele ser más miope y evalúa a las personas de manera más unidimensional, de acuerdo solo con sus funciones. El liderazgo tiende a ver más a un empleado como un ser humano para inspirarse, mientras que la gerencia tiende a centrarse en las tareas, la estructura y la facilitación a expensas de ver a los empleados como productos básicos.
Independientemente de las numerosas aplicaciones de discusión, liderazgo y gestión son de naturaleza conductual, en el sentido de que dependen en gran medida de cosas que alguien hace (en lugar de ser simplemente aspectos de la personalidad de uno). Pero los comportamientos que constituyen el liderazgo y los comportamientos que constituyen la gestión, aunque similares en la superficie, son fundamentalmente diferentes en su enfoque. La implicación es que si una persona en una posición de liderazgo tiene la intención de ejecutar un liderazgo genuino en lugar de la gerencia, esta persona necesitará adoptar un conjunto radicalmente diferente de creencias y comportamientos para lograr esto. Pasando de manejar a liderazgo es más fundamental y paradigmático que agregar una nueva habilidad o dos. Requiere una pasión por la relación y la inspiración.
Uno de los temas más grandes y más consistentes que surgen en esta discusión en varias escuelas de pensamiento es el elemento humano que separa la gestión del liderazgo. Cuanto más apasionado sea un líder de crear conexiones humanas auténticas con los miembros del equipo, mejor puede atravesar la distancia entre la gerencia y el liderazgo. ¿Esto requiere que un líder sea extrovertido? En absoluto, la capacidad de ver a los seres humanos de una manera saludable (como personas con necesidades y sentimientos y no como objetos o productos) no está relacionado con el tipo de personalidad o la extroversión y es simplemente una forma de ver el mundo que cualquiera puede adoptar.
¿Qué es la gestión y sus tipos?
La gerencia se define como ese complejo de operaciones financieras económicas, conectadas y coordinadas entre sí, llevadas a cabo por los organismos corporativos de acuerdo con los objetivos a alcanzar.
Las operaciones de gestión se pueden dividir en:
Operaciones de financiamiento: a través de las cuales la Compañía adquiere los medios financieros (capital) necesarios para el desempeño de su actividad; Estas operaciones representan hechos de gestión externos. El capital adquirido puede ser de dos tipos dependiendo de la fuente de financiamiento:
El capital adecuado = está representado por las medias financieras proporcionadas por el propietario si la empresa es individual o por el accionista si la empresa es colectiva. El capital adecuado, también llamado capital de contribución, está compuesto por el SO. Conferencias (propietarios o accionistas). Pueden ser efectivo o en la naturaleza
Capital de terceros = consiste en todo el capital proporcionado por un tercero; representan préstamos hechos a la empresa y el prestamista se convierte en acreedor
Operaciones de transformación económica-económica: a través de las cuales la empresa implementa el proceso de producción combinando los factores de producción comprados; Representan la gestión interna.
Operaciones de desinversión: a través de las cuales se venden activos (bienes, productos terminados, etc.) o servicios; Representan hechos de gestión externos.
Al final de esta fase, la compañía regresa a los medios financieros previamente invertidos.
¿Cómo se organiza la gestión?
- 3) Proporcione una descripción general de cómo se necesita la estructura para implementar un plan de juego
Organizar es el proceso de ensamblaje y asignación de los recursos humanos, financieros, físicos, informativos y de otro tipo necesarios para lograr objetivos (Bateman y Snell, 2013). En este punto del proceso de gestión, se ha utilizado la función de planificación. La planificación debería haber dado como resultado un análisis en profundidad de los entornos internos y externos, así como en un plan de juego que fluye de ese análisis. Lo que es necesario ahora es poner una estructura en ese plan de juego y comprometer los recursos necesarios para lograr ese plan de juego. El propósito de la función de organización es hacer exactamente eso, hacer que los frutos del proceso de planificación cobren vida.
El término recurso puede conceptualizarse como cualquier elemento o activo que pueda usarse para ayudar a la organización o una función individual de manera efectiva. Los recursos son los que permiten que una organización funcione. Imagine una empresa sin dinero, sin personas, sin estructura, espacio de oficina, capacidad de comunicarse,
o incluso la autoridad para tomar decisiones. Este tipo de organización no tendría ningún medio para operar o funcionar de ninguna manera. Esto sería análogo a un automóvil sin motor, acceso a gasolina, un conductor o ruedas. Las organizaciones necesitan recursos humanos, financieros, físicos e informativos para hacerlos ir.
Los recursos humanos incluyen el personal que conforma la membresía de la organización. Para una corporación, esto significa los empleados pagados. Para un equipo de fútbol, este es la lista y el cuerpo técnico. Algunos estudiosos argumentan que el elemento humano de la organización es la fuente de ventaja competitiva (Hagen, Udeh y Wilkie, 2011). Los recursos humanos llevan a cabo el plan de juego. Hacen las llamadas telefónicas. Viajan para ver a los clientes. Conciliar el inventario. Toman las decisiones con respecto a las operaciones diarias. Aprovechar con éxito los recursos humanos significa primero contratar a las personas adecuadas. Una vez que tenga los recursos «correctos» adquiridos, la siguiente tarea es capacitarlos y, como veremos con la función líder de la gerencia, para motivarlos e inspirarlos. La cultura organizacional está bajo la gestión de los recursos humanos de la organización. La cultura puede ser una fuente de inmensa ventaja o un obstáculo para operar de manera efectiva.
¿Cuáles son los modelos de gestión Organizacional?
Los modelos de gestión del cambio son conceptos, teorías y metodologías que proporcionan un enfoque en profundidad para el cambio organizacional. Su objetivo es proporcionar una guía para hacer cambios, navegar por el proceso de transformación y garantizar que los cambios se acepten y se pongan en práctica.
Si esos cambios se aplican a los nuevos empleados que están aprendiendo los procesos de la empresa, los cambios de toda la empresa que involucran herramientas internas, cambios específicos del departamento o cualquier cosa intermedia, los marcos de gestión de cambios están diseñados para facilitar los cambios y, lo que es más importante, Para solidificar el cambio como la nueva norma.
Seguir un método probado para introducir y establecer un cambio aumentará su tasa de éxito de gestión de cambios. Existe una variedad de modelos establecidos; El desafío es encontrar el que funcione mejor para su situación.
Algunos modelos son más adecuados para los cambios a gran escala de toda la organización, como mover toda la gestión del cliente de una variedad de programas a un sistema centralizado dentro de Salesforce. Los cambios más pequeños, como alterar el formato de los informes de progreso mensual del cliente enviados por el departamento de marketing, podrían ser más adecuados para un modelo menos complejo.
Se ha demostrado que estos modelos principales son efectivos. Como considera cada uno, esté abierto a usar más de un método, a veces simultáneamente.
El modelo de cambio de 3 etapas de Lewin, desarrollado por Kurt Lewin, es popular gracias a su modelo trifásico que desglosa grandes cambios en trozos más manejables:
- Descongelar
¿Cuántos modelos organizacionales existen?
Hay muchos desafíos con este modelo, pero por nombrar algunos. La comunicación generalmente fluye de arriba a abajo, lo que significa que la innovación se estanca, el compromiso sufre y la colaboración es prácticamente inexistente. Este tipo de entorno está plagado de burocracia y es extremadamente lento. Esta es la razón por la cual la jerarquía es quizás la mayor vulnerabilidad para cualquier organización que aún lo emplee. Abre las puertas para que los competidores y los nuevos titulares se hagan cargo rápidamente. Tampoco se centra en la experiencia de los empleados en este tipo de estructura y, a medida que las organizaciones de todo el mundo exploran modelos organizacionales alternativos, los que todavía están atrapados con la jerarquía tendrán un tiempo tratando de atraer y retener a los mejores talentos. Este es el modelo que creo firmemente que está saliendo del mundo del trabajo y será reemplazado por uno de los modelos a continuación.
A diferencia de la jerarquía tradicional que generalmente ve la comunicación unidireccional y a todos en la cima con toda la información y el poder; Una estructura «más plana» busca abrir las líneas de comunicación y colaboración mientras elimina las capas dentro de la organización. Como puede ver, hay menos capas y esas flechas apuntan en ambos sentidos. Obviamente, una forma muy simplificada de ver este tipo de empresa, pero esperamos que se entere. Para organizaciones más grandes, este es el enfoque más práctico, escalable y lógico para implementarse en toda una empresa. Este es el modelo en el que se están moviendo la mayoría de las organizaciones medianas (y muchas medianas) en todo el mundo. Es cierto, alguna forma de jerarquía todavía existe dentro de este modelo, pero eso no es necesariamente algo malo en este caso. En las empresas más planas, todavía hay un fuerte enfoque en la comunicación y la colaboración, mejorando la experiencia de los empleados, desafiando el status quo en torno a los modelos de gestión tradicionales y similares. Pero en lugar de reinventar completamente a toda la empresa e introducir una nueva estructura y enfoque radicales para el trabajo, logra resultados similares en un término mucho más corto y con mucho menos esfuerzo y asignación de recursos.
A diferencia de cualquier otra estructura corporativa que exista, las compañías planas son exactamente eso… plano. Lo que significa que generalmente no hay títulos de trabajo, antigüedad, gerentes o ejecutivos. Todos son vistos como iguales. Las organizaciones planas también son llamadas o denominadas organizaciones autogestionadas (puede haber algunas diferencias, pero para nuestro caso las juntaremos). El ejemplo más famoso de esto proviene de Valve, la compañía de juegos responsable de clásicos como la vida media, el contra-strike, el portal y muchos otros. En Valve no hay títulos de trabajo y nadie te dice en qué trabajar. En cambio, todos los empleados de Valve pueden ver en qué proyectos se están trabajando y pueden unirse a cualquier proyecto que deseen. Si un empleado quiere comenzar su propio proyecto, entonces es responsable de obtener fondos y construir su equipo. Para algunos, esto suena como un sueño para otros, su peor pesadilla. No veo esto como algo práctico o escalable para organizaciones más grandes cuando pensamos en el futuro del trabajo. Las empresas más pequeñas y de tamaño mediano pueden operar en este tipo de entorno, pero cuando llega a organizaciones con miles de empleados, se vuelve desafiante.
En algún lugar entre las jerarquías y las organizaciones planas se encuentran fatrarquías. Este tipo de empresas son un poco de ambas estructuras. Pueden ser más jerárquicos y luego tener equipos ad-hoc para estructuras planas o pueden tener estructuras planas y formar equipos ad-hoc que están más estructurados en la naturaleza. Las organizaciones con este tipo de estructura son de naturaleza muy dinámica y pueden considerarse un poco más como una ameba sin una estructura constante. Este tipo de estructura puede funcionar dentro de cualquier tipo de empresa grande o pequeña. Sin embargo, se considera que se considera una flarerquía como una estructura más temporal que crea bolsas aisladas de nuevas estructuras cuando sea necesario, como en el caso de desarrollar un nuevo producto o servicio. Esto está comenzando a ser más común a medida que las organizaciones de todo el mundo invierten más tiempo y dinero en la creación de programas de innovación que miran más allá de un departamento establecido de I + D. No es difícil imaginar tener una estructura permanente como una «organización más plana» que luego brinda a los empleados la oportunidad de crear equipos especiales cuando sea necesario. Este modelo es bastante poderoso pero también más disruptivo que las otras estructuras exploradas. El principal beneficio aquí es el enfoque en la innovación, que es una ventaja competitiva bastante fuerte en el futuro del trabajo.
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