El propósito de la evaluación de opciones es determinar cuál de las posibles soluciones tiene el mejor retorno de la inversión (ROI). Debemos responder a estas preguntas:
- ¿La solución es razonable?
- ¿Son factibles los recursos (tiempo, financiación, tecnología)?
Una evaluación de opciones obliga al equipo del proyecto a poner sus ideas en papel para realizar un análisis y evaluar si vale la pena invertir las ideas o no. Evita el gasto infundado de esfuerzo, tiempo y dinero en soluciones que no son factibles o carecen de impacto.
A menudo, la (s) solución (s) final (s) final es un compromiso entre las necesidades conflictivas y entre las ventajas y las desventajas de las diversas opciones.
- ¿La solución es razonable?
- ¿Son factibles los recursos (tiempo, financiación, tecnología)?
Nota: Es posible que deba realizar un bucle desde la opción de solución a la implementación a través del experimento para confirmar los resultados.
¿Qué es evaluación de opciones?
La identificación de la opción es el proceso de lluvia de ideas sobre tantos enfoques creativos para un conflicto posible. La evaluación, en este contexto, considera cada opción a su vez para determinar qué táctica (s) y estrategia deben usarse para abordar, y con suerte resolver, una disputa particular.
Cualquiera que esté pensando en tratar de resolver un conflicto o que ya esté involucrado en un proceso de resolución de conflictos.
La identificación de la opción es un paso esencial en el proceso de resolución de conflictos. Para responder de manera más efectiva, los disputantes deberían examinar todas las opciones que podrían avanzar potencialmente sus intereses, no solo la solución más obvia o la (s) (s) a la mente por primera vez. Si bien el término «identificación de opciones» a menudo se piensa en términos de opciones sustantivas, también se aplica a las opciones de procedimiento. En otras palabras, al comienzo de un conflicto, las partes deben decidir si participar en el conflicto o no. Si deciden participar, deben examinar las opciones con respecto a cómo participar (por ejemplo, negociación, mediación, arbitraje, demanda, etc.). Si las cosas van de una manera inesperada, es posible que se necesiten repetir la identificación y la evaluación de las opciones, por lo que los disputantes pueden calcular qué hacer a continuación, dadas las condiciones cambiadas.
El objetivo es crear tantas alternativas razonables como sea posible. Esto se puede hacer unilateralmente (es decir, solo cada lado), bilateral o multilateralmente (disputantes que trabajan juntos). Los terceros pueden ayudar con este proceso, que es un paso estándar en la mediación o los procesos de construcción de consenso facilitados
¿Cómo se hace la evaluación?
- Nivel de participación en la evaluación (por ejemplo, obtener datos de los participantes, probar los resultados, establecer un grupo de asesoramiento, participación en la decisión de temas clave para la evaluación, control sobre los hallazgos, por ejemplo, lo que dijo y cómo informó, etc.);
- confidencialidad de los resultados (por ejemplo, ¿el proceso estará abierto a un escrutinio público completo?);
- Temas y preguntas principales que deben cubrir la evaluación (¿qué se verá? Vea la sección «¿Qué debería cubrir» arriba)?
- investigación de escritorio (por ejemplo, revisar toda la documentación producida por el programa);
- observación (por ejemplo, asistencia a los talleres; escuchando los debates en línea);
- entrevistas (por ejemplo, con participantes, equipo de consultores, comisionados del trabajo);
- cuestionarios a los participantes (por ejemplo, por teléfono o en línea);
- trabajo en grupo (por ejemplo, reflexiones grupales sobre el progreso);
- en línea (por ejemplo, comentarios sobre el progreso a través de varios grupos de discusión en línea).
Deberá hacer ejercicio cuándo debe recopilar mejor los datos, por ejemplo:
- Nivel de participación en la evaluación (por ejemplo, obtener datos de los participantes, probar los resultados, establecer un grupo de asesoramiento, participación en la decisión de temas clave para la evaluación, control sobre los hallazgos, por ejemplo, lo que dijo y cómo informó, etc.);
- confidencialidad de los resultados (por ejemplo, ¿el proceso estará abierto a un escrutinio público completo?);
- Temas y preguntas principales que deben cubrir la evaluación (¿qué se verá? Vea la sección «¿Qué debería cubrir» arriba)?
- investigación de escritorio (por ejemplo, revisar toda la documentación producida por el programa);
- observación (por ejemplo, asistencia a los talleres; escuchando los debates en línea);
- entrevistas (por ejemplo, con participantes, equipo de consultores, comisionados del trabajo);
- cuestionarios a los participantes (por ejemplo, por teléfono o en línea);
- trabajo en grupo (por ejemplo, reflexiones grupales sobre el progreso);
- en línea (por ejemplo, comentarios sobre el progreso a través de varios grupos de discusión en línea).
También deberá decidir de quién desea recopilar datos. En un ejercicio de participación pública, generalmente querrá obtener datos de lo siguiente:
- Nivel de participación en la evaluación (por ejemplo, obtener datos de los participantes, probar los resultados, establecer un grupo de asesoramiento, participación en la decisión de temas clave para la evaluación, control sobre los hallazgos, por ejemplo, lo que dijo y cómo informó, etc.);
- confidencialidad de los resultados (por ejemplo, ¿el proceso estará abierto a un escrutinio público completo?);
- Temas y preguntas principales que deben cubrir la evaluación (¿qué se verá? Vea la sección «¿Qué debería cubrir» arriba)?
- investigación de escritorio (por ejemplo, revisar toda la documentación producida por el programa);
- observación (por ejemplo, asistencia a los talleres; escuchando los debates en línea);
- entrevistas (por ejemplo, con participantes, equipo de consultores, comisionados del trabajo);
- cuestionarios a los participantes (por ejemplo, por teléfono o en línea);
- trabajo en grupo (por ejemplo, reflexiones grupales sobre el progreso);
- en línea (por ejemplo, comentarios sobre el progreso a través de varios grupos de discusión en línea).
Y, finalmente, considere qué datos desea, que probablemente incluirá:
- Nivel de participación en la evaluación (por ejemplo, obtener datos de los participantes, probar los resultados, establecer un grupo de asesoramiento, participación en la decisión de temas clave para la evaluación, control sobre los hallazgos, por ejemplo, lo que dijo y cómo informó, etc.);
- confidencialidad de los resultados (por ejemplo, ¿el proceso estará abierto a un escrutinio público completo?);
- Temas y preguntas principales que deben cubrir la evaluación (¿qué se verá? Vea la sección «¿Qué debería cubrir» arriba)?
- investigación de escritorio (por ejemplo, revisar toda la documentación producida por el programa);
- observación (por ejemplo, asistencia a los talleres; escuchando los debates en línea);
- entrevistas (por ejemplo, con participantes, equipo de consultores, comisionados del trabajo);
- cuestionarios a los participantes (por ejemplo, por teléfono o en línea);
- trabajo en grupo (por ejemplo, reflexiones grupales sobre el progreso);
- en línea (por ejemplo, comentarios sobre el progreso a través de varios grupos de discusión en línea).
Los datos recopilados pueden evaluarse en varios marcos analíticos, incluida la prueba de los datos:
- Nivel de participación en la evaluación (por ejemplo, obtener datos de los participantes, probar los resultados, establecer un grupo de asesoramiento, participación en la decisión de temas clave para la evaluación, control sobre los hallazgos, por ejemplo, lo que dijo y cómo informó, etc.);
- confidencialidad de los resultados (por ejemplo, ¿el proceso estará abierto a un escrutinio público completo?);
- Temas y preguntas principales que deben cubrir la evaluación (¿qué se verá? Vea la sección «¿Qué debería cubrir» arriba)?
- investigación de escritorio (por ejemplo, revisar toda la documentación producida por el programa);
- observación (por ejemplo, asistencia a los talleres; escuchando los debates en línea);
- entrevistas (por ejemplo, con participantes, equipo de consultores, comisionados del trabajo);
- cuestionarios a los participantes (por ejemplo, por teléfono o en línea);
- trabajo en grupo (por ejemplo, reflexiones grupales sobre el progreso);
- en línea (por ejemplo, comentarios sobre el progreso a través de varios grupos de discusión en línea).
¿Cómo se evalúa una decisión?
Una decisión defectuosa puede costarle un trabajo o incluso sacar a su empresa del negocio, por lo que paga para usar cualquier cosa que lo ayude a tomar mejores decisiones, como herramientas de evaluación de decisiones. Estas herramientas están diseñadas para organizar y dirigir su proceso de pensamiento en la decisión. También proporcionan una crónica de las opciones disponibles en ese momento y por qué tomó la decisión. Como registro del proceso de pensamiento, se pueden usar para evaluar los resultados de su decisión.
Antes de emplear herramientas de toma de decisiones para ayudarlo a tomar una buena decisión, establezca el objetivo que desea lograr. Dichos objetivos pueden incluir reducir los costos, aumentar la eficiencia, obtener el mejor valor de rendimiento en relación con el costo, aumentar la productividad del volumen o simplemente seleccionar el equipo, la persona o el software adecuados para el trabajo. Una vez que tenga claro su objetivo, use herramientas de toma de decisiones para evaluar sus opciones. Estas herramientas producen registros de cómo tomó su decisión. Puede usarlos más tarde para evaluar los resultados de esa decisión con respecto a cómo satisfizo su objetivo.
La evaluación del potencial de su decisión se puede hacer aplicando el análisis FODA. Esto significa analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con respecto a la pregunta en cuestión. Primero, enumere las opciones de las que debe tomar una decisión. Examine las fortalezas y debilidades de cada opción y las oportunidades y amenazas que plantea. Compare cada opción contra los demás para llegar a la mejor opción. Si ya se ha tomado una decisión, aplique este proceso para evaluar los resultados de esa decisión. Por ejemplo, el análisis FODA se puede utilizar para decidir qué programas de computadora comprar para su negocio. También se puede utilizar para evaluar la contribución realizada por los programas que ya están en uso.
Un árbol de decisión es un método para llegar a una decisión al mapear las consecuencias de cada opción posible. Comience con el primer nodo de decisión, como qué computadoras comprar para su empresa. Dibuje líneas de ramificación del nodo de decisión inicial: una que indique la compra de computadoras Mac, otra para computadoras basadas en Windows. Las líneas de ramificación de esos nodos pueden ser computadoras portátiles o escritorios. Las siguientes ramas presentan un desglose adicional de las capacidades de cada modelo, con sucursales adicionales que indican su aplicabilidad a su negocio. El último paso es volver a través del diagrama e ingresar costos y beneficios para cada opción hasta que alcance una combinación de costo y valor que mejor se adapte a sus necesidades. Al evaluar los resultados de su decisión, regrese a través del árbol de decisión en busca de fallas. Esto puede mostrarle si la decisión podría haber sido más efectiva si haya seguido un camino diferente, o si tomó la mejor decisión dadas las opciones del momento.
El análisis de costo-beneficio implica un examen detallado de los costos de todas las opciones en relación con sus beneficios esperados. Es similar en el resultado del árbol de decisión, pero no traza toda la cadena de decisiones que conducen a la decisión principal. Enumere sus opciones, como comprar maquinaria nueva, restaurar su maquinaria existente o no hacer nada. El costo de las máquinas nuevas puede estar justificada por una productividad adicional que conduce a mayores ingresos. La renovación de máquinas viejas puede costar menos, pero la producción seguirá siendo la misma. Retrasar la actualización de la maquinaria podría tener una consecuencia negativa si las máquinas se rompen durante el tiempo máximo de producción. Evalúe sus opciones entre sí en función de la relación de costo de beneficio para cada opción y su aplicabilidad a su objetivo. Al evaluar los resultados de su decisión, regrese para confirmar la precisión de sus supuestos de costo-beneficio.
¿Cómo se evalua una decisión?
Tomar decisiones para su pequeña empresa puede parecer requerir sabiduría más allá de sus capacidades. Sin embargo, si es metódico sobre su proceso de toma de decisiones, existe una mejor posibilidad de que sus determinaciones resultantes conduzcan al éxito. Para garantizar que sus decisiones beneficien a su empresa, evaluar adecuadamente su efectividad lo ayudará a saber si debe mantenerse en el camino o realizar cambios posteriores.
Como propietario de un negocio, se enfrenta a una variedad de decisiones todos los días. Algunos son importantes y afectan el curso del futuro de su empresa, mientras que otros no son tan vitales, sino que deben ser reconocidos. Para problemas menores, el pensamiento y la experiencia rápidos pueden dirigir su respuesta. Sin embargo, los asuntos que necesitan más pensamiento y discernimiento deben analizarse de cerca. Debe identificar el problema que requiere una decisión. Es posible que haya encontrado un problema que necesita resolverse, pero tras un análisis más cercano, ha identificado una situación subyacente que necesita ser abordada. Por ejemplo, si un cliente se queja de un servicio inadecuado, puede no ser culpa de su empleado, sino más bien la mala implementación de una política de la empresa.
Una vez que haya identificado adecuadamente la decisión que debe tomarse, determine si la solución se aislará a una situación o se convertirá en una política de toda la empresa. Si su decisión afectará a los empleados y clientes a través de cambios integrales en sistemas o procesos, solicite información de la administración. Haga una lista de las ventajas y desventajas de las decisiones viables. Proyecte el impacto de la decisión a sus ventas, ingresos y ganancias. Incluso las decisiones menores que no son de gran alcance deben considerarse cuidadosamente en caso de que la implementación afecta a otras áreas de negocios.
Es posible que tenga la tentación de implementar una decisión importante antes de realizar un análisis de sus méritos. Su visión como propietario experimentado de una pequeña empresa puede darle la confianza de que está tomando la decisión correcta sin pensar en las ramificaciones. En lugar de ser apresurado, considere cuidadosamente todos los aspectos de su decisión y su aplicación. Si está cambiando una política de empresa, notifique a sus empleados y reúnase con ellos para responder preguntas y discutir la estrategia de implementación. Si los clientes se ven afectados, envíe cartas y publique un aviso en su sitio web explicando los cambios y beneficios involucrados. Tenga confianza en su decisión para que otros no cuestionen su validez.
¿Que se entiende por evaluar una decisión?
Cuando las personas juzgan la calidad de las decisiones de los líderes, tienden a centrarse mucho más en los resultados que en las intenciones. Por ejemplo, juzgan las decisiones de contratación no sobre la base de si la decisión se tomó cuidadosamente o de manera justa, sino sobre si el nuevo empleado funciona bien. Juzgan la calidad de una decisión del producto sobre si el producto fue bien recibido en el mercado, en lugar de la calidad del proceso que condujo a la decisión en primer lugar.
Como resultado, esta tendencia afecta a prácticamente todos los seres humanos. Al evaluar las acciones de los demás, la mayoría de las personas se centran más en el resultado de las decisiones que en las intenciones, un fenómeno que los psicólogos llaman sesgo de resultado. Una decisión, como tomarse el tiempo para revisar los datos de desempeño de un empleado y proporcionar comentarios cuidadosamente, a menudo se considera que es de menor calidad cuando conduce a un resultado pobre, en lugar de un buen,.
El sesgo de resultado es costoso para las organizaciones. Hace que los empleados y los líderes sean culpados por los resultados negativos, incluso cuando tenían buenas intenciones y utilizaron un proceso de toma de decisiones reflexivo, considerando toda la información que debe tenerse en cuenta.
Las organizaciones y sus líderes pueden beneficiarse de comprender cómo ayudar a las personas a mirar más allá de los resultados finales. Ovul Sezer y Max Bazerman de Harvard, Ting Zhang de Columbia, y yo decidimos investigar las posibles formas de eliminar (o al menos reducir) el sesgo de resultado. Nos centramos en dos posibles soluciones: evaluar múltiples escenarios simultáneamente en lugar de en secuencia para evaluar mejor la calidad de la decisión de una persona y destacar el papel de las intenciones durante el proceso de evaluación.
Primero, en una serie de estudios, pedimos a varios grupos de participantes que evaluaran situaciones en las que un individuo que quería ser justo obtuvo un resultado desfavorable, un individuo con intenciones egoístas obtuvo un resultado favorable, o ambos individuos fueron evaluados conjuntamente. Esperábamos que cuando los evaluadores tuvieran la oportunidad de comparar a los participantes bien intencionados y egoístas de cara a cara, los evaluadores darían más peso a las intenciones de los individuos que con sus resultados, en comparación con los evaluadores que solo se centraron en una de las personas.
Artículos Relacionados:
