El modelo sigue un proceso muy simple de siete pasos:
Reúna personas que estén familiarizadas con los detalles del problema y con el proceso que está tratando de solucionar. Incluya a alguien que actúe como facilitador, que puede mantener al equipo enfocado en identificar contramedidas efectivas.
Si puede, observe el problema en acción. Discuta con su equipo y escriba una declaración de problema breve y clara en la que todos están de acuerdo. Por ejemplo, «el equipo A no cumple con sus objetivos de tiempo de respuesta» o «El lanzamiento de software B dio como resultado demasiadas fallas de reversión».
Luego, escriba su declaración en una pizarra o una nota pegajosa, dejando suficiente espacio a su alrededor para agregar sus respuestas a la pregunta repetida, «¿Por qué?»
Pregúntele a su equipo por qué está ocurriendo el problema. (Por ejemplo, «¿Por qué el equipo no cumple con sus objetivos de tiempo de respuesta?»)
Preguntando «¿Por qué?» Suena simple, pero responderlo requiere un pensamiento serio. Busque respuestas que se basen en realidad: deben ser cuentas de cosas que realmente han sucedido, no conjeturas de lo que podría haber sucedido.
Esto evita que 5 por qué se conviertan en un proceso de razonamiento deductivo, que puede generar una gran cantidad de causas posibles y, a veces, crear más confusión a medida que persigue problemas hipotéticos.
Puede aprender otras 44 habilidades de resolución de problemas, como esta, uniéndose al club Mind Tools.
Los miembros de su equipo pueden encontrar una razón obvia por la cual, o varios plausibles. Registre sus respuestas como frases sucintas, en lugar de como palabras individuales o declaraciones largas, y escríbalas a continuación (o además) su declaración de problemas. Por ejemplo, decir que «el volumen de llamadas es demasiado alto» es mejor que un vago «sobrecargado».
¿Cuál es la técnica de los 5?
Smith exhibe un buen juego de pies, después de un paso alargado hacia la brecha B con un paso de tartamudeo corto, manteniendo al bloqueador fuera de balance. Aprovechando el tackle ofensivo tambaleante, el defensor rasga un uppercut a través del brazo extendido del liniero, liberando en el campo y enjuagando al quarterback fuera del bolsillo.
Usando su velocidad para atacar al bloqueador, Smith multiplica la maniobra de natación en su tercer paso. El tackle ofensivo en retirada está atrapado con rodillas cerradas. Manteniendo el movimiento de campo de campo con poca resistencia, Smith está en posición de conducir el bloque de ayuda desde el guardia ofensivo cercano hacia atrás hacia el camino del QB que interrumpe el pase.
En este clip del borrador del perfil de la selección de la segunda ronda de St. Louis Rams, Rob Havenstein, Filipiak diagnostica la forma de bloqueo adecuada contra un extremo defensivo que utiliza 5 técnicas:
La estatura masiva de Havenstein le permite anclar el borde de la línea ofensiva en protección de pase y los corredores de pases basados en la pared con relativa facilidad:
Arriba, el tackle derecho se desliza limpiamente para cumplir con el extremo defensivo de la técnica 5, utilizando un golpe interno rápido al esternón en concierto con una base amplia para apoyar su parte superior del cuerpo. Mientras que el corredor de pases hace un leve avance del avance, Havenstein controla la situación al mantener la cadera interna del defensor centrada en su cuerpo, guiando hábilmente el poder de la marca.
¿Quién creó el método de los 5 Porque?
Excavando para la causa raíz (Six Sigma Forum Magazine) Six Sigma Training cubre cinco herramientas de identificación populares, incluidas las cinco técnicas de Whys, porque generalmente se pasan por alto algunos aspectos de estas herramientas, como cuándo y dónde detenerse y cómo diferenciar múltiples causas a través de las causas múltiples. Un sistema de pesaje que evita la pérdida de enfoque.
El arte del análisis de la causa raíz (progreso de la calidad) Un cinturón de fondo maestro analiza el proceso, los beneficios y los problemas de usar la técnica de cinco Whys para el análisis de causa raíz.
Cinco Whys y A Why Not (Progress de calidad) Este artículo discute agregar un «¿Por qué no?» Pregunta a la línea de cuestionamiento cinco porqués, argumentando que el método mejorará significativamente mientras mantendrá la simplicidad del método original.
¿Por qué preguntar por qué? (Progreso de calidad) El uso de la técnica Five Whys es valiosa para descubrir causas latentes porque identificarlas temprano puede prevenir otros problemas organizacionales.
Convirtiendo ‘quién’ en ‘cómo’ (progreso de calidad) Cuando las cosas salen mal, el objetivo debe ser alejarse de tratar de determinar «quién» tenía la culpa y la transición rápidamente a una mentalidad de resolución de problemas de «cómo» hacer las cosas mejor.
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¿Cómo se inicia la técnica de los 5 Porque?
Tan pronto como se identifique el problema o la situación (y se tratan todas las preocupaciones inmediatas), invite a cualquier persona en el equipo que se viera afectado o notó que el problema participó en una reunión de 5 por qué. Como equipo remoto, mantenemos el nuestro a través de Zoom.
El 5 Whys Master dirigirá la discusión, preguntará a los 5 Whys y asignará la responsabilidad de las soluciones que presenta al grupo. El resto de los involucrados responderán esas preguntas y discutirán.
En nuestra experiencia, cualquiera puede ser 5 Whys Master: no hay calificaciones especiales y no tiene que ser el líder del proyecto o el creador del problema. También hemos descubierto que es una buena idea que el 5 Whys Master tome notas para la reunión, a menos que le gustaría asignar a alguien más a esto.
Excave al menos cinco niveles en el problema con cinco niveles de «por qué». ¡Esto parece ser la parte más simple, pero de hecho puede ser un poco complicada! Para empezar, hacer la pregunta correcta, el primero por qué, parece ser la clave.
Cuando realizamos nuestros 5 por qué, puede sentirse natural y casi beneficioso seguir todos los caminos potenciales y ser realmente integral. Sin embargo, esto puede ampliar el alcance de cuánto aprendizaje y acciones correctivas deben ocurrir. Esto está destinado a ser un proceso «delgado» en el que elegir una ruta nos permite realizar solo la cantidad de acciones correctivas necesarias para resolver un problema.
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