Michael Leboeuf, profesor de negocios y autor de cómo ganar clientes y mantenerlos de por vida
Cada negocio exitoso en realidad ofrece lo que promete a sus clientes. Hay un término para una persona que toma el dinero de otras personas sin ofrecer un valor equivalente: «Artista de estafas».
La entrega de valor implica todo lo necesario para garantizar que cada cliente que paga sea un cliente feliz: procesamiento de pedidos, gestión de inventario, entrega/cumplimiento, solución de problemas, atención al cliente, etc. Sin entrega de valor, no tiene un negocio.
Las mejores empresas del mundo ofrecen el valor que han prometido a sus clientes de una manera que supere las expectativas del cliente. A los clientes les gusta obtener los beneficios de sus compras de manera rápida, confiable y consistente.
Cuantos más felices creen un negocio, más probabilidades es que esos clientes comprarán nuevamente a la empresa. Los clientes felices también aumentan la probabilidad de que otros sobre lo que haces, mejorando tu reputación y atrayendo aún más clientes potenciales.
Las empresas exitosas satisfacen a sus clientes la mayor parte del tiempo en medio de un entorno cambiante. Las empresas fallidas no logran hacer felices a sus clientes, perderlos y finalmente fracasan.
Una educación empresarial de clase mundial en un solo volumen. Aprenda los principios universales detrás de cada negocio exitoso, luego use estas ideas para ganar más dinero, hacer más y divertirse más en su vida y trabajo.
¿Qué es una entrega de valor en Scrum?
Necesitamos definir qué es un valor antes de pensar en cómo realizar la entrega impulsada por el valor en el desarrollo de software ágil. El valor podría definirse en términos de beneficio monetario, adherencia al cumplimiento, una respuesta a la competencia en el mercado, etc. El valor del término puede diferir para cada cliente en función de lo que el cliente espera que el producto/software logre. El producto final de un proyecto es un valor para el cliente.
En la forma ágil de gestión de proyectos, siempre se priorizan los requisitos en función de lo que agrega más valor a la entrega del cliente. Para proyectos con beneficios monetarios, el valor se calcula comúnmente utilizando métodos como retorno de la inversión (ROI), tasa de rendimiento interna (TIR) y valor presente neto (VPN).
La entrega basada en el valor es una combinación de valor agregado y actividades de reducción del riesgo. La entrega basada en el valor se puede lograr siguiendo algunas mejores prácticas como se muestra a continuación:
- Valor de identidad, valor monetario, valor competitivo, etc.
- Priorice los requisitos para que se entregue el alto valor al cliente rápidamente.
- Entregue el valor al cliente de manera iterativa para que el retorno de la inversión (ROI) sea rápido.
- Reciba los comentarios y el trabajo en cosas que necesitan mejoras, que pueden proporcionar más valor al cliente
- La colaboración con todos los interesados es la clave para identificar lo que agrega más valor al proyecto general, al cliente y a todo el proceso.
- Revisión de lo que se entrega en cada iteración. Los requisitos del proyecto, el entorno a su alrededor sigue cambiando. Necesitamos tener un ojo sobre lo que está cambiando, volver a mirar las prioridades y reordenarlas.
- Identificar riesgos y tener un plan para reducirlos en el curso del desarrollo. Los riesgos son antivalores y tienen el potencial de reducir el valor entregado al cliente.
- Cada vez que existe un nuevo requisito, debe compararse con toda la lista de prioridades para que no desviemos en nuestro objetivo de proporcionar el mayor valor al cliente. Si el nuevo requisito agrega más valor a la entrega, eso debería pasar a la lista de prioridades.
- Necesitamos ver cuáles son las características mínimas comercializables (MMF) que deberían estar allí en las primeras versiones para aumentar potencialmente el valor entregado al cliente.
- Experimente temprano para que fallemos rápido y repensemos nuestro enfoque muy temprano en la etapa de desarrollo.
- La retroalimentación de cada valor priorizado se puede rastrear a través de la creación de prototipos, la simulación, proporcionar demostración, etc.
La entrega basada en el valor supera la entrega de impulso del plan de muchas maneras:
- Valor de identidad, valor monetario, valor competitivo, etc.
- Priorice los requisitos para que se entregue el alto valor al cliente rápidamente.
- Entregue el valor al cliente de manera iterativa para que el retorno de la inversión (ROI) sea rápido.
- Reciba los comentarios y el trabajo en cosas que necesitan mejoras, que pueden proporcionar más valor al cliente
- La colaboración con todos los interesados es la clave para identificar lo que agrega más valor al proyecto general, al cliente y a todo el proceso.
- Revisión de lo que se entrega en cada iteración. Los requisitos del proyecto, el entorno a su alrededor sigue cambiando. Necesitamos tener un ojo sobre lo que está cambiando, volver a mirar las prioridades y reordenarlas.
- Identificar riesgos y tener un plan para reducirlos en el curso del desarrollo. Los riesgos son antivalores y tienen el potencial de reducir el valor entregado al cliente.
- Cada vez que existe un nuevo requisito, debe compararse con toda la lista de prioridades para que no desviemos en nuestro objetivo de proporcionar el mayor valor al cliente. Si el nuevo requisito agrega más valor a la entrega, eso debería pasar a la lista de prioridades.
- Necesitamos ver cuáles son las características mínimas comercializables (MMF) que deberían estar allí en las primeras versiones para aumentar potencialmente el valor entregado al cliente.
- Experimente temprano para que fallemos rápido y repensemos nuestro enfoque muy temprano en la etapa de desarrollo.
- La retroalimentación de cada valor priorizado se puede rastrear a través de la creación de prototipos, la simulación, proporcionar demostración, etc.
¿Qué es una entrega de valor?
Cuando leemos el término «entrega de valor», generalmente pensamos en el valor para el cliente, en términos de calidad, costo, tiempo y otras cosas asociadas con él.
Definitivamente, la entrega de valor al cliente es para lo que existe una organización, de lo contrario, ¿cuál es la razón? Cada cliente llega a un negocio por valor a cambio del precio. De hecho, sería aconsejable decir que una empresa no es más que un sistema de entrega de valor. Si una empresa no puede entregar ningún valor; Pronto desaparecerá.
El valor que ofrece un negocio es un concepto bien entendido. Sin embargo, me gustaría extender este término para incluir el valor que se entrega en cada nivel de una organización. Ya sea en un empleado, un departamento, o en una división de la organización que atiende a otras divisiones.
Veamos cuál es la entrega de valor en cada nivel de un negocio.
Como se discutió anteriormente, este es un concepto bien establecido. Se establece una empresa para entregar valor (y a su vez aliviar el dolor) para sus clientes. Una organización identifica un problema que existe. Se diseña una solución y se crean ofrendas. Luego sigue el marketing, las ventas y la entrega eventual de un producto o servicio a cambio del precio.
Los clientes comparan el valor prometido por esta organización frente a los productos o servicios existentes disponibles por otros proveedores. Un cliente puede probar el piloto/muestra y luego decidir ir al intercambio. Si el valor es superior y continuo (y como prometido o más), el negocio es repetitivo a menos que el valor disminuya u otra organización pueda superar el valor. Este es un ciclo continuo de identificación de valor, diseño de productos/servicios y entrega mezclada con la competencia continua.
¿Quién entrega el producto en Scrum?
Si desea construir una tecnología, especialmente a nivel empresarial, tiene varios enfoques diferentes para elegir. La lista no es infinita, pero es lo suficientemente largo como para ser una maraña de acrónimos: V-Modelo, Rup, Rad… Cada modelo tiene sus propias fortalezas y debilidades, pero en PSG, somos grandes fanáticos de la entrega de productos ágiles.
¿Qué es la entrega de productos ágiles? Es un modelo de desarrollo de software iterativo y colaborativo y entrega de productos que crea pequeños elementos funcionales de proyectos y productos más grandes de una pieza a la vez. Y funciona porque Agile ofrece una metodología diseñada para explicar el principio fundamental del universo: las cosas cambian. Y en proyectos de TI, las cosas cambian todo el tiempo.
Según un informe del Instituto de Gestión de Proyectos (PMI), la mitad de todos los proyectos de TI en un año determinado sufren de «alcance o cambios no controlados en el alcance del proyecto», y el 31% de los proyectos no cumplieron con sus objetivos. Ese es casi un tercio de todos los proyectos que no pueden estar a la altura, lo que representa una gran pérdida en el tiempo, la energía y el dinero para la compañía. ¿Y el culpable? Con demasiada frecuencia, es porque cuando llegaron al final de un proyecto, los requisitos cambiaron.
Es por eso que Agile es un gran enfoque para el desarrollo de software y la gestión de proyectos. Permite los cambios inevitables en los resultados y requisitos de un producto. En los modelos de desarrollo de cascadas, los proyectos se asignan de principio a fin, antes de que la primera línea de código llegue a la pantalla. Cada paso del proceso se describe en fases lineales, y cada paso depende de la fase previa del desarrollo. Los entregables se terminan secuencialmente y los flujos de progreso (como una cascada) en una sola dirección. Este proceso ciertamente puede ser efectivo, pero también puede ser agotador e inflexible.
En contraste, la planificación ágil funciona precisamente porque no intenta mapear todo en detalle. Donde la cascada mapea toda la ruta, Agile se enfoca en los siguientes pasos y luego se detiene para evaluar. Es como la vieja broma: «¿Cómo se comen un elefante? Un bocado a la vez «. En lugar de centrarse en el producto final que abarca que cubra una gran variedad de rarezas y expectativas, Agile se centra en la entrega de piezas de funcionalidad incrementales que son utilizables y confiables.
¿Cómo se entrega valor?
Después de haber seleccionado una propuesta de valor particular, debe considerarse que esta proposición se «eco» en todo el sistema comercial para garantizar que cada actividad de la compañía sirva para reforzar el valor elegido. Las nuevas propuestas de valor ciertamente pueden conducir a una estrategia ganadora, pero también puede hacer eco superior de una propuesta de valor más ordinaria. El sistema de entrega de valor es un marco útil para evaluar este proceso de eco.
Tradicionalmente, los gerentes desglosan sus sistemas comerciales en términos de producción. «Paso uno: cree el producto. Paso dos: Haga el producto. Paso tres: Vender el producto». Esto puede ser útil para proyectos del lado de la producción, como el corte de costos. Pero si está tratando de ofrecer una propuesta de valor convincente, tiene más sentido dividir el sistema comercial en etapas orientadas al cliente: elegir el valor, proporcionar el valor y comunicar el valor al cliente. Un sistema comercial desglosado se denomina sistema de entrega de valor, y al prepararlo, debería poder describir el papel que juega cada departamento y empleado en una o más de estas tres tareas relacionadas con el valor (Anexo 5). Solo entonces puede estar seguro de que su propuesta de valor elegida impregna cada capa de su organización.
Recuerde, la estrategia ganadora es a menudo la que mejor implementa su propuesta de valor, no la que la propuesta tiene el mayor atractivo. La buena ejecución proporciona su propio obstáculo para la imitación porque es difícil de lograr. Si una organización toma en serio el sistema de entrega de valor, sus gerentes pueden pedirle a cada departamento que contribuya a la medida de valor elegida. Esto puede significar que el lado de la fabricación debe comprometer su registro de rentabilidad para permitir la introducción de una nueva fórmula o que la agencia de publicidad debe desarrollar publicidad que comunique la propuesta de valor en lugar de buscar una idea potencialmente galardonada pero irrelevante. Cada enlace en la cadena estará menos inclinado a perseguir sus propios objetivos parroquiales y más probabilidades de cumplir con el objetivo general de la unidad: agregar los tipos de valor correctos para los segmentos de los clientes correctos.
Michael Lanning es alumno de la oficina de McKinsey en Atlanta, y Edward Michaels es director en la oficina de Atlanta. Este artículo está adaptado de un documento de personal de McKinsey con fecha de junio de 1988.
En los círculos de política económica en Washington y Europa, la «competitividad» es la palabra del momento. Y los gerentes senior, que luchaban con este problema mucho antes de que los políticos lo hicieran, están buscando modelos que puedan enseñarles la mejor manera de jugar el nuevo juego competitivo. Con pocas excepciones, los modelos que han encontrado son japoneses.
¿Cómo se entrega el valor?
Wikihow es un «wiki», similar a Wikipedia, lo que significa que muchos de nuestros artículos están coescritos por múltiples autores. Para crear este artículo, 10 personas, algunas anónimas, trabajaron para editarlo y mejorarlo con el tiempo.
Una de las razones más comunes para el fracaso de una empresa comercial, grande o pequeña, es su incapacidad para ofrecer valor a los clientes. El concepto de valor es una de esas cosas que es simple y compleja. Simple porque solo tiene tres componentes; complejo porque solo puede ser definido por el cliente y puede incluir conceptos tangibles e intangibles, como percepciones y opiniones. Este artículo es intencionalmente simplista, para introducir los conceptos en su forma más básica.
- Si se trata de un lavado de autos, el automóvil tiene que terminar limpio.
- Si se trata de un servicio de arado de nieve, el cliente debe poder atravesar el camino que avanzó a medida que el cliente definió.
- Si se trata de un teléfono celular, el teléfono debe poder recibir una señal, el cliente debe poder marcar un número y conectarse a alguien en el otro extremo de la llamada.
- Si un informe de la computadora, el cliente deberá poder hacer clic en un botón en la pantalla, el informe debe salir de la impresora y debe ser completa y correcta.
- El lavado de autos, por ejemplo, debe estar abierto en el momento en que el letrero dice que el negocio estará abierto, y debe ser capaz de manejar la demanda de su uso, de lo contrario, la línea crecerá mucho, los clientes se cansarán de esperar y lo harán abandonar.
- El servicio debe ser tan seguro como el cliente espera; No hay riesgos indebidos para el conductor o los pasajeros, por ejemplo.
- Si el servicio falla, debe restaurarse dentro del período de tiempo que el cliente considera razonable, de lo contrario, el cliente irá a buscar otro lavado de autos.
- Los mismos conceptos se aplican a todos los demás bienes y servicios. Deben estar tan disponibles como el cliente considera apropiado, proporcionar la capacidad adecuada para satisfacer la demanda del cliente, ser tan seguros como el cliente espera que sean y tan continuos como el cliente lo considere razonable.
- Algunos clientes comprarán sobre la base de la percepción de confiabilidad, creada a través de experiencias personales y/o boca a boca.
- Algunos se centrarán en el precio.
- Algunos se centrarán en la capacidad o la comodidad del interior.
- Algunos quieren velocidad, otros piensan que nunca puede haber suficientes airbags en un vehículo en movimiento.
- La estrategia se trata de decidir qué ofrecerá que sea de valor para los clientes potenciales, cómo se entregará ese valor y cómo convencerá al cliente de que el valor que el cliente desea debe obtenerse de usted. En resumen, se trata de definir la propuesta de valor.
- El marketing se trata de comunicar la estrategia y la propuesta de valor a un cliente de una manera que les haga querer comprarle el servicio o los bienes.
¿Qué significa entregar valor?
Los profesionales de TI no generalmente no se centran en entregar valor a los clientes y eso se debe a que los proveedores de servicios en general no entienden qué valor es: no es cuantificable, no es tangible, no es definible, no es medible y, por lo tanto, puede asustarlos.
El líder de la gerencia, Peter Drucker, dijo: «La calidad en un producto o servicio no es lo que el proveedor pone. Es lo que el cliente obtiene y está dispuesto a pagar».
Para definir y comprender el valor, debemos buscar al cliente para saber lo que quiere del servicio final o el producto. El cliente sabe lo que necesita que haga: no se trata solo de crear un sitio web si el sitio web no facilita todas las necesidades del cliente.
Los profesionales de TI y los proveedores de servicios deben comenzar a trabajar estrechamente con los clientes y usuarios finales para definir el valor y construir relaciones duraderas, algo que rara vez se ve en él. Comprender dónde el cliente ve que el valor debe provenir de arriba hacia abajo; Value es co-creado y co-desfraizado por el proveedor de servicios y el cliente para decidir las actividades y procesos necesarios. Si el valor es conocido por los gerentes de negocios senior en la organización de proveedores de TI/servicios, se reflejará en los servicios producidos por los profesionales de TI.
Esto no quiere decir que los profesionales de TI elijan no agregar valor; Los profesionales de TI creen que lo que hacen es valioso, pero el problema es que es desde su perspectiva y no del cliente.
Todas las organizaciones y gerentes de negocios senior deben centrarse en lo que Jan Carlzon llama «momentos de verdad», cada punto de contacto con un cliente. Necesitamos centrarnos menos en mejorar los objetivos, medidas y procesos y más en tratar de deleitar a nuestros clientes en cada momento de la verdad. Se ha dicho antes, pero lo diré nuevamente: los profesionales de TI son impulsados más por el lado técnico de lo que hacen y menos por el servicio de extremo a extremo y esto es algo que necesita cambiar.
¿Qué es entregar valor a un cliente?
La economía turbulenta, la reducción de la cooperación política y las prioridades nacionales que cambian rápidamente están causando estragos en el panorama federal y casi todas las agencias están lidiando con presupuestos reducidos, mayores mandatos de rendimiento y menor tolerancia al riesgo.
Como resultado, el mercado federal de contratación está siendo desafiado con hipercompetición por menos oportunidades más pequeñas, tasas laborales más bajas y márgenes comprimidos, y más premios a licitadores de bajo costo y técnicamente aceptables. Los cambios son tan rápidos y significativos que muchos contratistas no sobrevivirán. Sin embargo, algunos prosperarán.
¿Qué distingue a los que prosperan de los que perecen? Con pocas excepciones, los contratistas que prosperan se diferencian al enfocarse tenazmente en la creación en lugar de consumir valor.
¿Cómo definimos el valor? Lo más importante, el valor debe definirse desde la perspectiva del cliente, no del contratista. El impacto en el éxito del cliente determina lo que tiene un valor real. Esto tiene implicaciones importantes sobre cómo los contratistas definen y ofrecen valor a los clientes federales. Lo que más es importante para nuestros clientes son los servicios que satisfacen exactamente sus necesidades más importantes dentro de sus presupuestos reducidos.
El valor tiene dos componentes: contribución y costo. La relación entre los dos se puede definir como
Sigue:
Cuanto mayor sea la contribución que un producto o servicio ofrece al cliente, y/o cuanto más bajo sea el costo, más valioso es.
La implicación obvia pero a menudo ignorada aquí es que para ofrecer el mayor valor, debemos aumentar la contribución de nuestros servicios y al mismo tiempo minimizar el costo del cliente. Además, abordar las necesidades más importantes de los clientes ofrece la mayor contribución: generalmente pagan más para abordar sus problemas más populares. Para competir, debemos proporcionar claramente más valor que nuestros pares desde la perspectiva del cliente. Es tan básico y, sin embargo, es cómo se distribuye la mayoría de los trabajos de contratación en nuestro mercado.
¿Qué es la entrega de valor al cliente?
El tiempo de entrega de producción es el tiempo de cruce, o el tiempo de respuesta, entre la llegada de materias primas y el pago del producto terminado. Si, por otro lado, adoptamos el lado del cliente, el tiempo de entrega es el tiempo total que el cliente debe esperar para recibir un producto después de ordenarlo.
Citando la definición informada por Treccani, el tiempo de entrega es el tiempo entre el momento del pedido del cliente y la entrega real de los bienes.
El tiempo de entrega se compone del tiempo necesario para realizar las diversas fases del ciclo de pedido:
- registro y transmisión de la orden;
- la recepción de la orden;
- la transición al almacén para la composición de los envíos;
- Embalaje y documentación necesarios para la producción de los productos;
- El transporte y entrega de los bienes.
«Por lo tanto, el tiempo de entrega define el horizonte temporal de la planificación en los sistemas de producción. Este horizonte tendrá que cubrir la suma de los diferentes cables. Para reducir los tiempos de respuesta, las unidades que componen el sistema logístico pueden engañarse a través de las acciones, pero consideran el alto costo de este último que es necesario reducir el tiempo de entrega, adoptando técnicas de producción flexibles «.
El tiempo de entrega del cliente puede verse como la eficiencia KPI de toda la cadena de suministro de una empresa. El tiempo de entrega del cliente se puede seccionar en diferentes componentes:
- registro y transmisión de la orden;
- la recepción de la orden;
- la transición al almacén para la composición de los envíos;
- Embalaje y documentación necesarios para la producción de los productos;
- El transporte y entrega de los bienes.
¿Cómo entregar valor a los clientes?
Puede entregar valor a los clientes brindando un excelente servicio al cliente. No es lo único que importa, pero es una parte esencial de cualquier negocio. A menudo es la diferencia entre un negocio que funciona y uno que falla. En este artículo, analizaremos diez formas en que puede ofrecer valor a sus clientes.
Deje todo en claro desde el primer momento. En términos de servicio al cliente, esto implica ser por adelantado, abierto y comunicativo con sus clientes en todo momento. Por ejemplo. Si va a actualizar sus políticas, avísele a sus clientes con anticipación. Esto asegurará que cumpla con sus expectativas y no hay sorpresas negativas.
Además, no deje a los clientes varados sin explicación si las cosas no van de acuerdo con el plan. Si entrega valor al ser transparente, es más probable que sus clientes regresen y recomenden sus productos y servicios a otros.
Escuchar es esencial para brindar un excelente servicio al cliente. Si un cliente se acerca a usted con un problema, escuche atentamente y calcule cómo entregar algo que satisfaga sus necesidades.
Es posible que no siempre pueda entregar lo que quieren, pero si los mantiene felices al crear una solución, hay una buena posibilidad de que regresen.
Cuando entrega valor escuchando, los consumidores a menudo lo ven como un signo de respeto. Se sienten apreciados cuando las empresas escuchan sus necesidades porque demuestra que le importa lo que tienen que decir.
Una forma de hacerlo es a continuación después de que se haya entregado un servicio o producto para recibir comentarios de los clientes. Esto le permite fortalecer su relación, solucionar cualquier problema, encontrar oportunidades de mejora y proporcionar aún más valor en el futuro.
¿Qué es generación y entrega de valor?
En el nivel de entrega para producir valor, se necesita una acumulación de trabajo bien estructurada, ordenada y priorizada. Esta puerta de calidad es otorgada por un equipo coherente de gestión de productos cuya contribución de valor es una acumulación de calidad.
Para que el equipo del producto produzca Velue, necesitan hacer el trabajo de un bienvenido bien definido de la iniciativa Anterprise producida por el equipo coherente de gestión de cartera, que a su vez necesita una dirección clara de los equipos de negocios.
Por lo tanto, la dinámica ascendente de valor está definida por las necesidades en el nivel de entrega, producto y cartera, por los equipos que requieren sus necesidades atendidas para producir resultados de calidad.
El enfoque de izquierda a derecha (o enfoque posterior)
Las necesidades comerciales de entrega de valor al mercado son atendidas por el equipo de cartera que procesa iniciativas de valor a través de la capacidad, la capacidad y las lentes de riesgo para elaborar una hoja de ruta de valor comercial mínimo que se puede entregar al mercado.
El equipo de cartera necesita el diseño y la ejecución de los artículos mínimos de valor comercial, los equipos de productos asisten que elaboran una cartera de productos de calidad para la entrega y un plan de lanzamiento para el mercado.
El equipo del producto necesita para el desarrollo de los elementos que componen el incremento mínimo de negocios que asisten los equipos de entrega que aplican el trabajo de conocimiento para garantizar que lo correcto se haga bien.
Sin embargo, se observa la corriente de valor, de derecha a izquierda a derecha, la dinámica de la generación de valor es una secuencia de resultados que se necesitan una cierta necesidad. Las necesidades no atendidas son bloqueadores del flujo de valor de calidad.
¿Que se entiende por generación de valor?
El propósito principal de cada negocio es maximizar las ganancias. Sin embargo, hacerlo sin crear valor es un paso en la dirección incorrecta. La creación de valor es una base esencial para apoyar un negocio rentable y duradero.
Si bien el enfoque principal es ciertamente proporcionar valor a los clientes, será difícil cumplirlo si no tiene los empleados adecuados que trabajan para usted o las partes interesadas involucradas en el proceso de planificación.
Dado que la creación de valor en los negocios es mucho más de lo que parece, hemos preparado este artículo que responderá todas sus preguntas.
Este artículo explorará las siguientes áreas de creación de valor:
- ¿Qué es la creación de valor?
- ¿Cómo se define el valor?
- ¿Cuál es la cadena de creación de valor a través de los negocios?
- ¿Cómo se mide la creación de valor?
- Creación de valor como ingresos.
- Valor de cambio V/s Valor de uso percibido
- ¿Cómo conduce la creación de valor al éxito empresarial?
- Beneficios de la creación de valor
- Consejos para mejorar la creación de valor
- ¿Cómo se verá la creación de valor en el futuro?
- ¿Cómo puede ayudar Deskera?
La creación de valor es el punto de partida para cada negocio a pequeña escala o gran escala. Implica fabricar productos y proporcionar servicios que los clientes encuentren constantemente útiles. Es un producto o servicio con el que crean un vínculo de lealtad.
En la economía actual, dicha creación de valor se basa en cuatro cosas. El producto, la innovación de procesos y la satisfacción de las necesidades únicas de los clientes no solo con velocidad sino también con precisión.
¿Cuál es el proceso de entrega de valor?
- 5.
RESUMEN
• Las empresas fuertes desarrollan capacidades superiores en la gestión
procesos comerciales principales como la realización de nuevos productos,
gestión de inventario y adquisición de clientes y
retencion. En el entorno de marketing actual, administrando estos
procesos centrales de manera efectiva significa crear un marketing
red en la que la empresa trabaja en estrecha colaboración con todas las partes en
la cadena de producción y distribución, de proveedores de bruto
Materiales para distribuidores minoristas. Las empresas ya no
Compite: las redes de marketing sí. - 6.
RESUMEN
• La planificación estratégica orientada al mercado es el proceso gerencial
de desarrollar y mantener un ajuste viable entre el
Objetivos, habilidades y recursos de la organización y su cambio
oportunidades de mercado. El objetivo de la planificación estratégica es dar forma
los negocios y productos de la compañía para que obtengan un objetivo
ganancias y crecimiento. La planificación estratégica tiene lugar a las cuatro
Niveles: Corporativa, División, Unidad de Negocios y Producto. - 7.
RESUMEN
• La estrategia corporativa establece el marco dentro
que las divisiones y unidades de negocios preparan su estrategia
planes. Establecer una estrategia corporativa significa definir el
Misión corporativa, Establecimiento de unidades de negocios estratégicas (SBU),
asignar recursos a cada uno y evaluar el crecimiento
oportunidades. - 8.
RESUMEN
• Los especialistas en marketing deben definir una unidad de negocios o negocios como un
proceso satisfactorio del cliente. Tomar este punto de vista puede revelar
Oportunidades de crecimiento adicionales.
• La planificación estratégica para empresas individuales incluye definir
la misión comercial, analizando oportunidades externas y
amenazas, análisis de fortalezas y debilidades internas
formular objetivos, formular estrategia, formular
Apoyo de programas, implementando los programas y
recopilar comentarios y ejercicios de control. - 9.
RESUMEN
• Cada nivel de producto dentro de una unidad de negocio debe desarrollar un
Plan de marketing para lograr sus objetivos. El plan de marketing es
Uno de los resultados más importantes del proceso de marketing. - 10.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
• En este capítulo, abordaremos las siguientes preguntas:
• ¿Cómo afecta el marketing el valor del cliente?
• ¿Cómo se lleva a cabo la planificación estratégica en diferentes niveles del
¿organización?
• ¿Qué incluye un plan de marketing? - 13.
Marketing y valor del cliente
El proceso de entrega de valor
• ¿Qué es el proceso de entrega de valor?
• Son tres fases para la creación de valor y
La secuencia de entrega es la siguiente:
• Hacer la tarea o
Investigación en el mercado
segmentación, objetivo
selección de mercado,
Posicionamiento de valor
Elegir el
valor:
• Identificacion de
características, precios,
distribución
Proporcionando el
Valor: • Use Internet,
Publicidad de ventas
fuerza y otros
herramientas de comunicación
Comunicado
el valor: - 14.
Marketing y valor del cliente
La cadena de valor
• ¿Qué es una cadena de valor?
• Una herramienta para identificar formas de crear más valor del cliente
• Cada empresa es una síntesis de actividades realizadas para diseñar,
producir, comercializar, entregar y apoyar su producto - dieciséis.
Marketing y valor del cliente
Tiempo de video: «cadena de valor de Porter»
Descubra el experto en estrategia
Modelo de Michael Porter
para ayudarte a identificar
y maximizar el valor en
tu organización. Aprender
sobre primario y
Actividades de apoyo y
subactividades y cómo
se afectan entre sí.
Y reducir los costos de
creando valor, de modo que
Su margen de beneficio puede
crecer. - 17.
Marketing y valor del cliente
Procesos comerciales principales
• El éxito de la empresa
depende no solo de
Que bien cada uno
departamento realiza
su trabajo, pero también en
Que bien la empresa
coordenadas
actividades departamentales
para llevar a cabo el núcleo
Procesos de negocios.
Estos procesos
Incluya lo siguiente:
La detección del mercado
proceso
La nueva personaje
proceso de realización
La adquisición del cliente
proceso
La relación con el cliente
proceso de gestión
El cumplimiento
proceso de gestión - 23.
Marketing y valor del cliente
Competencias básicas
• ¿Qué son las competencias centrales?
• Están los recursos y/o estratégicos
ventajas de un negocio - 24.
Marketing y valor del cliente
Competencias básicas
• Tiene tres principales
características
• Fuentes de competitivo
ventaja que hace un
importante
contribución a
cliente percibido
beneficios
• tener aplicaciones a un
amplia variedad de
mercados
• son difíciles para
Los competidores imitan
Centro
Competencias
Contribuye a
percibido
cliente
beneficios
Útil en un
amplia variedad de
mercados
Difícil para
imitar - 25.
Marketing y valor del cliente
Competencias básicas
¿Cómo maximizar las competencias centrales?
• Las empresas pueden necesitar realinearse para maximizar el núcleo
competencias, utilizando los siguientes tres pasos
Redefinir el
negocio
concepto o grande
ocurrencia
Remodelar el
alcance del negocio,
algunas veces
geográficamente
Reposicionar el
de la empresa
identidad de la marca - 26.
Marketing y valor del cliente
Papel central de la planificación estratégica
• ¿Qué es la planificación estratégica?
• La planificación estratégica es una organización
proceso de definir su estrategia, o
dirección y decisiones en
asignar sus recursos para perseguir esto
estrategia. - 28.
Marketing y valor del cliente
Papel central de la planificación estratégica
• Cinco prioridades para un
CMO exitoso
Actuar como el visionario para el
futuro de la empresa.
Construir marketing adaptativo
capacidades.
Gana la guerra por marketing
talento.
Apriete la alineación con
Ventas.
Tomar la responsabilidad de las devoluciones
sobre gastos de marketing. - 29.
Marketing y valor del cliente
Tiempo de video: «El papel de una CMO»
Chris Williams
CMO de Capgemini,
explica el
en expansión de
el marketing principal
oficial. Él dice
CMOS debería ayudar
hacer crecer el negocio en
una economía débil - 30.
Marketing y valor del cliente
Papel central de la planificación estratégica
• A continuación se muestra la planificación, implementación y control completa
Ciclo de planificación estratégica - 32.
Marketing y Customervalue
Papel central de la planificación estratégica – Plan de marketing
• La planificación estratégica es un
proceso amplio que puede
abordar todo
negocio, o una parte de
el negocio como
marketing. Marketing
estrategias derivadas de
planes estrategicos.
• Un plan de marketing opera
a nivel estratégico y un
nivel táctico.
• Dirige y coordina
el esfuerzo de marketing
Estratégico
Nivel
Planificación
Táctico
Nivel
Planificación - 33.
Marketing y Customervalue
Papel central de la planificación estratégica – Plan de marketing
• lo estratégico
El plan de marketing yacía
fuera del objetivo
mercados y el
Valor de la empresa
proposición, basada
en un análisis del
mejor mercado
oportunidades.
Estratégico
Nivel
Planificación
Táctico
Nivel
Planificación - 36.
Planificación estratégica corporativa
Cuatro actividades de planificación
• Si dejan
sus unidades de negocios
Establezca sus propios objetivos
y estrategias o
colaborar en hacer
Entonces, todo corporativo
sede
emprender estos cuatro
actividades de planificación.
Definir la empresa
misión
Establecer estratégico
Unidades de negocios
Asignar recursos a cada
unidad de negocios estratégica
Evaluar el crecimiento
oportunidades - 37.
Planificación estratégica corporativa
Definición de la misión corporativa
• Con el tiempo, la misión
puede cambiar para responder
a nuevas oportunidades o
condiciones de mercado
• Estos simples sonoros
Las preguntas están entre los
la empresa más difícil
alguna vez se enfrentará.
• Empresas exitosas
Pregunte continuamente y
contéstales.
• De estas respuestas el
La organización puede desarrollar un
Buena declaración de misión.
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Quién es el cliente?
Que es de valor para
¿el cliente?
¿Qué será nuestro
¿Be Business?
¿Qué debería nuestro?
¿Be Business? - 38.
Planificación estratégica corporativa
Definición de la misión corporativa
• Definición del producto versus definición del mercado
• Las definiciones del mercado de un negocio describen el negocio
como un proceso satisfactorio al cliente, que se prefiere
Porque los productos son transitorios (definiciones de productos)
Pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran para siempre. - 39.
Definición de producto de la empresa Definición del mercado
Union Pacific, dirigimos un ferrocarril.
Somos un pueblo y bueno
agente de mudanzas.
fotocopia
Hacemos copiar
equipo.
Ayudamos a mejorar el cargo
productividad.
Araña
Corporación
Vendemos gasolina. Suministramos energía.
Supremo
Fotos
Hacemos películas. Comercializamos el entretenimiento.
Enciclopaedi
Un Britannica
Vendemos enciclopedias que distribuimos información.
Transportador
Hacemos aire
acondicionadores y
hornos.
Proporcionamos control climático en
el hogar.
Planificación estratégica corporativa
Definición de la misión corporativa - 40.
Planificación estratégica corporativa
Definición de la misión corporativa
• Un mercado objetivo
La definición tiende a
concéntrese en vender un
producto o servicio
a un mercado actual.
• Un mercado estratégico
definición,
Sin embargo, también
se centra en el
mercado potencial.
Objetivo
Mercado
Estratégico
Mercado - 41.
Planificación estratégica corporativa
Elaboración de una declaración de misión
• Una declaración de misión clara y reflexiva, desarrollada
colaborativamente con y compartido con gerentes, empleados,
y a menudo los clientes, proporciona un sentido compartido de propósito,
dirección y oportunidad.
• En el mejor de los casos, refleja una visión, un sueño casi «imposible»,
Eso proporciona dirección para los próximos 10 a 20 años. - 42.
Planificación estratégica corporativa
Elaboración de una declaración de misión
• Buena misión
declaraciones tener
Cinco mayor
características
Se centran en un número limitado de
metas
Enfatizan la mayor de la compañía
Políticas y valores
Definen lo principal competitivo
esferas dentro de las cuales la empresa
Operará
Tienen una vista a largo plazo
Son cortos, memorables y
significativo posible - 44.
Planificación estratégica corporativa
Elaboración de una declaración de misión
Filosofía vaga
Construimos marcas y hacemos el mundo un
Un poco más felices trayendo nuestro mejor esfuerzo a ti.
Filosofía clara
Nunca conformes con lo mejor (Google
Filosofía corporativa)
• Centrarse en el usuario y todo lo demás
seguir.
• Es mejor hacer una cosa realmente, realmente
bien.
• El ayuno es mejor que lento.
• La democracia en la web funciona.
• No necesita estar en su escritorio para
Necesito una respuesta.
• Puedes ganar dinero sin hacer
demonio.
• Siempre hay más información fuera
allá.
• La necesidad de información cruza a todos
Bordes.
• Puede ser serio sin traje.
• Genial simplemente no es lo suficientemente bueno. - 45.
Planificación estratégica corporativa
Videotime-HowtowRiteAmissionStatementThatdoes no Suck
Quiero mostrarte por qué la mayoría
Las declaraciones de la misión son tan
horrible.
Digamos que fundaste una pizza
salón. Y tu primera idea para
Una declaración de misión es
algo como esto: «Nuestro
la misión es servir al
Maldita pizza más sabrosa en Wake
Condado. «Eso es bastante bueno. Si
Trabajé para ti, podría conseguir
Emocionado por eso. Ahora
Así es como saldrá el
rieles. - 46.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• ¿Qué son las unidades de negocios estratégicas?
• Es una división relativamente autónoma de una gran empresa que
opera como una empresa independiente con responsabilidad de un
variedad particular de productos o actividades.
• Las grandes empresas normalmente administran negocios bastante diferentes,
cada uno requiere su propia estrategia. El propósito de identificar el
Las unidades de negocios estratégicas de la empresa es desarrollar separados
estrategias y asignar fondos apropiados.
• La alta gerencia conoce su cartera de empresas generalmente
Incluye una serie de «HA-Beens de ayer», así como
«Los ganadores del mañana». - 47.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• Tres características
de una SBU:
Negocio único o colección de
negocios relacionados que pueden ser
planeado por separado del resto de
la empresa
Propio conjunto de competidores
Gerente responsable de estratégico
Planificación y rendimiento de ganancias
y controla la mayoría de los factores que afectan
lucro - 48.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• La gerencia debe decidir cómo asignar corporaciones
Recursos para cada SBU
• Modelos de planificación de cartera como la matriz GE/McKinsey
y la matriz BCG se usó en el pasado para ayudar a los gerentes
en tomar decisiones de asignación de recursos. Pero han sido
reemplazado por modelos más nuevos que consideran el valor de los accionistas
análisis. - 50.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• ¿Qué es el análisis de valor de los accionistas (SVA)?
• SVA determina el valor financiero de una empresa buscando
A las devoluciones le da a sus accionistas (es decir, con y sin
un SBU). Se basa en la opinión de que el objetivo de
Los directores de la empresa deben maximizar la riqueza de la empresa
accionistas
• Estos cálculos de valor evalúan el potencial de una empresa
basado en oportunidades de crecimiento de la expansión global,
reposicionamiento o reorientación, y subcontratación estratégica. - 55.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• Penetración de mercado –
Ganar participación de mercado con
productos actuales y
clientes actuales. los
la empresa puede lograr
crecimiento al tener corriente
Los clientes compran más,
atraer competidores
clientes, o traer no
compradores en el mercado.
Productos
Actual
Mercado de mercados
Penetración
Mercado
Desarrollo
Producto
Desarrollo
Diversificación
Nuevo
Nuevo - 56.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• El desarrollo del mercado –
Encontrar nuevos mercados para
productos existentes. La firma
Puede encontrar nuevos grupos de compradores
(clientes comerciales más bien
que los consumidores), nuevo
canales de distribucion
(en línea), o expandir
distribución a otros
regiones o países.
Productos
Actual
Mercado de mercados
Penetración
Mercado
Desarrollo
Producto
Desarrollo
Diversificación
Nuevo
Nuevo - 57.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• Desarrollo de productos –
Desarrollar nuevos productos para
el mercado actual. Como el
la empresa ya tiene un
relación con la corriente
clientes, pueden
desarrollar nuevos productos para
satisfacer otras necesidades relacionadas
de sus clientes.
Productos
Actual
Mercado de mercados
Penetración
Mercado
Desarrollo
Producto
Desarrollo
Diversificación
Nuevo
Nuevo - 61.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• Crecimiento de diversificación:
identificar oportunidades para
crecimiento de la adición
atractivo, no relacionado
negocios.
• Las empresas a menudo pueden descubrir
oportunidades fuera de su
negocio actual. Sin embargo,
La nueva industria debería ser
muy atractivo (crecer
potencial) y el
la empresa debe tener (o
adquirir) el derecho
capacidades para tener éxito.
intensivo
crecimiento
integrador
crecimiento
diversificación
crecimiento - 62.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• Reducir y desinvertir negocios mayores
• Las empresas deben podar, cosechar o desinvertir cuidadosamente la vieja
empresas para liberar los recursos necesarios para otros usos tales
En cuanto a la estrategia de crecimiento y reducir los costos - 63.
Planificación estratégica corporativa
Organización y cultura corganizacional
• ¿Qué es la organización?
• La organización de una empresa son sus estructuras,
políticas y cultura corporativa, todo lo cual puede
volverse disfuncional en un cambio rápidamente
ambiente de negocios. - 64.
Planificación estratégica corporativa
Organización y cultura corganizacional
• ¿Qué es la cultura organizacional?
• La cultura corporativa es «las experiencias compartidas, historias,
creencias y normas que caracterizan una organización «.
• La cultura centrada en el cliente puede afectar todos los aspectos de un
organización
• Entrar en cualquier empresa y lo primero que te sorprende es
la cultura corporativa: la forma en que las personas se visten, hable con uno
otro y saluda a los clientes. - sesenta y cinco.
Planificación estratégica corporativa
Organización y cultura corganizacional
• Mientras que los gerentes pueden cambiar estructuras y políticas (aunque
Con dificultad), la cultura de la compañía es muy difícil de cambiar.
• Sin embargo, adaptar la cultura es a menudo la clave para
Implementación de una nueva estrategia. - 66.
Planificación estratégica corporativa
Tiempo de video – Cultura de Apple
Un paseo por el
Cultura de Apple.
Se pueden obtener ideas
examinando el
artefactos culturales y
inferir subyacente
creencias y valor
estructuras - 67.
Planificación estratégica corporativa
Marketinginnovación
• La innovación en el marketing es crítica: ideas imaginativas en
La estrategia existe en muchos lugares dentro de una empresa.
• Los empleados pueden desafiar la ortodoxia de la empresa y estimular
nuevas ideas
• La alta gerencia debe identificar y alentar ideas nuevas
De tres grupos generalmente subrepresentados:
• Empleados con perspectivas juveniles o diversas,
• Los empleados se alejaron mucho de la sede de la empresa y
• Empleados nuevos en la industria.
• Las empresas desarrollan una estrategia eligiendo su visión del futuro a través de
Análisis de escenario - 69.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Nivel de planificación estratégica
• Esta sección describirá la planificación estratégica a nivel SBU. - 70.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Misión comercial
• Cada unidad de negocio
debe desarrollar un
misión específica que
encaja dentro del
empresa más amplia
misión.
• Por ejemplo, el
misión específica para
YouTube debe adaptarse
Dentro de la general
Misión de Google.
Misión comercial
Análisis FODA
Formulación de objetivos
Formulación de estrategia
Formulación del programa
Implementación
Retroalimentación y control - 71.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Misión comercial
• Cada unidad de negocio
debe desarrollar un
misión específica que
encaja dentro del
empresa más amplia
misión.
• Por ejemplo, el
misión específica para
YouTube debe adaptarse
Dentro de la general
Misión de Google.
Misión comercial
Análisis FODA
Formulación de objetivos
Formulación de estrategia
Formulación del programa
Implementación
Retroalimentación y control - 72.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Realizar un análisis FODA
• La planificación estratégica requiere
gerentes para comprender el
externo e interno
entornos. Un análisis FODA
permite que estos entornos
ser monitoreado.
• Las unidades de negocios deben monitorear la clave
fuerzas macroambientales como
así como microambiente
factores. Monitoreo de la externa
El entorno puede permitir que las empresas
Identificar oportunidades de crecimiento
y posibles amenazas a su
negocios existentes.
• Aprovechar
Oportunidades que debe ser la empresa
consciente de su propio interno
fortalezas y debilidades.
Misión comercial
Análisis FODA
Formulación de objetivos
Formulación de estrategia
Formulación del programa
Implementación
Retroalimentación y control - 74.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Realizar un análisis FODA
Ambiente externo
• Análisis de entorno externo (oportunidad y amenaza):
monitorear las fuerzas macroambientales clave para
• Oportunidad de mercado: Área de la necesidad e interés del comprador que una empresa
tiene una alta probabilidad de satisfacer
• La amenaza ambiental es un desafío planteado por una tendencia desfavorable o
desarrollo que, en ausencia de acción de marketing defensiva,
conducir a ventas más bajas - 75.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Realizar un análisis FODA
Oportunidad de mercado
• Fuentes de oportunidades de mercado
1. Ofrezca algo en escasez de suministro
2. Suministro de productos o servicios existentes de una manera superior
• Detección de problemas: solicite a los consumidores sugerencias
• Método ideal: solicite a los consumidores que imaginen una versión ideal
del producto o servicio
• Método de la cadena de consumo: pasos de gráfico para adquirir,
Usar, deshacerse del producto - 76.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Realizar un análisis FODA
Oportunidad de mercado
3. beneficiarse de las tendencias de la industria convergente/introducir
productos o servicios híbridos al mercado
4. Hacer que el proceso de compra sea más conveniente o eficiente
5. Satisfacer la necesidad de más información y consejos
6. Personalizar un producto o servicio
7. Introducir una nueva capacidad
8. Entregue un producto o servicio más rápido
9. Ofrezca el producto a un precio mucho más bajo - 77.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Realizar un análisis FODA
Oportunidad de mercado
• Análisis de oportunidades de mercado
preguntas
• Evaluar las oportunidades,
Las empresas pueden usar el mercado
Análisis de oportunidad (MOA) para
hacer preguntas como las planteadas
En esta diapositiva
¿Podemos articular los beneficios de manera convincente?
a un mercado objetivo definido?
¿Podemos localizar los mercados objetivo y
comuníquese con ellos con medios rentables y
canales comerciales
¿Nuestra empresa posee o tiene acceso?
a las capacidades y recursos críticos
¿Necesitamos entregar los beneficios del cliente?
¿Podemos entregar los beneficios mejor que
¿Algún competidor real o potencial?
¿Se reunirá la tasa financiera de rendimiento o
exceder nuestro umbral requerido para
¿inversión? - 78.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Realizar un análisis FODA
Ambiente interno
• Una cosa es encontrar
oportunidades atractivas
y otro para poder
Aprovechalos.
Cada negocio necesita
evaluar su
• Fuerzas internas y
• Debilidades internas.
Compañía
Fortalezas
Compañía
Debilidades
Interno
Ambiente - 80.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación de objetivos
• Una vez que la empresa tiene
realizó un Swot
análisis, puede proceder a
formulación de objetivos,
Desarrollar objetivos específicos
para el período de planificación.
• Los objetivos son objetivos que
son específicos con respecto a
magnitud y tiempo
Misión comercial
Análisis FODA
Formulación de objetivos
Formulación de estrategia
Formulación del programa
Implementación
Retroalimentación y control - 81.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Misión comercial
• Cada unidad de negocio
debe desarrollar un
misión específica que
encaja dentro del
empresa más amplia
misión.
• Por ejemplo, el
misión específica para
YouTube debe adaptarse
Dentro de la general
Misión de Google.
Misión comercial
Análisis FODA
Formulación de objetivos
Formulación de estrategia
Formulación del programa
Implementación
Retroalimentación y control - 82.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación de objetivos
• Gestionar estos objetivos
Efectivamente requiere estos cuatro
criterios a cumplir.
• Deben ser arreglados
jerárquicamente, de la mayoría a
menos importante
• Los objetivos deben ser
cuantitativo siempre que
posible
• Los objetivos deben ser realistas
• Los objetivos deben ser
coherente
Clasificado
Realista
Cuantificado consistente - 83.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación estratégica
• La estrategia es un juego
Planifique para obtener lo que
quieres lograr
Misión comercial
Análisis FODA
Formulación de objetivos
Formulación de estrategia
Formulación del programa
Implementación
Retroalimentación y control - 85.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación estratégica
Estrategias genéricas de Porter
• Michael Porter ha propuesto
tres estrategias genéricas que
proporcionar un buen punto de partida
Para el pensamiento estratégico:
• liderazgo global de costos
• Diferenciación y
• enfoque.
• Según Porter,
empresas competidoras que dirigen el
misma estrategia a la misma
El mercado objetivo constituye un
Grupo estratégico. La firma que
lleva a cabo la mejor estrategia
hará la mayor cantidad de ganancias.
Con el liderazgo general de los costos, las empresas trabajan
para lograr la producción más baja y
Costos de distribución para que puedan tener un precio subestimativo
competidores y ganar cuota de mercado.
Con diferenciación, el negocio
se concentra en lograr superiores
rendimiento en un cliente importante
Área de beneficios valorada por una gran parte del
mercado.
Con Focus, el negocio se centra en uno
o segmentos de mercado más estrechos, llega a
Conósalos íntimamente y persigue
Liderazgo o diferenciación de costos dentro de
el segmento objetivo. - 86.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Tiempo de video: estrategias genéricas de Porter
Porter’s Generic
Las estrategias se llaman así
Porque pueden ser
útil para ti no importa
Qué industria trabajas
en, ¿qué productos o
servicios que vende, o
Si eres un
pequeño o largo
organización - 87.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación estratégica
Alianzas estrategicas
• Incluso las empresas gigantes a menudo
no puede lograr el liderazgo,
ya sea a nivel nacional o global,
sin formar alianzas
con doméstico o
compañías multinacionales que
complementar o aprovechar su
capacidades y recursos.
• Muchas alianzas estratégicas toman
la forma de marketing
alianzas. Estos caen en cuatro
Categorías mayores.
Alianzas de productos o servicios: una empresa
licencia a otro para producir su producto, o
Dos compañías comercializan conjuntamente su
productos complementarios o un nuevo producto.
Alianzas promocionales: una compañía
acepta llevar una promoción para otro
producto o servicio de la empresa.
Alianzas logísticas: una compañía ofrece
Servicios logísticos para otra empresa
producto.
Colaboraciones de precios: una o más
Las empresas se unen a un precio especial
colaboración. - 88.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación e implementación del programa
• Las excelentes estrategias pueden conducir al fracaso a menos que estén
implementado correctamente. La formulación adecuada asegura que todo el
Las piezas encajan juntas. Pero las empresas también deben examinar el costo de la
Programas de marketing para garantizar que el gasto esté justificado. - 89.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación e implementación del programa
• Según McKinsey y
Compañía, la estrategia es
Solo uno de los siete
elementos, todos los cuales
Comience con la letra S – en
Negocio exitoso
práctica.
• Los primeros tres – Strategy,
estructura y sistemas—
se consideran el
«Hardware» del éxito.
• Los siguientes cuatro: estilo, habilidades,
personal y valores compartidos
son el «software».
El primer elemento «suave», estilo, significa compañía
los empleados comparten una forma de pensar común y
comportamiento.
El segundo, habilidades, significa que los empleados tienen el
habilidades necesarias para llevar a cabo la empresa
estrategia.
El personal significa que la compañía ha contratado a Able
gente, los entrenó bien y los asignó a
los trabajos correctos.
El cuarto elemento, valores compartidos, medios
Los empleados comparten los mismos valores rectores. Cuando
Estos elementos están presentes, las empresas están
Por lo general, más exitoso en la estrategia
implementación. - 91.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Retroalimentación y control
• El ajuste estratégico de una empresa con
el medio ambiente
inevitablemente se erosiona porque el
Cambios en el entorno del mercado
más rápido que el de la compañía
Siete ss.
• Por lo tanto, una empresa podría
permanecer eficiente pero perder
eficacia. organizaciones
se puede cambiar a través de
liderazgo fuerte, preferiblemente
antes de una crisis.
Constante
Seguimiento de
Externo y
Interno
Ambiente
Ganas de
Adoptar nuevo
objetivos y
comportamiento
Clave para
Organizativo
Salud - 93.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
¿Qué es un plan de marketing?
• Un plan de marketing es un documento escrito
que resume lo que tiene el vendedor
aprendí sobre el mercado y
indica cómo la empresa planea cumplir con su
objetivos de marketing
• Proporciona dirección y enfoque para una marca,
producto o empresa
• Informa y motiva a los componentes clave en el interior
y fuera de una organización sobre su
objetivos de marketing y cómo pueden ser estos
logrado - 94.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Deficiencias de planes de marketing
• el más
frecuentemente citado
deficiencias de
marketing actual
planes, según
marketing
ejecutivos, son:
Falta de realismo
Insuficiente
Análisis competitivo
Un enfoque a corto plazo - 95.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Evaluando un plan de marketing
• Aquí hay algunas preguntas para
Pregunte al evaluar un
plan de marketing.
¿El plan es simple y sucinto? Es
¿Es fácil entender y actuar?
Comunica su contenido
clara y prácticamente? No lo es
innecesariamente largo?
¿Está completo el plan? Lo hace
incluir todo lo necesario
¿elementos? ¿Tiene el derecho?
amplitud y profundidad? Logro
el equilibrio correcto entre
integridad y muchos detalles
y la simplicidad y el enfoque claro es
a menudo la clave para un bien
Plan de marketing construido. - 96.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Evaluando un plan de marketing
• Aquí hay algunas preguntas para
Pregunte al evaluar un
plan de marketing.
¿Es el plan específico? Son sus
objetivos concretos y
¿mensurable? Proporciona un
¿Curso de acción claro? Lo hace
incluir actividades específicas, cada uno
con fechas específicas de finalización,
personas específicas responsables, y
presupuestos específicos?
¿El plan es realista? Son las ventas
objetivos, presupuestos de gastos y
¿Las fechas de hitos realistas? Tiene un
autocrítica franca y honesta
ha sido realizado para recaudar posible
¿Preocupaciones y objeciones? - 100.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Contenido del plan de marketing
• Tácticas de marketing
• actividades de marketing que
se llevará a cabo para
ejecutar el marketing
estrategia
La sección de oferta de productos o servicios
describe los atributos y beneficios clave
que atraerá a los clientes objetivo.
La sección de precios especifica al general
rango de precios y cómo puede variar
diferentes tipos de clientes o canales,
incluido cualquier plan de incentivo o descuento.
La sección del canal describe las diferentes
formas de distribución, como direct o
indirecto.
La sección de comunicaciones generalmente
ofrece orientación de alto nivel sobre el
Mensaje general y estrategia de medios. Firma
a menudo desarrollará un separado
Plan de comunicación para proporcionar los detalles
necesario para agencias y otros medios
socios para diseñar efectivamente el
Programa de comunicación. - 101.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Contenido del plan de marketing
• Proyecciones financieras
• Incluya un pronóstico de ventas,
un pronóstico de gastos y
Un análisis de equilibrio.
Las estimaciones de análisis de equilibrio
cuántas unidades debe vender la empresa
mensualmente (o cuántos años
tomar) para compensar su fijo mensual
costos y variable promedio por unidad
costo
El análisis de riesgos obtiene tres
Estimaciones (optimista, pesimista,
y lo más probable) para cada incierto
variable que afecta la rentabilidad,
bajo un marketing asumido
entorno y marketing
estrategia para el período de planificación. - 102.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Contenido del plan de marketing
• Controles de implementación
• describe los controles para el monitoreo y
ajustar la implementación del plan
• deletree los objetivos y el presupuesto para cada
mes o trimestre para que la gerencia pueda revisar
los resultados de cada período y tomar medidas correctivas
según sea necesario. - 103.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
El papel de la investigación
• El plan de marketing
Debería describir que
investigación de mercado
se llevará a cabo
y cuando, así como
como lo harán los hallazgos
se aplicado.
• A hoy
la información es
necesario sobre el:
Ambiente
Competencia
Seleccionado
Mercado
Segmentos - 105.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
El papel de las relaciones
• Aunque el
plan de marketing
muestra cómo el
Compañía
establecer y
mantener rentable
cliente
relaciones, también
afecta a ambos internos
y externo
relaciones.
Interno
Relaciones
Externo
relaciones - 106.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
El papel de las relaciones
• Interno
Relaciones: el
plan de marketing
influye en cómo
Trabajo del personal de marketing
entre sí y
con otro
departamentos para
entregar valor y
satisfacer a los clientes
Marketing
Departamento
Otro
Departamento
Creando,
Entrega y
Comunicado
Valores a
Clientes - 107.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
El papel de las relaciones
• Externo
Relaciones: el
plan de marketing
afecta cómo el
la empresa trabaja con
proveedores,
distribuidores y
socios para lograr
los objetivos del plan
Compañía
Proveedor
DistributorsPartners - Nueve actividades estratégicamente relevantes, cinco actividades de apoyo primarias y cuatro, crean valor y costo en un negocio específico.
Las actividades principales son (1) logística entrante, o traer materiales al negocio; (2) operaciones, o convertir materiales en productos finales; (3) Logística de salida, o envío de productos finales; (4) marketing, que incluye ventas; y (5) servicio. Los departamentos especializados manejan las actividades de soporte: (1) adquisiciones, (2) desarrollo de tecnología, (3) gestión de recursos humanos y (4) infraestructura firme. (La infraestructura cubre los costos de la gestión general, la planificación, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales y gubernamentales).
- 5.
RESUMEN
• Las empresas fuertes desarrollan capacidades superiores en la gestión
procesos comerciales principales como la realización de nuevos productos,
gestión de inventario y adquisición de clientes y
retencion. En el entorno de marketing actual, administrando estos
procesos centrales de manera efectiva significa crear un marketing
red en la que la empresa trabaja en estrecha colaboración con todas las partes en
la cadena de producción y distribución, de proveedores de bruto
Materiales para distribuidores minoristas. Las empresas ya no
Compite: las redes de marketing sí. - 6.
RESUMEN
• La planificación estratégica orientada al mercado es el proceso gerencial
de desarrollar y mantener un ajuste viable entre el
Objetivos, habilidades y recursos de la organización y su cambio
oportunidades de mercado. El objetivo de la planificación estratégica es dar forma
los negocios y productos de la compañía para que obtengan un objetivo
ganancias y crecimiento. La planificación estratégica tiene lugar a las cuatro
Niveles: Corporativa, División, Unidad de Negocios y Producto. - 7.
RESUMEN
• La estrategia corporativa establece el marco dentro
que las divisiones y unidades de negocios preparan su estrategia
planes. Establecer una estrategia corporativa significa definir el
Misión corporativa, Establecimiento de unidades de negocios estratégicas (SBU),
asignar recursos a cada uno y evaluar el crecimiento
oportunidades. - 8.
RESUMEN
• Los especialistas en marketing deben definir una unidad de negocios o negocios como un
proceso satisfactorio del cliente. Tomar este punto de vista puede revelar
Oportunidades de crecimiento adicionales.
• La planificación estratégica para empresas individuales incluye definir
la misión comercial, analizando oportunidades externas y
amenazas, análisis de fortalezas y debilidades internas
formular objetivos, formular estrategia, formular
Apoyo de programas, implementando los programas y
recopilar comentarios y ejercicios de control. - 9.
RESUMEN
• Cada nivel de producto dentro de una unidad de negocio debe desarrollar un
Plan de marketing para lograr sus objetivos. El plan de marketing es
Uno de los resultados más importantes del proceso de marketing. - 10.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
• En este capítulo, abordaremos las siguientes preguntas:
• ¿Cómo afecta el marketing el valor del cliente?
• ¿Cómo se lleva a cabo la planificación estratégica en diferentes niveles del
¿organización?
• ¿Qué incluye un plan de marketing? - 13.
Marketing y valor del cliente
El proceso de entrega de valor
• ¿Qué es el proceso de entrega de valor?
• Son tres fases para la creación de valor y
La secuencia de entrega es la siguiente:
• Hacer la tarea o
Investigación en el mercado
segmentación, objetivo
selección de mercado,
Posicionamiento de valor
Elegir el
valor:
• Identificacion de
características, precios,
distribución
Proporcionando el
Valor: • Use Internet,
Publicidad de ventas
fuerza y otros
herramientas de comunicación
Comunicado
el valor: - 14.
Marketing y valor del cliente
La cadena de valor
• ¿Qué es una cadena de valor?
• Una herramienta para identificar formas de crear más valor del cliente
• Cada empresa es una síntesis de actividades realizadas para diseñar,
producir, comercializar, entregar y apoyar su producto - dieciséis.
Marketing y valor del cliente
Tiempo de video: «cadena de valor de Porter»
Descubra el experto en estrategia
Modelo de Michael Porter
para ayudarte a identificar
y maximizar el valor en
tu organización. Aprender
sobre primario y
Actividades de apoyo y
subactividades y cómo
se afectan entre sí.
Y reducir los costos de
creando valor, de modo que
Su margen de beneficio puede
crecer. - 17.
Marketing y valor del cliente
Procesos comerciales principales
• El éxito de la empresa
depende no solo de
Que bien cada uno
departamento realiza
su trabajo, pero también en
Que bien la empresa
coordenadas
actividades departamentales
para llevar a cabo el núcleo
Procesos de negocios.
Estos procesos
Incluya lo siguiente:
La detección del mercado
proceso
La nueva personaje
proceso de realización
La adquisición del cliente
proceso
La relación con el cliente
proceso de gestión
El cumplimiento
proceso de gestión - 23.
Marketing y valor del cliente
Competencias básicas
• ¿Qué son las competencias centrales?
• Están los recursos y/o estratégicos
ventajas de un negocio - 24.
Marketing y valor del cliente
Competencias básicas
• Tiene tres principales
características
• Fuentes de competitivo
ventaja que hace un
importante
contribución a
cliente percibido
beneficios
• tener aplicaciones a un
amplia variedad de
mercados
• son difíciles para
Los competidores imitan
Centro
Competencias
Contribuye a
percibido
cliente
beneficios
Útil en un
amplia variedad de
mercados
Difícil para
imitar - 25.
Marketing y valor del cliente
Competencias básicas
¿Cómo maximizar las competencias centrales?
• Las empresas pueden necesitar realinearse para maximizar el núcleo
competencias, utilizando los siguientes tres pasos
Redefinir el
negocio
concepto o grande
ocurrencia
Remodelar el
alcance del negocio,
algunas veces
geográficamente
Reposicionar el
de la empresa
identidad de la marca - 26.
Marketing y valor del cliente
Papel central de la planificación estratégica
• ¿Qué es la planificación estratégica?
• La planificación estratégica es una organización
proceso de definir su estrategia, o
dirección y decisiones en
asignar sus recursos para perseguir esto
estrategia. - 28.
Marketing y valor del cliente
Papel central de la planificación estratégica
• Cinco prioridades para un
CMO exitoso
Actuar como el visionario para el
futuro de la empresa.
Construir marketing adaptativo
capacidades.
Gana la guerra por marketing
talento.
Apriete la alineación con
Ventas.
Tomar la responsabilidad de las devoluciones
sobre gastos de marketing. - 29.
Marketing y valor del cliente
Tiempo de video: «El papel de una CMO»
Chris Williams
CMO de Capgemini,
explica el
en expansión de
el marketing principal
oficial. Él dice
CMOS debería ayudar
hacer crecer el negocio en
una economía débil - 30.
Marketing y valor del cliente
Papel central de la planificación estratégica
• A continuación se muestra la planificación, implementación y control completa
Ciclo de planificación estratégica - 32.
Marketing y Customervalue
Papel central de la planificación estratégica – Plan de marketing
• La planificación estratégica es un
proceso amplio que puede
abordar todo
negocio, o una parte de
el negocio como
marketing. Marketing
estrategias derivadas de
planes estrategicos.
• Un plan de marketing opera
a nivel estratégico y un
nivel táctico.
• Dirige y coordina
el esfuerzo de marketing
Estratégico
Nivel
Planificación
Táctico
Nivel
Planificación - 33.
Marketing y Customervalue
Papel central de la planificación estratégica – Plan de marketing
• lo estratégico
El plan de marketing yacía
fuera del objetivo
mercados y el
Valor de la empresa
proposición, basada
en un análisis del
mejor mercado
oportunidades.
Estratégico
Nivel
Planificación
Táctico
Nivel
Planificación - 36.
Planificación estratégica corporativa
Cuatro actividades de planificación
• Si dejan
sus unidades de negocios
Establezca sus propios objetivos
y estrategias o
colaborar en hacer
Entonces, todo corporativo
sede
emprender estos cuatro
actividades de planificación.
Definir la empresa
misión
Establecer estratégico
Unidades de negocios
Asignar recursos a cada
unidad de negocios estratégica
Evaluar el crecimiento
oportunidades - 37.
Planificación estratégica corporativa
Definición de la misión corporativa
• Con el tiempo, la misión
puede cambiar para responder
a nuevas oportunidades o
condiciones de mercado
• Estos simples sonoros
Las preguntas están entre los
la empresa más difícil
alguna vez se enfrentará.
• Empresas exitosas
Pregunte continuamente y
contéstales.
• De estas respuestas el
La organización puede desarrollar un
Buena declaración de misión.
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Quién es el cliente?
Que es de valor para
¿el cliente?
¿Qué será nuestro
¿Be Business?
¿Qué debería nuestro?
¿Be Business? - 38.
Planificación estratégica corporativa
Definición de la misión corporativa
• Definición del producto versus definición del mercado
• Las definiciones del mercado de un negocio describen el negocio
como un proceso satisfactorio al cliente, que se prefiere
Porque los productos son transitorios (definiciones de productos)
Pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran para siempre. - 39.
Definición de producto de la empresa Definición del mercado
Union Pacific, dirigimos un ferrocarril.
Somos un pueblo y bueno
agente de mudanzas.
fotocopia
Hacemos copiar
equipo.
Ayudamos a mejorar el cargo
productividad.
Araña
Corporación
Vendemos gasolina. Suministramos energía.
Supremo
Fotos
Hacemos películas. Comercializamos el entretenimiento.
Enciclopaedi
Un Britannica
Vendemos enciclopedias que distribuimos información.
Transportador
Hacemos aire
acondicionadores y
hornos.
Proporcionamos control climático en
el hogar.
Planificación estratégica corporativa
Definición de la misión corporativa - 40.
Planificación estratégica corporativa
Definición de la misión corporativa
• Un mercado objetivo
La definición tiende a
concéntrese en vender un
producto o servicio
a un mercado actual.
• Un mercado estratégico
definición,
Sin embargo, también
se centra en el
mercado potencial.
Objetivo
Mercado
Estratégico
Mercado - 41.
Planificación estratégica corporativa
Elaboración de una declaración de misión
• Una declaración de misión clara y reflexiva, desarrollada
colaborativamente con y compartido con gerentes, empleados,
y a menudo los clientes, proporciona un sentido compartido de propósito,
dirección y oportunidad.
• En el mejor de los casos, refleja una visión, un sueño casi «imposible»,
Eso proporciona dirección para los próximos 10 a 20 años. - 42.
Planificación estratégica corporativa
Elaboración de una declaración de misión
• Buena misión
declaraciones tener
Cinco mayor
características
Se centran en un número limitado de
metas
Enfatizan la mayor de la compañía
Políticas y valores
Definen lo principal competitivo
esferas dentro de las cuales la empresa
Operará
Tienen una vista a largo plazo
Son cortos, memorables y
significativo posible - 44.
Planificación estratégica corporativa
Elaboración de una declaración de misión
Filosofía vaga
Construimos marcas y hacemos el mundo un
Un poco más felices trayendo nuestro mejor esfuerzo a ti.
Filosofía clara
Nunca conformes con lo mejor (Google
Filosofía corporativa)
• Centrarse en el usuario y todo lo demás
seguir.
• Es mejor hacer una cosa realmente, realmente
bien.
• El ayuno es mejor que lento.
• La democracia en la web funciona.
• No necesita estar en su escritorio para
Necesito una respuesta.
• Puedes ganar dinero sin hacer
demonio.
• Siempre hay más información fuera
allá.
• La necesidad de información cruza a todos
Bordes.
• Puede ser serio sin traje.
• Genial simplemente no es lo suficientemente bueno. - 45.
Planificación estratégica corporativa
Videotime-HowtowRiteAmissionStatementThatdoes no Suck
Quiero mostrarte por qué la mayoría
Las declaraciones de la misión son tan
horrible.
Digamos que fundaste una pizza
salón. Y tu primera idea para
Una declaración de misión es
algo como esto: «Nuestro
la misión es servir al
Maldita pizza más sabrosa en Wake
Condado. «Eso es bastante bueno. Si
Trabajé para ti, podría conseguir
Emocionado por eso. Ahora
Así es como saldrá el
rieles. - 46.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• ¿Qué son las unidades de negocios estratégicas?
• Es una división relativamente autónoma de una gran empresa que
opera como una empresa independiente con responsabilidad de un
variedad particular de productos o actividades.
• Las grandes empresas normalmente administran negocios bastante diferentes,
cada uno requiere su propia estrategia. El propósito de identificar el
Las unidades de negocios estratégicas de la empresa es desarrollar separados
estrategias y asignar fondos apropiados.
• La alta gerencia conoce su cartera de empresas generalmente
Incluye una serie de «HA-Beens de ayer», así como
«Los ganadores del mañana». - 47.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• Tres características
de una SBU:
Negocio único o colección de
negocios relacionados que pueden ser
planeado por separado del resto de
la empresa
Propio conjunto de competidores
Gerente responsable de estratégico
Planificación y rendimiento de ganancias
y controla la mayoría de los factores que afectan
lucro - 48.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• La gerencia debe decidir cómo asignar corporaciones
Recursos para cada SBU
• Modelos de planificación de cartera como la matriz GE/McKinsey
y la matriz BCG se usó en el pasado para ayudar a los gerentes
en tomar decisiones de asignación de recursos. Pero han sido
reemplazado por modelos más nuevos que consideran el valor de los accionistas
análisis. - 50.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• ¿Qué es el análisis de valor de los accionistas (SVA)?
• SVA determina el valor financiero de una empresa buscando
A las devoluciones le da a sus accionistas (es decir, con y sin
un SBU). Se basa en la opinión de que el objetivo de
Los directores de la empresa deben maximizar la riqueza de la empresa
accionistas
• Estos cálculos de valor evalúan el potencial de una empresa
basado en oportunidades de crecimiento de la expansión global,
reposicionamiento o reorientación, y subcontratación estratégica. - 55.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• Penetración de mercado –
Ganar participación de mercado con
productos actuales y
clientes actuales. los
la empresa puede lograr
crecimiento al tener corriente
Los clientes compran más,
atraer competidores
clientes, o traer no
compradores en el mercado.
Productos
Actual
Mercado de mercados
Penetración
Mercado
Desarrollo
Producto
Desarrollo
Diversificación
Nuevo
Nuevo - 56.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• El desarrollo del mercado –
Encontrar nuevos mercados para
productos existentes. La firma
Puede encontrar nuevos grupos de compradores
(clientes comerciales más bien
que los consumidores), nuevo
canales de distribucion
(en línea), o expandir
distribución a otros
regiones o países.
Productos
Actual
Mercado de mercados
Penetración
Mercado
Desarrollo
Producto
Desarrollo
Diversificación
Nuevo
Nuevo - 57.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• Desarrollo de productos –
Desarrollar nuevos productos para
el mercado actual. Como el
la empresa ya tiene un
relación con la corriente
clientes, pueden
desarrollar nuevos productos para
satisfacer otras necesidades relacionadas
de sus clientes.
Productos
Actual
Mercado de mercados
Penetración
Mercado
Desarrollo
Producto
Desarrollo
Diversificación
Nuevo
Nuevo - 61.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• Crecimiento de diversificación:
identificar oportunidades para
crecimiento de la adición
atractivo, no relacionado
negocios.
• Las empresas a menudo pueden descubrir
oportunidades fuera de su
negocio actual. Sin embargo,
La nueva industria debería ser
muy atractivo (crecer
potencial) y el
la empresa debe tener (o
adquirir) el derecho
capacidades para tener éxito.
intensivo
crecimiento
integrador
crecimiento
diversificación
crecimiento - 62.
Planificación estratégica corporativa
Unidades de negocios estratégicas
• Reducir y desinvertir negocios mayores
• Las empresas deben podar, cosechar o desinvertir cuidadosamente la vieja
empresas para liberar los recursos necesarios para otros usos tales
En cuanto a la estrategia de crecimiento y reducir los costos - 63.
Planificación estratégica corporativa
Organización y cultura corganizacional
• ¿Qué es la organización?
• La organización de una empresa son sus estructuras,
políticas y cultura corporativa, todo lo cual puede
volverse disfuncional en un cambio rápidamente
ambiente de negocios. - 64.
Planificación estratégica corporativa
Organización y cultura corganizacional
• ¿Qué es la cultura organizacional?
• La cultura corporativa es «las experiencias compartidas, historias,
creencias y normas que caracterizan una organización «.
• La cultura centrada en el cliente puede afectar todos los aspectos de un
organización
• Entrar en cualquier empresa y lo primero que te sorprende es
la cultura corporativa: la forma en que las personas se visten, hable con uno
otro y saluda a los clientes. - sesenta y cinco.
Planificación estratégica corporativa
Organización y cultura corganizacional
• Mientras que los gerentes pueden cambiar estructuras y políticas (aunque
Con dificultad), la cultura de la compañía es muy difícil de cambiar.
• Sin embargo, adaptar la cultura es a menudo la clave para
Implementación de una nueva estrategia. - 66.
Planificación estratégica corporativa
Tiempo de video – Cultura de Apple
Un paseo por el
Cultura de Apple.
Se pueden obtener ideas
examinando el
artefactos culturales y
inferir subyacente
creencias y valor
estructuras - 67.
Planificación estratégica corporativa
Marketinginnovación
• La innovación en el marketing es crítica: ideas imaginativas en
La estrategia existe en muchos lugares dentro de una empresa.
• Los empleados pueden desafiar la ortodoxia de la empresa y estimular
nuevas ideas
• La alta gerencia debe identificar y alentar ideas nuevas
De tres grupos generalmente subrepresentados:
• Empleados con perspectivas juveniles o diversas,
• Los empleados se alejaron mucho de la sede de la empresa y
• Empleados nuevos en la industria.
• Las empresas desarrollan una estrategia eligiendo su visión del futuro a través de
Análisis de escenario - 69.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Nivel de planificación estratégica
• Esta sección describirá la planificación estratégica a nivel SBU. - 70.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Misión comercial
• Cada unidad de negocio
debe desarrollar un
misión específica que
encaja dentro del
empresa más amplia
misión.
• Por ejemplo, el
misión específica para
YouTube debe adaptarse
Dentro de la general
Misión de Google.
Misión comercial
Análisis FODA
Formulación de objetivos
Formulación de estrategia
Formulación del programa
Implementación
Retroalimentación y control - 71.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Misión comercial
• Cada unidad de negocio
debe desarrollar un
misión específica que
encaja dentro del
empresa más amplia
misión.
• Por ejemplo, el
misión específica para
YouTube debe adaptarse
Dentro de la general
Misión de Google.
Misión comercial
Análisis FODA
Formulación de objetivos
Formulación de estrategia
Formulación del programa
Implementación
Retroalimentación y control - 72.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Realizar un análisis FODA
• La planificación estratégica requiere
gerentes para comprender el
externo e interno
entornos. Un análisis FODA
permite que estos entornos
ser monitoreado.
• Las unidades de negocios deben monitorear la clave
fuerzas macroambientales como
así como microambiente
factores. Monitoreo de la externa
El entorno puede permitir que las empresas
Identificar oportunidades de crecimiento
y posibles amenazas a su
negocios existentes.
• Aprovechar
Oportunidades que debe ser la empresa
consciente de su propio interno
fortalezas y debilidades.
Misión comercial
Análisis FODA
Formulación de objetivos
Formulación de estrategia
Formulación del programa
Implementación
Retroalimentación y control - 74.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Realizar un análisis FODA
Ambiente externo
• Análisis de entorno externo (oportunidad y amenaza):
monitorear las fuerzas macroambientales clave para
• Oportunidad de mercado: Área de la necesidad e interés del comprador que una empresa
tiene una alta probabilidad de satisfacer
• La amenaza ambiental es un desafío planteado por una tendencia desfavorable o
desarrollo que, en ausencia de acción de marketing defensiva,
conducir a ventas más bajas - 75.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Realizar un análisis FODA
Oportunidad de mercado
• Fuentes de oportunidades de mercado
1. Ofrezca algo en escasez de suministro
2. Suministro de productos o servicios existentes de una manera superior
• Detección de problemas: solicite a los consumidores sugerencias
• Método ideal: solicite a los consumidores que imaginen una versión ideal
del producto o servicio
• Método de la cadena de consumo: pasos de gráfico para adquirir,
Usar, deshacerse del producto - 76.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Realizar un análisis FODA
Oportunidad de mercado
3. beneficiarse de las tendencias de la industria convergente/introducir
productos o servicios híbridos al mercado
4. Hacer que el proceso de compra sea más conveniente o eficiente
5. Satisfacer la necesidad de más información y consejos
6. Personalizar un producto o servicio
7. Introducir una nueva capacidad
8. Entregue un producto o servicio más rápido
9. Ofrezca el producto a un precio mucho más bajo - 77.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Realizar un análisis FODA
Oportunidad de mercado
• Análisis de oportunidades de mercado
preguntas
• Evaluar las oportunidades,
Las empresas pueden usar el mercado
Análisis de oportunidad (MOA) para
hacer preguntas como las planteadas
En esta diapositiva
¿Podemos articular los beneficios de manera convincente?
a un mercado objetivo definido?
¿Podemos localizar los mercados objetivo y
comuníquese con ellos con medios rentables y
canales comerciales
¿Nuestra empresa posee o tiene acceso?
a las capacidades y recursos críticos
¿Necesitamos entregar los beneficios del cliente?
¿Podemos entregar los beneficios mejor que
¿Algún competidor real o potencial?
¿Se reunirá la tasa financiera de rendimiento o
exceder nuestro umbral requerido para
¿inversión? - 78.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Realizar un análisis FODA
Ambiente interno
• Una cosa es encontrar
oportunidades atractivas
y otro para poder
Aprovechalos.
Cada negocio necesita
evaluar su
• Fuerzas internas y
• Debilidades internas.
Compañía
Fortalezas
Compañía
Debilidades
Interno
Ambiente - 80.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación de objetivos
• Una vez que la empresa tiene
realizó un Swot
análisis, puede proceder a
formulación de objetivos,
Desarrollar objetivos específicos
para el período de planificación.
• Los objetivos son objetivos que
son específicos con respecto a
magnitud y tiempo
Misión comercial
Análisis FODA
Formulación de objetivos
Formulación de estrategia
Formulación del programa
Implementación
Retroalimentación y control - 81.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Misión comercial
• Cada unidad de negocio
debe desarrollar un
misión específica que
encaja dentro del
empresa más amplia
misión.
• Por ejemplo, el
misión específica para
YouTube debe adaptarse
Dentro de la general
Misión de Google.
Misión comercial
Análisis FODA
Formulación de objetivos
Formulación de estrategia
Formulación del programa
Implementación
Retroalimentación y control - 82.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación de objetivos
• Gestionar estos objetivos
Efectivamente requiere estos cuatro
criterios a cumplir.
• Deben ser arreglados
jerárquicamente, de la mayoría a
menos importante
• Los objetivos deben ser
cuantitativo siempre que
posible
• Los objetivos deben ser realistas
• Los objetivos deben ser
coherente
Clasificado
Realista
Cuantificado consistente - 83.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación estratégica
• La estrategia es un juego
Planifique para obtener lo que
quieres lograr
Misión comercial
Análisis FODA
Formulación de objetivos
Formulación de estrategia
Formulación del programa
Implementación
Retroalimentación y control - 85.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación estratégica
Estrategias genéricas de Porter
• Michael Porter ha propuesto
tres estrategias genéricas que
proporcionar un buen punto de partida
Para el pensamiento estratégico:
• liderazgo global de costos
• Diferenciación y
• enfoque.
• Según Porter,
empresas competidoras que dirigen el
misma estrategia a la misma
El mercado objetivo constituye un
Grupo estratégico. La firma que
lleva a cabo la mejor estrategia
hará la mayor cantidad de ganancias.
Con el liderazgo general de los costos, las empresas trabajan
para lograr la producción más baja y
Costos de distribución para que puedan tener un precio subestimativo
competidores y ganar cuota de mercado.
Con diferenciación, el negocio
se concentra en lograr superiores
rendimiento en un cliente importante
Área de beneficios valorada por una gran parte del
mercado.
Con Focus, el negocio se centra en uno
o segmentos de mercado más estrechos, llega a
Conósalos íntimamente y persigue
Liderazgo o diferenciación de costos dentro de
el segmento objetivo. - 86.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Tiempo de video: estrategias genéricas de Porter
Porter’s Generic
Las estrategias se llaman así
Porque pueden ser
útil para ti no importa
Qué industria trabajas
en, ¿qué productos o
servicios que vende, o
Si eres un
pequeño o largo
organización - 87.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación estratégica
Alianzas estrategicas
• Incluso las empresas gigantes a menudo
no puede lograr el liderazgo,
ya sea a nivel nacional o global,
sin formar alianzas
con doméstico o
compañías multinacionales que
complementar o aprovechar su
capacidades y recursos.
• Muchas alianzas estratégicas toman
la forma de marketing
alianzas. Estos caen en cuatro
Categorías mayores.
Alianzas de productos o servicios: una empresa
licencia a otro para producir su producto, o
Dos compañías comercializan conjuntamente su
productos complementarios o un nuevo producto.
Alianzas promocionales: una compañía
acepta llevar una promoción para otro
producto o servicio de la empresa.
Alianzas logísticas: una compañía ofrece
Servicios logísticos para otra empresa
producto.
Colaboraciones de precios: una o más
Las empresas se unen a un precio especial
colaboración. - 88.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación e implementación del programa
• Las excelentes estrategias pueden conducir al fracaso a menos que estén
implementado correctamente. La formulación adecuada asegura que todo el
Las piezas encajan juntas. Pero las empresas también deben examinar el costo de la
Programas de marketing para garantizar que el gasto esté justificado. - 89.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Formulación e implementación del programa
• Según McKinsey y
Compañía, la estrategia es
Solo uno de los siete
elementos, todos los cuales
Comience con la letra S – en
Negocio exitoso
práctica.
• Los primeros tres – Strategy,
estructura y sistemas—
se consideran el
«Hardware» del éxito.
• Los siguientes cuatro: estilo, habilidades,
personal y valores compartidos
son el «software».
El primer elemento «suave», estilo, significa compañía
los empleados comparten una forma de pensar común y
comportamiento.
El segundo, habilidades, significa que los empleados tienen el
habilidades necesarias para llevar a cabo la empresa
estrategia.
El personal significa que la compañía ha contratado a Able
gente, los entrenó bien y los asignó a
los trabajos correctos.
El cuarto elemento, valores compartidos, medios
Los empleados comparten los mismos valores rectores. Cuando
Estos elementos están presentes, las empresas están
Por lo general, más exitoso en la estrategia
implementación. - 91.
Planificación estratégica de la unidad de negocios
Retroalimentación y control
• El ajuste estratégico de una empresa con
el medio ambiente
inevitablemente se erosiona porque el
Cambios en el entorno del mercado
más rápido que el de la compañía
Siete ss.
• Por lo tanto, una empresa podría
permanecer eficiente pero perder
eficacia. organizaciones
se puede cambiar a través de
liderazgo fuerte, preferiblemente
antes de una crisis.
Constante
Seguimiento de
Externo y
Interno
Ambiente
Ganas de
Adoptar nuevo
objetivos y
comportamiento
Clave para
Organizativo
Salud - 93.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
¿Qué es un plan de marketing?
• Un plan de marketing es un documento escrito
que resume lo que tiene el vendedor
aprendí sobre el mercado y
indica cómo la empresa planea cumplir con su
objetivos de marketing
• Proporciona dirección y enfoque para una marca,
producto o empresa
• Informa y motiva a los componentes clave en el interior
y fuera de una organización sobre su
objetivos de marketing y cómo pueden ser estos
logrado - 94.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Deficiencias de planes de marketing
• el más
frecuentemente citado
deficiencias de
marketing actual
planes, según
marketing
ejecutivos, son:
Falta de realismo
Insuficiente
Análisis competitivo
Un enfoque a corto plazo - 95.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Evaluando un plan de marketing
• Aquí hay algunas preguntas para
Pregunte al evaluar un
plan de marketing.
¿El plan es simple y sucinto? Es
¿Es fácil entender y actuar?
Comunica su contenido
clara y prácticamente? No lo es
innecesariamente largo?
¿Está completo el plan? Lo hace
incluir todo lo necesario
¿elementos? ¿Tiene el derecho?
amplitud y profundidad? Logro
el equilibrio correcto entre
integridad y muchos detalles
y la simplicidad y el enfoque claro es
a menudo la clave para un bien
Plan de marketing construido. - 96.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Evaluando un plan de marketing
• Aquí hay algunas preguntas para
Pregunte al evaluar un
plan de marketing.
¿Es el plan específico? Son sus
objetivos concretos y
¿mensurable? Proporciona un
¿Curso de acción claro? Lo hace
incluir actividades específicas, cada uno
con fechas específicas de finalización,
personas específicas responsables, y
presupuestos específicos?
¿El plan es realista? Son las ventas
objetivos, presupuestos de gastos y
¿Las fechas de hitos realistas? Tiene un
autocrítica franca y honesta
ha sido realizado para recaudar posible
¿Preocupaciones y objeciones? - 100.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Contenido del plan de marketing
• Tácticas de marketing
• actividades de marketing que
se llevará a cabo para
ejecutar el marketing
estrategia
La sección de oferta de productos o servicios
describe los atributos y beneficios clave
que atraerá a los clientes objetivo.
La sección de precios especifica al general
rango de precios y cómo puede variar
diferentes tipos de clientes o canales,
incluido cualquier plan de incentivo o descuento.
La sección del canal describe las diferentes
formas de distribución, como direct o
indirecto.
La sección de comunicaciones generalmente
ofrece orientación de alto nivel sobre el
Mensaje general y estrategia de medios. Firma
a menudo desarrollará un separado
Plan de comunicación para proporcionar los detalles
necesario para agencias y otros medios
socios para diseñar efectivamente el
Programa de comunicación. - 101.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Contenido del plan de marketing
• Proyecciones financieras
• Incluya un pronóstico de ventas,
un pronóstico de gastos y
Un análisis de equilibrio.
Las estimaciones de análisis de equilibrio
cuántas unidades debe vender la empresa
mensualmente (o cuántos años
tomar) para compensar su fijo mensual
costos y variable promedio por unidad
costo
El análisis de riesgos obtiene tres
Estimaciones (optimista, pesimista,
y lo más probable) para cada incierto
variable que afecta la rentabilidad,
bajo un marketing asumido
entorno y marketing
estrategia para el período de planificación. - 102.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
Contenido del plan de marketing
• Controles de implementación
• describe los controles para el monitoreo y
ajustar la implementación del plan
• deletree los objetivos y el presupuesto para cada
mes o trimestre para que la gerencia pueda revisar
los resultados de cada período y tomar medidas correctivas
según sea necesario. - 103.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
El papel de la investigación
• El plan de marketing
Debería describir que
investigación de mercado
se llevará a cabo
y cuando, así como
como lo harán los hallazgos
se aplicado.
• A hoy
la información es
necesario sobre el:
Ambiente
Competencia
Seleccionado
Mercado
Segmentos - 105.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
El papel de las relaciones
• Aunque el
plan de marketing
muestra cómo el
Compañía
establecer y
mantener rentable
cliente
relaciones, también
afecta a ambos internos
y externo
relaciones.
Interno
Relaciones
Externo
relaciones - 106.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
El papel de las relaciones
• Interno
Relaciones: el
plan de marketing
influye en cómo
Trabajo del personal de marketing
entre sí y
con otro
departamentos para
entregar valor y
satisfacer a los clientes
Marketing
Departamento
Otro
Departamento
Creando,
Entrega y
Comunicado
Valores a
Clientes - 107.
La naturaleza y el contenido de un plan de marketing
El papel de las relaciones
• Externo
Relaciones: el
plan de marketing
afecta cómo el
la empresa trabaja con
proveedores,
distribuidores y
socios para lograr
los objetivos del plan
Compañía
Proveedor
DistributorsPartners - Nueve actividades estratégicamente relevantes, cinco actividades de apoyo primarias y cuatro, crean valor y costo en un negocio específico.
La Figura 2.2 ilustra esta brecha de planificación estratégica para un fabricante hipotético de discos de DVD en blanco llamado Cineview. Los proyectos de curva más bajos esperan las ventas de la cartera comercial actual en los próximos cinco años. Lo más alto describe las ventas deseadas durante el mismo período.
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