El pago basado en la competencia es una estructura salarial que compensa a los empleados en función de su conjunto de habilidades, conocimiento y experiencia en lugar de su título de trabajo o puesto. Un plan de pago basado en la competencia alienta a los empleados a alcanzar la tasa de pago que desean al mejorar sus habilidades y trabajo.
La principal diferencia entre los planes de pago basados en competencias y tradicionales es el potencial de los empleados. Debido a que los planes de pago tradicionales se basan en el título y el puesto de trabajo de un empleado, su salario puede estar limitado por su capacidad para avanzar en la antigüedad en su organización. Sin embargo, en un plan de pago basado en competencias, los empleados pueden aumentar su potencial salarial mejorando sus habilidades y obteniendo conocimiento relacionado con su campo.
Como todos los planes de compensación, el pago basado en competencias tiene ventajas y desventajas. Los siguientes son algunos ejemplos de ventajas y desventajas basadas en competencias para ayudarlo a determinar si esta estructura salarial podría funcionar para su empresa
Autotivación individual: en lugar de basar el pago en la antigüedad y el nivel de trabajo, el empleado logra tanto como está dispuesto y es recompensado por ello.
Motivación en toda la empresa: el salario basado en la competencia fomenta una cultura de autocomotivación y superación personal dentro de la empresa. Puede crear una empresa de empleados que buscan activamente mejorar sus habilidades y encontrar nuevas formas de contribuir a la empresa. El pago basado en la competencia ayuda a vincular la cultura de su empresa directamente con el éxito de la empresa.
¿Cómo definimos la remuneración con base en competencias?
Probablemente esté familiarizado con la frase «Lo que se mide se hace». Definir y medir la efectividad, especialmente el desempeño de los trabajadores, es una parte crítica de su trabajo como gerente.
La pregunta es: ¿cómo se define las habilidades, los comportamientos y las actitudes que los trabajadores necesitan para desempeñar sus roles de manera efectiva? ¿Cómo sabes que están calificados para el trabajo? En otras palabras, ¿cómo sabes qué medir?
Algunas personas piensan que la educación formal es una medida confiable. Otros creen más en la capacitación en el trabajo y años de experiencia. Otros podrían argumentar que las características personales tienen la clave para el comportamiento laboral efectivo.
Todos estos son importantes, pero ninguno parece suficiente para describir un conjunto ideal de comportamientos y rasgos necesarios para cualquier papel en particular. Tampoco garantizan que las personas se desempeñen a los estándares y niveles requeridos por la organización.
Una forma más completa de abordar esto es vincular el rendimiento individual con los objetivos del negocio. Para hacer esto, muchas empresas usan «competencias». Estos son el conocimiento integrado, las habilidades, el juicio y los atributos que las personas necesitan para realizar un trabajo de manera efectiva. Al tener un conjunto definido de competencias para cada papel en su negocio, muestra a los trabajadores el tipo de comportamientos que valora la organización y que requiere para ayudar a lograr sus objetivos. Los miembros de su equipo no solo pueden trabajar de manera más efectiva y alcanzar su potencial, sino que hay muchos beneficios comerciales por vincular el desempeño personal con objetivos y valores corporativos.
¿Qué quiere decir remuneración por competencias?
Las empresas que utilizan estructuras salariales basadas en competencias recompensan a los empleados en función de las habilidades, el conocimiento y la experiencia que aplican en el lugar de trabajo en lugar de su título de trabajo o puesto. Este enfoque está diseñado para motivar a los empleados a ser aspiracionales, desarrollar sus habilidades existentes y aplicarlas en su trabajo.
El término competencia fue traído a la arena pública en los Estados Unidos a principios de la década de 1980 por Boyatzis (1982). Boyatzis definió la competencia como «una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionado con el rendimiento efectivo o superior». Esta definición es bastante distinta de la forma en que el término competencia se utilizó en el nuevo conjunto de calificaciones vocacionales introducidas por el gobierno del Reino Unido a fines de la década de 1980. Estos premios de las calificaciones vocacionales nacionales (NVQ) se basan en estándares o competencias ocupacionales determinadas a nivel nacional y se centran en los resultados deseados del rendimiento laboral. Entonces, mientras que un término (competencia NVQ) era una etiqueta para la capacidad de realizar la otra (competencia de Boyatzis) describió el comportamiento necesario para desempeñar un papel con la competencia.
Cada vez que un empleado es compensado de acuerdo con su tipo y su nivel de habilidades obtenidas que se aplican en el lugar de trabajo, se conoce como salario basado en competencias. Esta estructura salarial difiere de pagar a los empleados en función de sus niveles de tenencia o antigüedad, y es común en los campos que requieren profesionales que tienen conocimiento especializado. El pago basado en la competencia tiene la ventaja de ser simple de estructurar y utiliza tablas salariales fácilmente accesibles. Una desventaja única de la estructura salarial es que puede ser difícil alterar en tiempos de dificultades económicas. El pago basado en competencias también podría conocerse como salario basado en habilidades y basados en el conocimiento.
¿Cuáles son los 3 componentes de la remuneración total?
4. Beneficios. Esto proporciona algo de valor al empleado. Los beneficios le cuestan dinero a la compañía a pesar de que no son una compensación directa.
10.2 Describa cómo se aplican las teorías de expectativa y equidad a la compensación.
La teoría de la expectativa (motivación = expectativa × instrumentalidad × valencia) dice que los empleados esperan hacer algún tipo de esfuerzo en el trabajo y creen que pueden lograr la tarea u objetivo (expectativa). Se espera que este esfuerzo resulte en algún nivel de rendimiento que resulte en algún tipo de recompensa (instrumentalidad). La recompensa debe ser significativa (valencia) para el individuo, y mientras sea así, el empleado continuará haciendo un esfuerzo para obtener la recompensa.
En la teoría de la equidad, las personas comparan sus aportes (las cosas que hacen en la organización) y los resultados (las cosas que reciben de la organización) con las de otros relevantes. Pero son sus aportes y resultados percibidos de otros y de los demás lo que los empleados comparan, no necesariamente insumos y resultados reales. Si los empleados creen que hay inequidad, cambiarán su comportamiento laboral para crear equidad.
10.3 Identificar los siete problemas básicos que constituyen la estrategia de compensación organizacional.
1. Capacidad para pagar. Esta es una evaluación honesta de cuánto podemos pagar o estamos dispuestos a pagar, para compensar a nuestros empleados.
2. En, arriba o debajo del mercado. ¿Cómo será nuestra estructura de pago general y por qué?
3. Tipos de compensación. Esto se refiere a la combinación de los cuatro componentes básicos de la compensación (salario básico, complementos salariales, incentivos y beneficios) que empleamos. Debemos dividir los fondos disponibles entre los componentes.
¿Qué es la remuneración de cargos?
Los costos de transición significa los costos y gastos razonables (incluidas las tarifas de abogados razonables pero excluyendo los gastos generales) incurridos o pagaderos por el administrador sucesor en relación con la transferencia de servicios (ya sea debido a la terminación, renuncia o no), incluida la compensación permitida de los empleados y los gastos generales Costos incurridos o pagaderos en relación con la transferencia de los archivos de cuentas por cobrar o cualquier enmienda al acuerdo de venta y servicio requerido en relación con la transferencia de servicios.
Costos de terminación Los costos y gastos relacionados con la terminación de cualquier administrador, el nombramiento de un administrador sucesor o la transferencia y suposición de servicio con respecto al acuerdo de servicio relacionado, incluidos, entre otros, los elementos establecidos en la Sección 3.03 (c) .
Los costos de reubicación significan costos incurridos en la reubicación de los muebles, accesorios, equipos, maquinaria y suministros, incluido, entre otros, el costo de desmantelar y reensamblar el equipo y el costo de la preparación del piso necesario para el reensamblaje del equipo. Los costos de reubicación incluyen solo dichos costos que se incurren durante el período de noventa días inmediatamente después del comienzo de la reubicación a un local elegible. Los costos de reubicación no incluyen costos para mejoras estructurales o de capital o artículos comprados en relación con la reubicación.
Los costos de exploración significa costos incurridos en la identificación de áreas que pueden justificar el examen y en el examen de áreas específicas que se consideran perspectivas que pueden contener reservas de petróleo y gas, incluidos los costos de perforación de pozos exploratorios y pozos de prueba estratigráficos de tipo exploratorio. Se pueden incurrir en costos de exploración tanto antes de adquirir la propiedad relacionada como después de adquirir la propiedad. Los costos de exploración, que incluyen los costos operativos aplicables de los equipos e instalaciones de soporte y otros costos de las actividades de exploración, son:
Los costos de distribución significan que los costos, excluyendo gastos generales y administrativos, incurridos por una parte o para su cuenta, durante el término y de conformidad con el acuerdo que sean de manera razonable y consistente a la distribución de un producto en los EE. UU. Para fines de comercialización, incluyendo:: (a) Manejo y transporte para cumplir con los pedidos con respecto a un producto en los EE. UU. (Pero excluyendo tales costos en la medida en que se tratan como una deducción en la definición de ventas netas); (b) Servicios al cliente, incluida la entrada de pedidos, facturación y ajustes, consulta y crédito y cobro con respecto a un producto en los EE. UU.; y (c) costos de almacenamiento y distribución de productos en venta en los EE. UU.
¿Cómo remunerar a los empleados?
¿Es usted una empresa y desea recompensar a sus trabajadores con acciones o acciones? Con el plan de incentivos para los empleados, puede pagar una parte de la compensación de empleados, directores y colaboradores con las acciones de la compañía. Veamos los tipos de planes existentes y cómo hacerlos.
- Mayor compromiso laboral de empleados y colaboradores, ya que los beneficiarios están interesados en el crecimiento de la sociedad y, en consecuencia, el valor de sus acciones
- ahorros financieros para la compañía que puede remunerar la profesionalidad que necesita con acciones o acciones, lo que limita las tarifas de efectivo
Ambos planes de incentivos se pueden utilizar DASRL y SPA (por ejemplo, PYME innovadoras o nuevas empresas innovadoras). Sin embargo, el plan de opción de acciones es utilizado casi exclusivamente por compañías más estructuradas, como empresas que figuran en la bolsa de valores y el otro spa. En cambio, no es posible usar los planes de incentivos para los SRLS (o SRL simplificado).
El plan de opción de acciones le permite remunerar y alentar a los empleados de la empresa. A través del plan, de hecho, los trabajadores obtienen el derecho de firmar en el futuro (o acciones) de la compañía a un precio predeterminado. La atribución de las opciones sobre acciones a menudo también está condicionada para lograr ciertos objetivos o actuaciones corporativas.
En la práctica, con la asignación de opciones sobre acciones, la compañía otorga a algunos de sus empleados el derecho de comprar una cierta cantidad de acciones en el futuro a un precio predeterminado (así que se llama precio de ejercicio). Los empleados obtienen ganancias si el precio de ejercicio es más bajo que el precio de las acciones al momento de la compra.
¿Cuál es el objetivo de las remuneraciones?
Uno de los objetivos principales de compensación debe ser reclutar talento calificado. Cuando tenga un plan de compensación competitivo, podrá atraer mejor talento de la industria.
No pierda su mejor talento ante sus competidores porque los empleados creen que el césped será más verde en otro lugar. Descubra los valores de mercado para sus empleados y paga en consecuencia. También puede configurar modelos de pago por rendimiento para impulsar el rendimiento alentando a los asociados a alcanzar nuevas metas y avanzar más.
Cuando se estructura de manera efectiva, su plan de compensación puede impulsar la motivación entre sus equipos. Los empleados que saben que están siendo compensados bastante por su trabajo se sienten apreciados y, por lo tanto, tienen más probabilidades de mantenerse comprometidos, comprometidos y productivos. Un plan de compensación bien desarrollado también puede aumentar la satisfacción laboral en general.
La compensación no se trata solo de ser justa dentro de la industria; También debe cumplir con las regulaciones federales, como la Ley de Normas Laborales Justas. Si bien cumplir con los estándares puede complicar su gestión de compensación, ayudará a proteger a su empresa contra los litigios y garantizar la equidad en todos los ámbitos para su personal.
Requiere un poco de ajuste fino, pero la gestión de la compensación es más efectiva cuando obtienes el mayor rendimiento por tu dinero. En otras palabras, si puede crear un plan de compensación que se mantenga dentro del presupuesto al tiempo que impulsa la productividad a través de salario por rendimiento y otras tácticas motivacionales, está creando un plan que es equitativo para la empresa y ventajoso para los empleados trabajadores.
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