¿Cómo medir la gestión estratégica?

Una vez que haya realizado el arduo trabajo de crear un plan estratégico, asegúrese de que se mantenga en el camino utilizando métricas para verificar su progreso.

Según un estudio de BDC de más de 1.100 pequeñas y medianas empresas, la medición del progreso es un sello distintivo de las empresas exitosas. Las empresas de más rápido crecimiento tenían aproximadamente un 50% más de probabilidades que otras compañías a usar tres o más métricas de medición de rendimiento.

El plan de acción que desarrolla para apoyar su estrategia comercial debe enumerar las métricas que rastreará. Estos se pueden dividir en hitos (la finalización de una tarea o proyecto en una cierta fecha) y medidas de rendimiento cuantificables (como el crecimiento de los ingresos y las ganancias, por ejemplo).

La elección de los hitos es exclusiva de cada negocio. Los hitos pueden ser tareas como el lanzamiento de un sitio web, comprar un equipo o un vehículo, contratar personal clave u obtener un préstamo comercial.

Para las medidas de rendimiento (a menudo conocidas como indicadores clave de rendimiento o KPI), hay muchas opciones. Elegir los correctos a seguir puede ser difícil, pero es importante decidir cuidadosamente porque estas métricas serán el foco del esfuerzo en su empresa. Aquí hay algunos consejos para seleccionar y usar estas medidas.

Sus métricas deben estar claramente vinculadas a sus objetivos estratégicos y mover a sus empleados hacia las acciones que desea.

No sobrecargue al personal con demasiados KPI para rastrear. Elija no más de cuatro por departamento. También es importante entrenar a su equipo sobre cómo rastrear las métricas. Sin capacitación, los datos no pueden actualizarse o monitorear correctamente, lo que a su vez podría poner en peligro la implementación de su plan estratégico.

¿Cómo se hace la medición del desempeño de la estrategia?

Un plan estratégico debe especificar objetivos, objetivos y acciones estratégicas, y las medidas finales de desempeño por las cuales la gerencia y los accionistas evaluarán el éxito. El rendimiento de la alta dirección generalmente se puede medir en términos de volumen de ventas, participación de mercado, flujo de efectivo, ganancias, ROI, dividendos y valor de mercado.

Sin embargo, para la gestión operativa, a menudo hay una gran desconexión del plan estratégico. La desconexión se debe a la falta de alineación y una medición adecuada de los procesos y actividades comerciales que impulsan los resultados financieros.

Esta desalineación de la medición del desempeño entre objetivos, estrategia, procesos y actividades a menudo se entiende mal, por lo que no obtiene el énfasis y la prioridad que debería de la gerencia.

Lo que la gerencia define como factores de éxito críticos a nivel estratégico debe estar claramente vinculado al proceso comercial y al nivel de actividad. Vincular con éxito los impulsores reales del rendimiento empresarial es un requisito previo para una medición efectiva del rendimiento.

Un propósito principal de la medición es evaluar los niveles de rendimiento y analizar lo que está sucediendo y dónde. Sin embargo, el aspecto más beneficioso de la medición del rendimiento es identificar las áreas problemáticas y centrar la atención en las acciones que tendrán el mejor impacto en el rendimiento general del negocio.

Sin buenas mediciones de rendimiento, es fácil caer en la trampa común de tener personas ocupadas con todo tipo de actividades, pero lograr pocos resultados medibles. La medición efectiva del rendimiento es la brújula que guía a la gerencia en una dirección que producirá resultados significativos a nivel de proceso, resultados que se vinculen directamente con los objetivos de su empresa.

¿Cómo se mide el desempeño de la estrategia?

El rendimiento de la estrategia es el resultado de la implementación de esa estrategia. Para evaluar este desempeño, las empresas deben definir medidas basadas en los objetivos comerciales que la estrategia está diseñada para lograr.

La rentabilidad de una empresa es un objetivo importante. Sin embargo, algunas medidas solo se pueden calcular después de que se totalizan las ganancias durante un período.

Por lo tanto, las medidas como el retorno de la inversión (ROI), las ganancias por acción (EPS) solo pueden decir qué sucede después del hecho, y no qué está sucediendo o qué sucederá.

Existen controles de dirección para que una empresa pueda predecir una probable rentabilidad en el futuro.

Una de las métricas para los controles de dirección es la relación de rotación de inventario, en la que el costo de los bienes vendidos se divide por el valor promedio de sus inventarios. Esta medida muestra cuán dura está funcionando la inversión en el inventario.

Cuanto mayor sea la relación, mejor. El inventario en movimiento más rápido no solo ata menos efectivo en los inventarios, sino que también reduce el riesgo de que los bienes se vuelvan obsoletos antes de que se vendan.

Otra métrica para los controles de dirección es la satisfacción del cliente. Las empresas con puntajes más altos en la satisfacción del cliente generalmente tienen mayores rendimientos de acciones y mejores flujos de efectivo.

Se pueden establecer controles para centrarse en los resultados de rendimiento (salida) reales, las actividades que generan el rendimiento (comportamiento) o en los recursos que se utilizan en el rendimiento (entrada).

Las corporaciones que siguen la estrategia de diversificación del conglomerado tienden a enfatizar los controles de la producción con sus divisiones y subsidiarias.

¿Cómo se puede medir la planeacion estrategica?

Ha desarrollado su plan de estrategia y tiene una hoja de ruta clara diseñada para alcanzar su visión. El siguiente paso es poner su plan en acción y administrar el proceso, así como el rendimiento del plan. Crear medidas buenas y sólidas es el primer paso para desarrollar su cuadro de puntuación de rendimiento. Las medidas son declaraciones de rendimiento cuantificables, y deben seguir ciertas pautas. Las medidas deben ser

Colocado en el contexto de un objetivo a alcanzar en un marco de tiempo identificado

Medidas de eficiencia: estas medidas son la productividad y la rentabilidad medidas como la relación de las salidas por entradas. Los ejemplos de medidas de eficiencia incluyen el tiempo de respuesta por solicitud procesada y el número de estudiantes que se gradúan al número de estudiantes matriculados.

Medidas de resultados: Estas medidas son el resultado final de si los servicios cumplen con los objetivos o estándares propuestos y demuestran impacto y beneficio de las actividades. Los ejemplos incluyen el aumento porcentual en las pasantías y la aplicación a la tasa de rendimiento inscrito.

Medidas de calidad: estas medidas median la efectividad de las expectativas y generalmente muestran una mejora en la precisión, confiabilidad, cortesía, competencia, capacidad de respuesta y cumplimiento. Los ejemplos de medidas de calidad incluyen el número de auditorías sin hallazgos o dentro de un rango de precisión.

Medidas del proyecto: estas medidas muestran progreso contra una iniciativa que tiene un término. La medida generalmente se establece como el porcentaje completo.

A veces, las medidas son obvias, como el número de nuevos clientes. Otras veces, pueden ser difíciles de encontrar. Si está perplejo, hágase algunas de las siguientes preguntas:

Consulte la figura para obtener una lista útil de posibles medidas. Para obtener más indicadores clave de rendimiento, consulte el sitio web de la Biblioteca KPI.

¿Qué es una estrategia de medición?

En esencia, una estrategia de medición es un plan que lo abarca todo que establece cómo se medirán los objetivos comerciales. Esta estrategia sigue un camino que comienza con un objetivo comercial de primera línea, que luego se divide en objetivos medibles, KPI, métricas y finalmente formas de segmentar esas métricas. Es útil organizar esta información en una cuadrícula que llamamos una matriz de medición.

Para desarrollar la matriz, consideramos estas preguntas:

  • Objetivo comercial: ¿Cuál es el objetivo general del negocio?
  • Objetivos: ¿Cuáles son los objetivos individuales que despiertan al objetivo comercial? Estos pueden ser abstractos (es decir, aumentar el conocimiento de la marca dentro de la nueva demografía) o concreto (es decir, aumentar los nuevos usuarios al sitio web en un 20% cada año)
  • Indicadores clave de rendimiento (KPI): ¿Cuáles son los elementos procesables y medibles que indican el éxito hacia sus objetivos? Piense en estas como las métricas más importantes con las que informa las decisiones comerciales
  • Métricas: ¿Cuáles son las métricas tangibles que se pueden extraer de sus plataformas de análisis y otras bases de datos de marketing?
  • Segmentos de análisis: ¿Cuáles son las diferentes formas de dividir y analizar las métricas recopiladas (geografía, canal de tráfico digital, demográfico, etc.) para matar información de rendimiento?

Una ventaja importante de una estrategia de medición es una documentación centralizada de los objetivos de marketing de su organización. El proceso de creación de una estrategia de medición requiere observar su objetivo comercial general y garantizar que todos los objetivos contribuyan a ese objetivo, así como a todas las métricas que está interesado en el seguimiento e informes. La estrategia también se asegura de que todos tengan claro los indicadores clave de rendimiento del éxito.

¿Qué es un plan de medición?

Un plan de medición es un documento que traduce sus objetivos comerciales de primera línea en métricas y dimensiones que puede medir en su sitio web. Proporciona un marco para una configuración de análisis web personalizado y forma una parte vital de su estrategia de marketing digital más amplia. El plan determina cómo sus canales digitales se reproducen mejor para lograr sus KPI.

Para nosotros, esto suena como un sentido común, pero se sorprenderá con la frecuencia que el equipo de análisis y datos de Fresh Egg se encuentra con silencio y una apariencia confusa al hacer preguntas simples como

  • ¿Qué necesita hacer su sitio web para su negocio?
  • ¿Cuáles son los puntos de conversión críticos que necesita medir?

En nuestra opinión, crear un marco de medición robusto es uno de los elementos centrales de una configuración avanzada de Google Analytics, generalmente precedido por una auditoría de la configuración actual. Creemos que cada negocio en línea necesita tener un plan de medición.

Lo primero que debe considerar es quién debe involucrarse. La complejidad e implementación de su marco de medición depende del tamaño de su organización, al igual que el número de personas involucradas en el ejercicio.

Con eso en mente, asegúrese de que uno de los equipos tenga los siguientes habilidades para crear el plan:

  • ¿Qué necesita hacer su sitio web para su negocio?
  • ¿Cuáles son los puntos de conversión críticos que necesita medir?
  • Alguien que entienda sus objetivos y estrategia comerciales
  • Alguien que entienda el análisis web y lo que puede hacer
  • Alguien técnico que pueda configurar su configuración de seguimiento personalizado
  • ¿Cómo hacer un plan de medición?

    Si ha pasado algún tiempo en Google Analytics, Piwik o Adobe Analytics, encontrará que el poder del análisis de sitios web puede ser asombroso. Se dará cuenta rápidamente de cómo su empresa utiliza análisis para informar e informar sus estrategias y se pueden llegar a los esfuerzos de marketing de un número infinito de rutas. En resumen, su implementación e incorporación de análisis de sitios web es muy exclusiva de su negocio y sus objetivos.

    Sin embargo, hay un aspecto de la análisis que sigue siendo una necesidad absoluta para utilizar efectivamente el análisis, independientemente de cuáles de esas rutas infinitas que termine tomando: creando un plan de medición.

    Desde nuestra experiencia en marketing y análisis en una amplia variedad de industrias, hemos visto cómo una cantidad sorprendentemente grande de empresas operan en la oscuridad cuando se trata de análisis de sitios web. Eso no quiere decir que estas empresas necesariamente habían perdido de vista la visión de su empresa, la propuesta de valor o los requisitos de rentabilidad. Pero los recursos invertidos para lograr estas iniciativas y medir su efectividad fueron en gran medida inexplicables e incluyeron meras estimaciones en el mejor de los casos.

    No hace mucho tiempo, tal falta de responsabilidad era hasta cierto punto inevitable. Mientras que el ROI de los anuncios tradicionales de televisión e impresión podría estimarse por el impacto en los ingresos generales, el tamaño del cliente, etc., fue imposible una correlación definitiva entre una iniciativa dada y sus resultados. En el mundo en rápida evolución del análisis de sitios web, las empresas ya no tienen una excusa para operar bajo tal deterioro. El análisis no solo tiene el poder de corregir su vista, sino que puede darle una visión de rayos X. El tremendo valor de una plataforma como Google Analytics y su adición relativamente reciente a lo que incluiríamos como requisito comercial lo convierte en uno de los componentes más fundamentales de la rentabilidad y una fuente de potencial no realizado.

    Asegurarse de que esté equipado para obtener los beneficios de su análisis de sitio web es simple: todo lo que se necesita es un plan de medición bien pensado, un documento que identifica claramente los objetivos centrales de su negocio y los respalda con las métricas necesarias para comunicarse cuán alineados están esos objetivos con la realidad.

    ¿Que miden los indicadores estratégicos?

    El establecimiento de indicadores clave de rendimiento (abreviados como KPI) es un aspecto importante del proceso de planificación estratégica y juega un papel importante en la medición del progreso de la organización hacia el logro de sus objetivos planificados. Esta medición del progreso es una característica esencial de la implementación del plan estratégico (es decir, los planes son una cosa, pero hacer que las cosas realmente sucedan es otra parte). La gerencia de la organización debe evaluar periódicamente el progreso y tomar medidas correctivas si no se logran progresos. Sin una evaluación periódica del progreso, es probable que los planes estratégicos fallen.

    Los términos «medidas de rendimiento» e «indicadores de rendimiento» significan lo mismo y el uso de la palabra «clave» como en los indicadores de rendimiento clave simplemente significa las medidas de rendimiento que se consideran más importantes.

    Como ejemplo típico, las organizaciones en el deporte a menudo tienen el objetivo de llegar a un cierto número de miembros. Por ejemplo, un club de fútbol podría tener el objetivo de llegar a 1000 miembros en un período de 5 años. En tal caso, es importante medir periódicamente el número total de miembros y determinar si se están haciendo progresos.

    Obviamente, el indicador clave de rendimiento para este objetivo es el número de miembros, y es relativamente fácil de medir. Para cada uno de los 5 años del plan estratégico, se puede establecer un objetivo y este objetivo es el indicador clave de rendimiento para ese objetivo.

    Sin embargo, no todos los objetivos contenidos en el plan estratégico tendrán indicadores de rendimiento clave obvios. La siguiente tabla proporciona
    Ejemplos de indicadores clave de rendimiento para la medida difícil de medir
    Objetivos.

    ¿Qué son los indicadores estratégicos y de gestión?

    Considere que la gerencia está relacionada con la capacidad de administrar (describe medidas específicas para lograr los objetivos planificados); Entonces los indicadores deben medir este proceso.

    Para que sea considerado un indicador de gestión, debe cumplir con ciertos requisitos mínimos, como:

    • Uso del uso: selección de datos relevantes, congruentes y consistentes para que realmente refleje la situación de la organización y lo haga conveniente.
    • Accesibilidad: se debe compartir un indicador de gestión entre los usuarios e informar a toda la organización; Para que sepa lo que se mide, por qué se mide y cuán importante es esto; Eso les permite recurrir a los objetivos.
    • Simplicidad: generación de datos económica, tanto en términos de tiempo como de consumo de recursos.
    • Ligera: esto permite que el hecho se analice de manera simple y muestre la desviación de los deseados.
    • Temporalidad: debe poder medirse sistemáticamente sobre períodos para mostrar datos históricos comparativos. (por ejemplo, diario, semanal, mensual, trimestral, anual, etc.)
    • Oportunidad: La recopilación y la preparación de datos para el análisis debe tener lugar para que se puedan tomar decisiones correccionales en lugar de medidas relacionadas con el conflicto que faciliten el logro de los objetivos.
    • Unidad de indicador: Defina cómo se mide el indicador. Por ejemplo, número, porcentajes, cuotas, etc.

    Hay muchos métodos para crear un indicador. Por ejemplo, hay aquellos que se centran en los resultados generales de una organización, aquellos que se miden en función del tiempo, aquellos que miden la operación o aquellos que miden la estrategia. Por lo tanto, debe dar respuestas a preguntas como:

    • Uso del uso: selección de datos relevantes, congruentes y consistentes para que realmente refleje la situación de la organización y lo haga conveniente.
    • Accesibilidad: se debe compartir un indicador de gestión entre los usuarios e informar a toda la organización; Para que sepa lo que se mide, por qué se mide y cuán importante es esto; Eso les permite recurrir a los objetivos.
    • Simplicidad: generación de datos económica, tanto en términos de tiempo como de consumo de recursos.
    • Ligera: esto permite que el hecho se analice de manera simple y muestre la desviación de los deseados.
    • Temporalidad: debe poder medirse sistemáticamente sobre períodos para mostrar datos históricos comparativos. (por ejemplo, diario, semanal, mensual, trimestral, anual, etc.)
    • Oportunidad: La recopilación y la preparación de datos para el análisis debe tener lugar para que se puedan tomar decisiones correccionales en lugar de medidas relacionadas con el conflicto que faciliten el logro de los objetivos.
    • Unidad de indicador: Defina cómo se mide el indicador. Por ejemplo, número, porcentajes, cuotas, etc.
  • ¿Lo que fue hecho?
  • ¿Cómo se hizo?
  • ¿Para qué se hizo?
  • ¿Cuál fue el resultado?
  • Y dado que los indicadores de gestión se utilizan para llevar a la organización a lograr los objetivos en el momento de su estructura, se deben observar ciertos elementos, estos son:

    • Uso del uso: selección de datos relevantes, congruentes y consistentes para que realmente refleje la situación de la organización y lo haga conveniente.
    • Accesibilidad: se debe compartir un indicador de gestión entre los usuarios e informar a toda la organización; Para que sepa lo que se mide, por qué se mide y cuán importante es esto; Eso les permite recurrir a los objetivos.
    • Simplicidad: generación de datos económica, tanto en términos de tiempo como de consumo de recursos.
    • Ligera: esto permite que el hecho se analice de manera simple y muestre la desviación de los deseados.
    • Temporalidad: debe poder medirse sistemáticamente sobre períodos para mostrar datos históricos comparativos. (por ejemplo, diario, semanal, mensual, trimestral, anual, etc.)
    • Oportunidad: La recopilación y la preparación de datos para el análisis debe tener lugar para que se puedan tomar decisiones correccionales en lugar de medidas relacionadas con el conflicto que faciliten el logro de los objetivos.
    • Unidad de indicador: Defina cómo se mide el indicador. Por ejemplo, número, porcentajes, cuotas, etc.
  • ¿Lo que fue hecho?
  • ¿Cómo se hizo?
  • ¿Para qué se hizo?
  • ¿Cuál fue el resultado?
  • Objetivo: ¿Cuál es el propósito de la medición, p. B. eliminar, minimizar, maximizar, etc.
  • Valor de referencia: datos con los que se compara. Pueden ser históricos o estándar; Pueden ser los requisitos de usuarios, clientes o proveedores; Con respecto a la competencia, etc.).
  • Confiabilidad: los datos deben tener la calidad de la precisión. Eso significa completamente en armonía con la realidad.
  • Fórmula: se requiere un procedimiento matemático con el que se calcula el indicador.
  • Fuente: origen de la información que se puede utilizar para construir el indicador.
  • Responsable: la persona o el área responsable del asesoramiento, el procesamiento de la información y la presentación del indicador.
  • Área administrativa: valores máximos y mínimos que el indicador puede tomar. En algunos casos, se definen con colores como los de los semáforos para identificar fácilmente los niveles y tomar decisiones. Aquí hay un ejemplo de valores:
  • Dependiendo de lo que se debe medir y lograr, los tipos de indicadores de gestión se pueden dividir en táctico, estratégico, operativo, común o interconectado, eficiencia, efectividad o efectividad.

    ¿Cuál es el objetivo de los indicadores?

    Durante muchos años, se ha discutido la idoneidad del método para calcular el pozo de un país, evaluado tradicionalmente examinando el valor del PIB (producto interno bruto).

    Es, como saben, un indicador que mide el valor de los bienes y servicios producidos en un país determinado, específicamente en Italia.

    Al ser un indicador puramente económico, el PIB no tiene en cuenta muchos factores que contribuyen al pozo de un país y su población.

    Por esta razón, los indicadores de pozo justo y sostenibles de SO se han introducido durante algunos años, insertados cada año (a partir de 2013) dentro de un informe desarrollado por la Comisión de Presupuesto de la Cámara de Diputados.

    Veamos juntos cuáles son estos indicadores de pozo justo y sostenible.

    Como se mencionó, los indicadores del pozo justo y sostenible (BES) representan una herramienta que se unirá a los de naturaleza económica, por ejemplo, el PIB, para devolver una visión más completa de las condiciones reales en las que se vierte la población italiana.

    Esta herramienta fue promovida y desarrollada por ISTAT en colaboración con el CNEL.

    En el sitio web de ISTAT, en la sección dedicada al BES, puede leer lo siguiente:

    «ISTAT, junto con los representantes de los socios sociales y la sociedad civil, ha desarrollado un enfoque multidimensional para medir» bien bien sostenible y sostenible «(bes) con el objetivo de integrar la información proporcionada por los indicadores sobre actividades económicas con los fundamentales Tamaño del pozo, acompañado de medidas relacionadas con las desigualdades y la sostenibilidad «.

    ¿Cómo se evalúa la planificación estratégica?

    “La planificación estratégica es un proceso continuo de sistemáticamente, y con el mayor conocimiento posible del futuro, tomar decisiones actuales que implican riesgos; Organizar sistemáticamente las actividades requeridas para ejecutar estas decisiones y, a través de la retroalimentación organizada y sistemática, medir el resultado de esas decisiones contra las expectativas ”

    Hmm… ¿esa definición hizo las cosas más claras para ti?

    Quizás estas otras dos citas de Drucker son más esclarecedoras:

    «La planificación a largo plazo no trata las decisiones futuras, sino con un futuro de las decisiones actuales»

    «Hacer las cosas bien es más importante que hacer las cosas correctas»

    En otras palabras: ¡Las actividades de planificación y monitoreo están estrechamente vinculadas! Eso es lo que quiere decir con «retroalimentación constante».

    En cuanto a la toma de decisiones, deja muy claro que se hace ahora, con el objetivo de generar resultados futuros, inciertos y de «riesgo».

    Es decir: nuestras decisiones pueden no llegar a buen término, por lo que es tan importante monitorear y evaluar un plan estratégico. Es responsable de monitorear actividades internas para permitir a los gerentes tomar medidas correctivas si es necesario.

    En resumen, formas efectivas de monitorear y evaluar un plan estratégico deben contener formas de monitorear objetivos e indicadores para garantizar que el «futuro» vaya según lo planeado, «haciendo las cosas bien».

    Mira otra cita de Peter Drucker que vale la pena saber:

    Ahora que sabe con mayor precisión qué es la planificación estratégica y para qué sirve, con la ayuda de las ideas de Peter Drucker, echemos un vistazo a algunos objetivos de planificación estratégica.

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