Las funciones de planificación estratégica consisten en varias actividades realizadas por la gerencia en cada organización. Están dirigidos a la configuración de objetivos a largo plazo y la toma de decisiones. Los roles de gestión y las responsabilidades para la planificación estratégica incluyen varias actividades (funciones de gestión):
- Integración y coordinación del factor para otros programas funcionales, proyectos de inversión y planes operativos.
Los gerentes deben prestar atención a la relación y las diferencias entre la planificación y el pronóstico. El plan es un curso de acción definido: el programa de acción, y el pronóstico es una predicción de procesos fuera de nuestro control. Por lo tanto, el plan se relaciona con estos procesos y componentes, en los que el gerente puede tomar una decisión: tomar una decisión. La predicción define solo el pronóstico del estado futuro de los procesos o fenómenos económicos, sin asumir ninguna interferencia en este estado a través de las decisiones y la acción. El plan se evalúa en términos de efectividad e impacto resultante de actividades emprendidas, el pronóstico se evalúa solo en términos de su relevancia. El pronóstico y la planificación están estrechamente vinculados en el proceso de gestión, pero no deben equipararse entre sí.
La planificación estratégica es un sistema poderoso, que forma la estructura de las diversas estrategias (programas) y planes. Se desarrollan a nivel corporativo, para cada SBU, y también a nivel de negocios o departamentos. El grado de detalle y la precisión de su preparación aumenta a medida que los planes se pasan a niveles más bajos de gestión.
¿Cuáles son las funciones de la planeación estratégica?
Es bastante popular cuestionar el papel de la estrategia en el mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA) de hoy. La estrategia en condiciones tan desafiantes no tiene sentido, por lo que el argumento es, porque las cosas cambian muy rápido y son tan inciertas que cualquier estrategia está desactualizada tan pronto como se formula. Y el mundo es demasiado complejo y ambiguo para darle sentido de todos modos. Por lo tanto, en lugar de poner tanta energía en la formulación de la estrategia, las empresas deben centrar su atención en la agilidad y la ejecución.
¿Pero esto es realmente así? ¿Es el mundo realmente tan Vuca que la estrategia no tiene un papel en él? Para ver si dicho razonamiento es útil, es útil ver cuáles son las funciones centrales de la estrategia. Esto significa mirar qué estrategia se supone que debe hacer para las organizaciones en su núcleo y si eso todavía es relevante hoy.
El mejor lugar para buscar tales respuestas es la literatura de estrategia científica, especialmente los libros clásicos y más antiguos y los artículos basados en los cuales se basa la disciplina de la estrategia. Dadas las definiciones de estrategia enormemente divergentes, cualquier intento de definir un conjunto de funciones básicas de estrategia es un esfuerzo de riesgo. Después de todo, si no estamos de acuerdo sobre qué estrategia es, ¿cómo podemos estar de acuerdo sobre lo que se supone que debe hacer? Sin embargo, una lectura cuidadosa de la literatura de estrategia clásica sugiere que se pueden identificar las siguientes seis funciones básicas de estrategia:
- La estrategia ayuda a preparar una organización para el futuro. Esto no implica necesariamente planes o planificación a largo plazo en general. Sin embargo, implica que la estrategia es prospectiva y que debería ayudar a las organizaciones a centrarse en otras cosas que solo las actividades a corto y día a día.
- La estrategia ayuda a distinguir una organización de otros. La estrategia ayuda a una organización a centrarse en sus activos y características únicos y explotarlos de una manera significativa. Esto no implica una búsqueda de una singularidad completa. Sin embargo, sin cierta distinción de sus competidores, no hay razón para que los clientes elijan para una organización en particular.
- La estrategia proporciona a una organización con cierta estabilidad. Una organización en flujo constante o reorientación constante deriva y no se dará cuenta de todo su potencial. La estrategia no se entiende como un chaleco recto rígido. Sin embargo, las organizaciones necesitan algo de orientación y estabilidad, especialmente en tiempos turbulentos, y eso es lo que proporciona la estrategia.
- La estrategia sirve como un marco de referencia común. Aunque las circunstancias cambiarán, la estrategia ofrece a una organización un punto de referencia común. Esto hace que, si hay un cambio, las personas en la organización y sus alrededores pueden saber de qué suposiciones, ideas o planes se desviarán.
- La estrategia respalda la alineación interna y externa. Como disciplina gerencial general, la estrategia proporciona una visión general integradora de los factores internos y externos más importantes a tener en cuenta por una organización. Tal descripción general ayuda a alinear la organización tanto internamente como con su entorno externo.
- Estrategia guía la acción organizacional. La estrategia no se hace en aras de la estrategia. Está destinado a dar dirección a las cosas que hace una organización. Sin tal dirección, las organizaciones solo participarían en acciones descoordinadas, fragmentadas y posiblemente contraproducentes.
Si estas son las funciones centrales de la estrategia como se anticipa en los primeros días de la disciplina, podemos preguntar si todavía son relevantes hoy en día, especialmente en los tiempos de Vuca. Una visión rápida confirma de inmediato esto para los seis: las organizaciones de hoy aún deben estar preparadas para el futuro, necesitan encontrar formas de distinguirse de los demás, necesitan estabilidad para mantenerse, necesitan un marco de referencia común a los que todos puedan referirse, necesitan que deben Mantenga una visión general para realizar la alineación y necesitar orientación para las acciones que realizan. Sin ninguna de estas funciones básicas de estrategia, el riesgo de alejarse con los vientos del cambio es simplemente demasiado grande para cualquier organización hoy en día.
¿Qué es planeación estratégica y cuáles son sus características?
Tener claros los objetivos estratégicos en los diferentes frentes, será más claro cuáles son los objetivos operativos para el sector organizacional y el área temática que se desarrollará con sus colaboradores.
Luego harán las actividades de procedimiento que se desarrollarán en diferentes períodos concretamente.
Otro tipo de objetivos necesarios para implementar las actividades de su plan estratégico serán los objetivos de la eficiencia organizacional.
Gracias al logro de estos objetivos, puede mejorar su organización.
Puede planificar la adquisición de más habilidades necesarias y la mejora de los procesos funcionales.
Con este trabajo al revés, por lo tanto, habrá definido un árbol de objetivos jerárquicos y paralelos, lo que lo guiará en el desarrollo del plan estratégico.
La visión abstracta y descriptiva de una situación futura comienza a tomar una forma concreta, así como las etapas de la ruta que se llevará a cabo.
Otro paso importante para una buena planificación estratégica es organizar las actividades que se confiarán a sus colaboradores y los objetivos a lograr, en un crono-programa/gantt.
- asigne plazos temporales a la operación del plan, para verificar el Itinere de las actividades;
- Celebre por los resultados logrados;
- Verificar y arreglar situaciones inesperadas;
- Implemente cualquier objetivo nuevo de eficiencia organizacional u operativa, en vista de actividades futuras.
¿Cuál es la función de la planeación?
La planificación es el proceso sistemático de tomar decisiones sobre objetivos y actividades que perseguirá la organización (Bateman y Snell, 2013). La función de planificación de la gestión a menudo se considera el «primer» paso en la gestión. Pero, como hemos revisado en capítulos anteriores, cada una de las funciones de gestión está interrelacionada y es necesario un uso integral de ellas como cartera de herramientas. ¿Por qué nos centraríamos en planificar primero? En términos simples, el proceso de planificación nos brinda enfoque y contexto para las otras funciones. Sin la dirección dada por la fase de planificación, ¿cómo estaría saber dónde poner nuestros recursos (organizar) o cómo motivar a las personas a trabajar hacia un propósito común (liderazgo), o de qué debemos seguir (controlar)?
La planificación es el punto en el día de un gerente que se alejan de su escritorio para pensar. Este es el momento en que los gerentes hacen la pregunta proverbialmente: «¿Qué quiero ser cuando crezcas?» Por «I» se refieren a la organización, y por «crecer» se refieren en el próximo trimestre, año o media década. La planificación requiere previsión y, de alguna manera, predice el futuro. Pero la realidad es que el futuro es desconocido e incognoscible, lo que significa que la planificación es aventurarse en lo desconocido. Como resultado, la planificación es difícil y requiere en muchos casos una mentalidad flexible para adaptarse al entorno en constante cambio. Entonces, ¿cómo proceden los mejores gerentes? Comienzan primero, con un análisis sólido del entorno interno y externo. Intentan comprender la cultura y la dinámica interna para hacer un balance de la organización. Trabajan para comprender el entorno externo para comprender dónde existen las oportunidades y los desafíos para avanzar. Este análisis brinda a los gerentes una base para establecer un plan de juego, y todo lo que fluye de él, una misión para guiar su organización y objetivos en los que centrarse.
El análisis no es más que identificar los elementos del contexto en el que existe la organización. Hay factores dentro de la organización, que es parte del análisis interno, y existen factores fuera de la organización, que serían parte del análisis externo. El análisis de estos componentes se realiza de una amplia variedad de maneras, y se realiza con diferentes niveles de precisión y certeza. Los componentes internos de la organización son mucho más fáciles de analizar que los factores externos (Crutchfield y Roughton, 2013), pero a menudo pueden plantear desafíos significativos para cambiar. El entorno externo presenta variables que son más difíciles de analizar, pero más fáciles de navegar.
El propósito del análisis es identificar dónde existen las oportunidades y los desafíos para la organización. Un análisis interno se centra en el entorno interno de la cultura organizacional, la historia, las capacidades, los valores y los recursos. El análisis interno se realiza a través de evaluaciones culturales, informes financieros, solicitudes de inventario, narración de cuentos o en un nivel más básico, un gerente que interactúa con los miembros de la organización. El análisis externo representa cualquier variable fuera de la organización. Este análisis se centra principalmente en el entorno competitivo de la industria o el espacio en el que opera la organización, como consumidores, proveedores, competidores, nuevos participantes y sustitutos y mercados complementarios (Porter, 1980). El entorno competitivo presenta riesgos y oportunidades que son exclusivas de una industria específica. El análisis externo también debe extenderse para identificar los elementos legales, tecnológicos, económicos, políticos, demográficos y sociales que afectan a la organización a un nivel macro. Estos incluyen regulaciones pendientes y existentes, la disponibilidad de capital, nuevas oportunidades de mercado y crecimiento, precios, costos, fuerza laboral, tendencias educativas, impacto de la inmigración, la diversidad y la demanda de productos de los consumidores (Bateman y Snell, 2013).
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