Los participantes identificaron un promedio de seis estrategias (DE = 4.75, rango = 1 a 7, modo = 7) por barrera. Hubo una considerable heterogeneidad de opinión sobre qué estrategias Eric abordó mejor cada barrera CFIR. En las 39 barreras CFIR, un promedio de 47 estrategias ERIC diferentes (SD = 4.8; rango 35 a 55) fue respaldado al menos una vez, como una de las 7 estrategias principales que mejor abordarían cada barrera. Teniendo en cuenta las 39 barreras CFIR y 73 estrategias Eric, hubo 2847 posibles combinaciones de estrategia de barrera (es decir, 39 barreras CFIR x 73 estrategias Eric). En total, al menos un participante respaldó a 1832 (64%) de las 2847 posibles combinaciones de estrategia de barrera individual.
La Tabla 1 muestra la distribución de endosos para un solo ejemplo de barrera CFIR, reflexionando y evaluando (dentro del dominio del proceso), que se describió como: “Hay poca o ninguna retroalimentación cuantitativa y cualitativa sobre el progreso y la calidad de la implementación ni el personal personal y las regularmente Información del equipo sobre el progreso y la experiencia «. Veinticinco participantes identificaron estrategias de Eric para abordar esta barrera; 43 Estrategias Eric fueron respaldadas por al menos uno de los 25 encuestados.
Más de la mitad de los 25 encuestados respaldaron dos estrategias («desarrollar e implementar herramientas para el monitoreo de calidad» y «auditar y proporcionar comentarios»). Caracterizamos estas estrategias como endosos de nivel 1 porque la mayoría de los encuestados respaldaron esas estrategias. El cuartil superior de los niveles de respaldo en todas las combinaciones de estrategia de barrera individual incluyó combinaciones con al menos el 20% de los encuestados que respaldaban esa combinación. Nos referimos a estrategias con 20-49.9% de endoso como endosos de «nivel 2». La Tabla 1 enumera ocho estrategias de nivel 2 elegidas por los participantes que mejor abordarían la barrera relacionada con la falta de reflexión y evaluación.
En general, las estrategias de nivel 2 comprendían 332 (18.1%) de las combinaciones de estrategia de barrera de 1832, mientras que el Nivel 1 comprendía 39 (2.1%). Veintiún las 39 barreras CFIR no tenían una estrategia recomendada de nivel 1; Los endosos de nivel 1 variaron de 0 a 3. Las barreras CFIR tuvieron un rango de 5 a 15 estrategias de nivel 2 respaldadas por los encuestados. La Tabla 2 enumera el número de endosos de nivel 1 y nivel 2 para cada barrera CFIR. La tabla incluye la descripción de la barrera utilizada para cada construcción CFIR. El archivo adicional 1 enumera el nivel de endoso para cada una de las 2847 posibles combinaciones de estrategia de barrera individual.
La Tabla 3 resume las consideraciones que influyeron en las selecciones de estrategias de los participantes. La relevancia de la estrategia para la barrera CFIR fue la consideración más influyente seguida de la oportunidad de mejora percibida y la viabilidad de las estrategias elegidas. El nivel de dificultad, aunque respaldado por la mayoría de los encuestados como extremadamente o algo influyentes, sin embargo, tenía el nivel más bajo de respaldo.
De los 169 participantes, 73 (43%) proporcionaron comentarios en los cuadros de comentarios opcionales en la parte inferior de cada página de clasificación; Se proporcionaron un total de 187 comentarios. Los comentarios fueron codificados por temas que se derivaron inductivamente en función de la codificación descriptiva de contenido [30]. La codificación fue completada por el codificador primario (BA) y luego revisado por el equipo de investigación. Estos temas incluyeron confianza en la elección, la elaboración en la elección, los problemas relacionados con la barrera CFIR, los problemas relacionados con el contexto, los problemas relacionados con las estrategias de implementación, los problemas técnicos con la plataforma de encuestas y los comentarios inespecíficos. Veintitrés de los comentarios fueron codificados como reflejando múltiples temas. La mayoría de los comentarios involucraron a los participantes elaborando sus elecciones. La Tabla 4 proporciona un resumen del contenido cualitativo.
¿Cómo lograr una dirección estratégica?
La planificación de la estrategia no es nada nuevo. Sin embargo, las empresas de hoy tienen que utilizar su planificación de estrategia más que nunca para proporcionar una hoja de ruta que pueda usarse para usar las olas de cambio e incertidumbre. Ya sea digital, empresarial, organizacional o ágil: la transformación es notable en todas las áreas y conduce a un cambio en los modelos operativos, lo que inevitablemente afecta la planificación e implementación de la estrategia. El trabajo diario continúa sin un plan de estrategia, pero hay una falta de un sentimiento compartido de significado y prioridades.
La planificación de la estrategia también es visionario y realista. Ella mira dónde estás actualmente, a dónde quieres ir y cómo planeas hacer esto. En lugar de tomar grandes pasos, es mejor determinar objetivos más pequeños en estos tiempos inciertos que se procesan uno tras otro, es decir, una consecuencia de pequeños pasos, que en su totalidad aseguran que la compañía se centre en las iniciativas correctas para continuamente al cliente a traer beneficios. Si los pasos son pequeños y manejables, es más fácil adaptar el curso para cambiar las prioridades, iniciativas y requisitos del cliente
La planificación de la estrategia se trata de comprender y priorizar los objetivos estratégicos y luego determinar el camino a través del cual se pueden lograr. El plan de estrategia resultante sirve como guía para toda la empresa.
La planificación de la estrategia no significa que el liderazgo determine una lista de objetivos y tareas estáticas que desempolvan desapercibidos en un estante virtual. Tampoco se basa en suposiciones o elementos seguros a través de los cuales la empresa tiene control completo. Según Harvard Business Review, las empresas, por ejemplo, no pueden determinar el gasto de los consumidores, es decir, sus ventas. Sin embargo, puede concentrarse en ganar y vincular a los clientes y decidir cómo reaccionar ante los cambios (estrategia rígida frente a adaptable).
Si bien la planificación de la estrategia es visionario, el plan de estrategia no es vago ni inalcanzable. Los planes poco realistas o incompletos surgen cuando hay ambigüedades sobre las metas y prioridades estratégicas. Para que la planificación de la estrategia se utilice, las empresas deben ser conscientes de su enfoque y seguirlo con claridad y pragmatismo.
¿Cuáles son las estrategias de dirección?
Ser un gran jefe significa ayudar a impulsar la productividad de los empleados y la satisfacción laboral a través de una gestión efectiva. Las buenas técnicas de gestión implican la creación de una atmósfera de apoyo donde los empleados tienen autonomía y están motivados para sobresalir. Todos hemos tenido malos gerentes. Los gerentes ineficaces pueden microgestión, ser demasiado controladores, enfocarse demasiado en los detalles y lo que no ha salido bien o fomentar el mal equilibrio de trabajo/vida.
Ya sea que desee escucharlo o no, la productividad de los empleados comienza con una buena gestión. Según la Oficina de Asuntos Nacionales, las empresas estadounidenses pierden $ 11 mil millones al año por facturación de los empleados, a menudo como resultado de trabajadores desencantados. La buena noticia es que hay cosas simples que puede hacer como propietario de una pequeña empresa para administrar a sus empleados de manera más efectiva para mantener a su equipo motivado y productivo.
En este artículo cubriremos técnicas de gestión efectivas, así como técnicas de gestión para nuevos gerentes, técnicas de gestión para mejorar la productividad y las técnicas de gestión para motivar a los empleados.
Dolee el reconocimiento cuando se merece.
Un estudio de los empleados realizado por la plataforma de gestión y gestión del comportamiento Ingeville encontró que el 70 por ciento de los trabajadores están más motivados por el reconocimiento que por las recompensas monetarias. Los empleados que son reconocidos por su buen trabajo tienden a sentir más un compromiso emocional con su trabajo, lo que resulta directamente en un mayor esfuerzo (es decir, una mejor productividad y mejora en su resultado final). Además, un estudio de Tinypulse, una firma de compromiso de los empleados, encontró que solo el 21 por ciento de los empleados se sienten fuertemente valorados en el trabajo. Así que no seas tímido: saca a relucir los cálidos y las fuzzies para un trabajo bien hecho.
¿Qué elementos son necesarios para establecer la dirección estratégica de la organización?
Las metodologías de planificación estratégica son como zapatos: una talla no se ajusta a todos.
Algunas compañías utilizan un enfoque autocrático de arriba hacia abajo, donde el plan es creado por un pequeño grupo de gerentes senior y transmitido al resto de la organización. Algunos prefieren un enfoque más democrático, con empleados en todos los niveles que contribuyen con sus ideas y aportes al plan. La mayoría de las empresas emplean un híbrido de estos dos modelos.
El mejor enfoque para su empresa depende de varios factores, como el tamaño, la industria, la cultura, el tipo de fuerza laboral y el estilo de gestión. Sin embargo, independientemente del enfoque que elija, cada plan estratégico necesita cinco elementos clave para lograr los resultados previstos.
- Misión. Esto define por qué existes como organización. Específicamente, le dice a otros (no solo a los de la organización) por qué existen. Idealmente, describe un propósito noble que es tanto inspirador como aspiracional, por lo que infunde orgullo en todos aquellos conectados con la organización.
- Principios rectores. También llamados atributos organizacionales, estos describen cómo espera que las personas se comporten entre sí y con otros grupos de partes interesadas. Los principios rectores definen ampliamente qué tipos de comportamientos son aceptables y qué comportamientos no serán tolerados. En particular, describen cómo se comportará cuando se enfrente a situaciones o desafíos difíciles.
- Propuestas de valor. Estos explican el valor que proporciona a los diferentes grupos de partes interesadas de su organización, tanto internas como externas. Por ejemplo, ¿por qué los clientes te compran? ¿Por qué los empleados vienen a trabajar para su organización? ¿Qué tipo de rendimiento pueden esperar los accionistas? ¿Cómo se beneficia su comunidad del trabajo que realiza?
- Puntos de destino. Estos identifican dónde su organización quiere ir dentro de un marco de tiempo específico. Este es quizás el elemento más crítico en todo el proceso porque cuanto más claramente defina su estado final deseado, mayores serán sus posibilidades de llegar allí.
- Áreas de enfoque/estrategias. Estos definen, en un sentido amplio, cómo la organización llegará a donde quiere ir. Son las tres a cinco áreas en las que todos deberían estar enfocados para llegar a los puntos de destino. Lo que atraviesa varios puntos de destino; ¿Dónde se debe enfocar la mayoría de la energía? ¿Qué deben tener en cuenta todos al hacer inversiones en personas y otros recursos? Y, lo que te guía sobre qué hacer y no hacer son las preguntas principales respondidas.
Estos cinco elementos forman una base esencial para el proceso de planificación estratégica. Si incluso faltan uno de estos elementos en el lecho de roca, sus posibilidades de éxito se vuelven marginales en el mejor de los casos.
¿Cuáles son las estrategias directivas?
Su negocio tiene éxito cuando todos los ingredientes correctos se unen. Una idea. Un plan, una oportunidad de mercado. Y un gran equipo. Tener a las personas adecuadas en la habitación contigo es clave. Sabemos instintivamente que los equipos exitosos, los equipos de alto rendimiento son una parte indispensable de la ecuación, pero ¿cómo los construimos? Es una cuestión de mentalidad de propiedad: la comprensión en los miembros de su equipo que están construyendo algo que representa su contribución al mundo tanto como la visión del fundador. Desde una perspectiva de gestión, la clave para el alto rendimiento es la idea más simple: la propiedad de los empleados.
Hacemos lo mejor cuando los miembros de nuestro equipo sienten que son dueños de su trabajo, son responsables de ello y podemos usar nuestros proyectos como vehículo para la autoexpresión. El enfoque típico de línea directa para permitir que los empleados sientan la propiedad no suele funcionar; Es el concepto probado y verdadero de «responsabilidad». La conversación de responsabilidad es donde el gerente le dice al empleado ‘usted es responsable de esto. Haz que funcione (¡o de lo contrario!). Frases prácticas como «Acción disciplinaria hasta la terminación de la inclusión» son primos cercanos de la conversación de responsabilidad. Me siento cálido por todas partes solo de pensarlo.
Si bien la responsabilidad es absolutamente necesaria para los empleados en su trabajo, cuando se usa como un «palo» (evitación del castigo), la conversación de responsabilidad puede aplastar la oportunidad de que surja la mentalidad de propiedad. Puede obtener cumplimiento ordenando a alguien, pero eso no es en última instancia lo que estamos buscando. Ordenar a alguien que se preocupe por un resultado es como ordenar a los niños que se diviertan. Imagínese al mando de un grupo de niños: “Diviértete. ¡En este momento!» Cualquier padre puede decirle que esto no funciona. Cuando los niños se divierten, o cuando el empleado decide que el trabajo es un pusuit significativo y toma posesión de su desempeño, ocurre como una decisión interna. No es una condición impuesta externamente. La responsabilidad es increíblemente importante y requerida para que los equipos funcionen, pero la más efectiva cuando es una elección, usada por los miembros de su equipo en lugar de uno que está atado alrededor de su cuello por la gerencia.
Los buenos empleadores quieren que los miembros de nuestro equipo se sientan como propietarios. Y el primer reflejo para los equipos de gestión más generosos es armar un paquete de incentivos. Para grandes corporaciones, este puede ser un programa de compra de acciones o subvenciones de capital. Estos son gestos positivos (¡y profundamente apropiados!), Y representan los primeros pasos en el trabajo de gestión detrás de la construcción de un equipo comprometido de alto rendimiento. Más allá de la compensación directa, el proceso de participación tiene 3 componentes clave.
1) Una razón clara por la cual: dar a los empleados el panorama general de cómo su trabajo y responsabilidades tendrán un impacto, grande o pequeño. Comparta el panorama general en torno a estos conceptos:
- ¿Por qué es importante este proyecto, cuál es la oportunidad?
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