La planificación estratégica se utiliza para establecer objetivos y prioridades a largo plazo para una organización. Un plan estratégico es un documento escrito que describe estos objetivos.
No confunda la planificación estratégica y la planificación táctica. La planificación estratégica se centra en los objetivos a largo plazo, mientras que la planificación táctica se centra en el corto plazo.
Aquí hay algunos modelos de planificación estratégica que puede usar para comenzar.
Balanced Scorecard es un modelo de planificación estratégica que le brinda una gran visión de su estrategia. Comience reflexionando sobre la misión, la visión y las áreas de enfoque estratégico de su organización. Los mapas de estrategia se utilizan para visualizar cada objetivo.
Este modelo de planificación estratégica puede ayudar a las empresas a desarrollar un enfoque del cliente. Los creadores del cuadro de mando equilibrado, el Dr. Robert Kaplan y el Dr. David Norton, dicen que las preocupaciones de los clientes se dividen en cuatro categorías: tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y costo.
Dicen: «Para poner en marcha el cuadro de mando equilibrado, las empresas deben articular objetivos para el tiempo, la calidad y el rendimiento y el servicio y luego traducir estos objetivos en medidas específicas». Esta es solo una forma en que se puede usar el cuadro de mando equilibrado: este modelo también se puede aplicar a diferentes áreas del negocio, como ventas, marketing y operaciones.
Este modelo de planificación estratégica se divide en objetivos y resultados clave. Las organizaciones determinarán de tres a cinco objetivos y luego enumerarán de tres a cinco resultados clave por debajo de cada objetivo.
Para evaluar el éxito de cada resultado clave, se miden con una puntuación entre 0 a 1 o 0–100%. A continuación se muestra un ejemplo de OKR para una organización de ventas.
¿Qué son los modelos de planeación?
Finalmente, en el proceso articular del proceso de planificación estratégica, debe tenerse en cuenta que para lograr una ventaja competitiva, es necesaria: • Cultura gerencial extensa (gerentes con conocimientos específicos y habilidades de liderazgo que escuchan e involucran subordinados, trabajando en un grupo, diálogo con los otros gerentes) • Mayor flexibilidad de dicha planificación (planificación capaz de cambiar incluso antes de su vencimiento si hay eventos que lo hacen necesario) • Estado atención a la calidad (además de la del producto también. Los procesos de producción, en la I + D, en el M.P., en el sector administrativo, etc.) • Apreciación de las intuiciones personales del gerente (solo reconocimiento a aquellos gerentes que saben cómo adivinar de pequeños signos de lo que se debe hacer ante otros) • Cerrar correlación Entre la formulación de la estrategia e su implementación • Difusión rápida de información de las unidades estratégicas de la empresa (tan pronto como tenga el i NFO tienes que hacerle saber)
Modelos de negocios y planificación
1. Modelo de proceso de desarrollo de Greiner
La línea recta es el período de evolución
Lo roto es el período de revolución
Cada fase tendrá una amplitud diferente de una empresa a otra
Cada fase del desarrollo empresarial conecta la fase relativa del desarrollo de la planificación: a. Fase 1: de creatividad y crisis de comando: entrada en el mercado, equilibrio económico de investigación, organización informal (es decir, no formalizada por estructuras planificadas), sistema de información elemental, decisiones intuitivas (es decir, no basadas en información), emprendedor con estilo de liderazgo individualista y estilo de liderazgo individualista y un estilo de liderazgo individualista y un estilo individualista Autoritario (pequeño emprendedor) pero luego sus incompecies vienen -> crisis de comando, siempre que la compañía sea pequeña -> propietario emprendedor; La planificación (cuando hay) es a corto plazo y no se formaliza (no hay documento descriptivo). b. Fase 2: Autoridad y crisis de autonomía: atención a la eficiencia interna y a -> reducción de costos, búsqueda de un ROI importante (= ingresos operativos / inversiones operativas), parte del poder del emprendedor (siempre autoritario) transferido a otras personas pero Contraste entre la cumbre y los subordinados a los solicitantes mayores decisiones de la libertad de toma de decisiones -> crisis de autonomía; La planificación se formaliza (indicada en un plan), sin embargo, es descriptiva y para las necesidades operativas). C. Fase 3: crisis de delegación y control: busca un ROS importante (= ingresos / ventas) y una mayor expansión en el mercado, un sistema de información centralizada en el CO. Un. (Ingresos parciales), Organización para las funciones (estructura organizacional multifuncional, los organismos de primer nivel se dividen por aportes, personal, administración, etc.), mayor delegación de poderes -> Control difícil de los órganos -> Crisis de control; La planificación se refiere al mercado (ventas) a menudo impuesta por la cumbre y a la que se puede derogar sin «sanciones» (falta un sistema de ministros). d. Fase 4: Crisis de coordinación y burocracia: busca un ROI importante y un ROS mayor, consolidación de posición, sistema de información automatizado y de tiempo real, organización para proyectos (las personas participan en el proyecto temporalmente de sus funciones, el proyecto se ha logrado el objetivo del objetivo Está cerrado y las personas regresan a sus funciones) coordinación (Fuerzas de trabajo), exceso de procedimientos y regulaciones -> Crisis de burocracia; La planificación se formaliza a corto/mediano plazo. Y. Fase 5: Colaboración (e integración) y crisis de?: Estabilización de la ROE (= Ingresos netos / C.N.) a los que los miembros, el papel social de la empresa (protección del medio ambiente), el sistema de información interna y externa, la organización una matriz una matriz (Las habilidades funcionales están entrelazadas con las divisionales, la colaboración entre los diversos órganos -> Sin requisitos previos para una crisis adicional; la planificación es media/larga.
¿Qué es un modelo de planeación educativa?
Hay modelos de planificación estratégica que se aplican a la educación. Uno de estos modelos es que
uno desarrollado por el Laboratorio de Educación Regional del Noroeste en cooperación con el
Consejo de Coordinación de Educación Oregon. El propósito del modelo es aumentar ambos
Efectividad intra-sistemática y de planificación entre sistemas. El modelo circular (Figura 4) tiene
Ocho pasos principales se agruparon en tres fases y pasos. Las fases y los pasos son (Bell et
Al., 1989):
El modelo delinea las tres fases de la actividad de gestión como planificación estratégica,
Planificación táctica y control. Los procesos bajo planificación estratégica son la identificación de
problemas, definición de objetivos de política y asignación de roles institucionales y
recursos. La planificación táctica traduce los objetivos de la política y la asignación general de
recursos en la selección de programas, identificación de estrategias alternativas y
Desarrollo de diseños de programas específicos para la acción. Acción, que es una administración
responsabilidad asegura que el rendimiento proceda de acuerdo con los planes, así como los monitores
y evalúa los resultados. En el centro de este modelo circular está el sistema de información que
Se encarga de todos los datos y la información recopilados y utilizados como comentarios en la toma de decisiones
y proceso de planificación.
Herman y Herman (1994) desarrollaron un modelo que se centra en una escuela o distrito escolar
Como referencia de marco de planificación (Figura 5). Los pasos se agrupan en dos áreas principales,
a saber, planificación estratégica y planificación táctica. Las áreas de planificación y los pasos son:
Bajo este modelo, el primer paso bajo la planificación estratégica es la creación y el consenso de un
Visión por parte de los líderes escolares y las partes interesadas de lo que debería ser para la escuela o la escuela
distrito. El papel de la escuela o el distrito escolar se considera en la mega, macro y
Micro entornos. Con la información, los planificadores pueden situar dónde están
y los valores y creencias centrales de los líderes escolares y las partes interesadas se identifican para el eventual
incorporación a la visión. Escanear el entorno, interna y externamente, es el
próximo paso. Los datos y la información generados proporcionarían el estado actual de la escuela
o distrito escolar, y las condiciones de obtención, el medio ambiente dictaría cuáles son
Facilitativo e impedimentos en el logro de la visión ideal preferida. El siguiente
La preocupación es la identificación de factores de éxito críticos. Estos factores se identifican conjuntamente
por los líderes escolares y las partes interesadas y eventualmente conservan solo aquellos que mejoran el
logro de la visión futura deseada, mientras que se eliminan los que obstaculizan. Con ello
Muchos datos e información, la visión número dos se llega y se acuerda finalmente por
los planificadores. La visión final se usa como base en la formulación de la misión.
declaración y el objetivo estratégico. Misión y objetivo formulado Considere el papel principal de
La escuela en los entornos mega, macro y micro. El último paso bajo esta fase es
La realización del análisis FODA. Los datos recopilados anteriormente se establecen en una tabla de dos por dos
para determinar analíticamente cuáles de estos factores mejoran o impiden el logro del
Visión ideal preferida. Las fortalezas y las oportunidades se basan y se capitalizan.
mientras que debilidades y amenazas y remedió y eliminó. Una vez que el plan estratégico es
Completado, esto se entrega a los planificadores tácticos que idearán y diseñarán el
planes operativos específicos.
¿Cuál es el objetivo de los modelos de planificación?
Por lo tanto, podemos enunciar el siguiente postulado: “No es una gestión financiera ordinaria, aunque óptima, crear valor; pero la elección y la gestión satisfactoria de los objetivos financieros más relevantes «.
Incluso con situaciones muy diferentes entre una compañía y otra, a nivel operativo es posible condensar una guía que contenga los modelos de evaluación del capital económico del capital, la evaluación de las marcas, patentes e intangibles en general, conectándolos con lo siguiente:
- Adoptar un rápido proceso de desarrollo de la empresa;
- Crear un nivel satisfactorio de rentabilidad;
- Buscar condiciones óptimas de equilibrio financiero;
- Apoyar un importante plan de inversión para sus repercusiones;
- Permitir una transferencia de recursos financieros entre los accionistas.
De la investigación llevada a cabo el plan industrial de una empresa, desde un aspecto financiero, coincide sustancialmente con uno de los objetivos operativos antes mencionados. Para no limitarse exclusivamente a una verificación temprana de las necesidades y los posibles problemas relacionados con ellos, el sistema de planificación debe coherencia «con el plan de desarrollo previsto por la condición particular de la empresa.
Sobre la base de estudios recientes, basado únicamente en medidas económicas y financieras en un sistema gerencial gerencial puede cometer un error, ya que estas medidas son indicadores ex post que proporcionan información relacionada con las acciones ya realizadas. El modelo tradicional de medidas financieras fomenta, según una opinión actual generalizada, un comportamiento a corto plazo, que sacrifica la creación a largo plazo. La idea básica es la siguiente: para ganar el juego que las empresas juegan en el mercado todos los días, debe tener una gran cantidad de información e indicadores que indiquen los puntos en los que intervenir y los efectos que estas intervenciones pueden causar en el interior y fuera de la empresa.
Dicho esto, es necesario establecer objetivos operativos relacionados con la situación particular de la empresa, su convertencia y el contexto económico en el que opera. Debe considerarse que los objetivos operativos del plan industrial con importancia financiera se presentan con una probabilidad diferente durante el ciclo de vida de la empresa. Para simplificar el concepto, consideramos las fases que constituyen este ciclo de vida comparable a la existencia humana, en las que los jóvenes, la madurez y la vejez están en la síntesis extrema en el que las expectativas y las acciones conectadas difieren profundamente.
¿Cuántos modelos de planeación hay?
Los modelos de planificación describen cómo puede continuar la planificación. Se han desarrollado varios modelos en las últimas décadas. Cada uno refleja diferentes valores y supuestos sobre la naturaleza del mundo para el cual se realiza la planificación y sobre el papel del planificador (Mitchell 2002). Aquí se presentan dos importantes para la gestión y el desarrollo de los recursos naturales: planificación racional integral y planificación transactiva (ver figura).
Tenga en cuenta cómo difieren con respecto a la participación de la población local en el proceso de planificación. Se reconoce cada vez más que las formas participativas de planificación son esenciales para la gestión de recursos naturales y el desarrollo rural (Bunch 2000; Fao 2003; Stone y McCarthy 2000, entre otros).
Un modelo que considera explícitamente la incertidumbre en los pronósticos sobre las reacciones de los sistemas y el conocimiento limitado del planificador, dos desafíos que enfrenta el planificador, es la planificación adaptativa. La nueva información y las ideas se integran de manera rápida y continua en el proceso de planificación, y la gestión se ajusta en consecuencia. Para los gerentes y planificadores de la cuenca es esclarecedor ver más modelos de planificación (por ejemplo, planificación incremental, escaneo mixto).
Para el cual se puede explicar la planificación de las unidades se explica a continuación (unidades de planificación).
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