Muchas organizaciones han utilizado la escala de calificación de tres puntos estándar. Sin embargo, en nuestra investigación analizando la distribución de las respuestas de rendimiento, hemos descubierto que una escala de calificación de 4 puntos es a menudo la mejor opción. Si bien una escala de tres puntos puede funcionar para medir ciertos criterios, a menudo carece de los matices necesarios para hacer las evaluaciones apropiadas.
El vicepresidente de productos de Culture AMP, Srinivas Krishnamurti, recomienda desarrollar una escala que tenga más gradaciones para el rendimiento superior y menos gradaciones para empleados de bajo rendimiento. El explica:
«Supongamos que tiene tres calificaciones:» no reunirse «,» reunión «y» exceder «.
Es difícil justificar dar bonificaciones a todos los que están en la categoría «superior». Por lo tanto, desea hacer que las calificaciones sean más de grano fino y tal vez introducir otra calificación en la que vaya más allá de «exceder» y, por lo tanto, debería pagar más. Por otro lado, si tiene un rendimiento inferior, no desea varias gradaciones de eso. Si no lo está cortando, eso debería estar claro «.
Como se mencionó anteriormente, la validez de las escalas se puede mejorar agregando más detalles y especificidad a las opciones de respuesta. Aquí hay un ejemplo para agregar contexto a una escala de cuatro puntos más bien definida:
- Necesita desarrollo. No cumple constantemente las expectativas que son apropiadas para el puesto. Se necesitan dirección y apoyo adicionales. Dispuesto o capaz de mejorar pero carece de resultados requeridos para el rol.
- A menudo excede las expectativas. Regularmente supera las expectativas. Requiere poca o ninguna dirección adicional para lograr los objetivos centrales del papel.
¿Cómo se califica una evaluación de desempeño?
La mayoría de las evaluaciones de desempeño siguen un patrón predecible: invitan a los empleados a escribir sobre sus logros y lo que necesitan para mejorar, y luego los gerentes escriben evaluaciones del desempeño de sus empleados. Pero si bien los gerentes pueden esforzarse por ser lo más meritocráticos posible, nuestras evaluaciones son imperfectas y a menudo sesgadas. Por inocuo que parezca la forma típica, la investigación ha encontrado que a menudo permite que nuestros sesgos implícitos se arrastren. El problema es el «cuadro abierto». La mayoría de los formularios hacen preguntas amplias a los gerentes sobre sus empleados y ofrecen un espacio en blanco que los gerentes pueden llenar con evaluaciones, asesoramiento y críticas como mejor les parezca. Pero cuando el contexto y los criterios para hacer evaluaciones son ambiguos, el sesgo es más frecuente. Afortunadamente, los investigadores también han demostrado que las personas pueden tomar medidas para reducir esa ambigüedad y ser más objetivo al completar el cuadro abierto.
Para muchas compañías, la temporada de revisión de rendimiento está comenzando con el nuevo año. Aunque cada organización se basa en un proceso de evaluación diferente, la mayoría sigue un patrón predecible: primero, invitan a los empleados a escribir sobre sus logros y lo que necesitan para mejorar. Luego, los gerentes escriben evaluaciones de su trabajo, ofrecen comentarios y califican su desempeño en una escala de qué tan bien cumplieron con las expectativas.
Subyacente a este proceso es la creencia de que al reflexionar sobre el desempeño de las personas y codificarlo en forma de evaluación, podremos evaluar sus méritos de manera objetiva, dar recompensas de manera justa y ofrecer comentarios útiles para ayudarlos a desarrollarse en el próximo año. Pero si bien podemos esforzarnos por ser lo más meritocráticos posible, nuestras evaluaciones son imperfectas y con demasiada frecuencia sesgada.
¿Qué son escalas de la evaluación del desempeño?
La mayoría de las empresas están familiarizadas con la escala de calificación de 3 puntos estándar:
En una escala del 1 al 3, diría que esta persona maneja bien los conflictos del equipo.
Como se mencionó anteriormente, la validez de las escalas se puede mejorar agregando más detalles y especificidad a las opciones de respuesta. Aquí hay un ejemplo para agregar contexto a una escala de 3 puntos más bien definida:
- Por debajo de las expectativas: no cumple constantemente las expectativas que son apropiadas para el puesto. Se necesita dirección y entrenamiento adicionales. Dispuesto o capaz de mejorar pero carece de resultados.
Si bien este tipo de escala puede funcionar para medir ciertos criterios, a menudo carece de los matices necesarios para hacer las evaluaciones apropiadas. El Director de Producto de Performamento de Culture AMP, Srinivas Krishnamurti, recomienda desarrollar una escala que tenga más gradaciones para los mejores desempeños y menos gradaciones para los mejores resultados.
«Supongamos que tiene tres calificaciones:» no reunirse «,» reunirse «y» exceder «. Es difícil justificar dar bonos a todos los que están en la categoría» superior «. Por lo tanto, desea hacer que las calificaciones sean más de grano fino y tal vez introducir otra calificación en la que vaya más allá de «exceder» y, por lo tanto, debería pagar más. Por otro lado, si tiene un rendimiento inferior, no desea varias gradaciones de eso. Si no lo está cortando, eso debería estar claro «.
Si su organización se encuentra con desafíos que se diferencian entre los mejores desempeños, considere usar una escala que ayude a identificar la variación entre los contribuyentes «superiores al promedio», como:
¿Qué tan bien cumple esta persona en sus objetivos?
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