3 tipos de actividades de desarrollo organizacional para mejorar el rendimiento de tu equipo

El desarrollo de la organización es el intento de influir en los miembros de una organización para expandir su candidatura entre sí sobre sus puntos de vista sobre la organización y su experiencia en TI, y asumir una mayor responsabilidad por sus propias acciones como miembros de la organización. La suposición detrás de OD es que cuando las personas persiguen ambos objetivos simultáneamente, es probable que descubran nuevas formas de trabajar juntas que experimentan como más efectivas para lograr sus propios objetivos (organizacionales) compartidos. Y que cuando esto no sucede, tal actividad les ayuda a comprender por qué y a tomar decisiones significativas sobre qué hacer a la luz de este entendimiento «(Neilsen,» Convertirse en un practicante de OD «, Englewood Cliffs, CA: Prentice-Hall, 1984

El objetivo del desarrollo organizacional es enfocar y mejorar la efectividad y la productividad de una organización. Su único propósito es hacer que el lugar de trabajo esté más orientado a los resultados. El proceso de OD comienza con la aparición e identificación de problemas y la resuelve dentro de la organización. Es un proceso cíclico y termina solo cuando se obtiene el resultado deseado. Nadie puede decidir cuál es el mejor proceso de desarrollo organizacional para resolver el problema; Es más como un método de prueba y error.

Estas son las diferentes etapas o fases del proceso de desarrollo organizacional:

Hoy, las organizaciones enfrentan cambios y desafíos como nunca antes. Tan pronto como se detecta y resuelve un problema, otro emerge en la superficie. En algún momento parece despegar capas de una cebolla. Este ciclo sigue repitiendo a pesar de los esfuerzos para diagnosticar el problema del cliente y resolverlo. Muchas organizaciones ven los problemas recurrentes como inherentes al entorno caótico del entorno altamente cargado y competitivo de hoy.

Podemos entender los roles de OD más fácilmente comparándolo con la ciencia médica. En medicina, los mundos de los mundos confían principalmente en formas empíricas de investigación para curar los síntomas. Los primeros médicos estudian el problema y luego comienzan a curarlo y esperan para ver el resultado. Si el síntoma desaparece, entonces el tratamiento se considera efectivo y correcto, de lo contrario se sigue otro tratamiento. Aunque un problema reconfortante no implica que otras dolencias no puedan golpear al paciente como resultado, un individuo tiene que tratar una dolencia para una vida mejor y saludable. De manera similar, en una organización, uno u otro problema surge y no hay una forma definitiva de lidiar con el problema. La mayoría de las veces los funcionarios siguen el método de prueba y error para resolver el problema en menos tiempo y de una manera más productiva.

El OD sigue varios procesos, enfoques, métodos, aplicaciones y métodos de técnicas para resolver los problemas. No hay cierto conjunto de métodos para resolver el problema de la organización, ya que sigue cambiando de vez en cuando, dependiendo de los problemas.

¿Qué son las actividades de desarrollo organizacional?

El desarrollo organizacional es un proceso crítico y basado en la ciencia que ayuda a las organizaciones a desarrollar su capacidad para cambiar y lograr una mayor efectividad mediante el desarrollo, mejora y reforzan las estrategias, estructuras y procesos.

  • Proceso crítico y basado en la ciencia. OD es un proceso basado en evidencia y estructurado. No se trata de probar algo y ver lo que sucede. Se trata de usar hallazgos científicos como entrada y crear un proceso estructurado y controlado en el que se prueban los supuestos. Por último, se trata de pruebas si los resultados reflejan la intención de la intervención.
  • Construir capacidad para cambiar y lograr una mayor efectividad. El desarrollo organizacional está dirigido a la efectividad organizacional. Por lo tanto, tiene varios resultados (comerciales). Estos pueden diferir entre las organizaciones, pero generalmente incluyen el desempeño financiero, la satisfacción del cliente, la participación de los miembros de la organización y una mayor capacidad para adaptarse y renovar la organización. Estos no siempre están claros. A veces se trata de construir una ventaja competitiva, de cualquier manera que se define. Exploraremos estos resultados más adelante en este artículo.
  • Desarrollar, mejorar y reforzar estrategias, estructuras y procesos. La última parte de nuestra definición establece que el desarrollo organizacional se aplica a los cambios en la estrategia, la estructura y/o los procesos. Esto implica un enfoque del sistema, donde nos centramos en todo un sistema organizacional. Esto puede incluir la organización completa, una o más ubicaciones o un solo departamento.

El diseño organizacional se ha vuelto más crucial con el tiempo. El mundo de hoy se caracteriza por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA). Este mundo Vuca requiere una nueva agilidad de las organizaciones, y el desarrollo organizacional es el medio para ese fin.

La globalización conduce a una interconexión mucho mayor y abre organizaciones a oportunidades e hilos mundiales.

¿Cuáles son las estrategias de desarrollo organizacional?

El desarrollo organizacional es la reestructuración del negocio o plan de marketing de una organización que generalmente se realiza para lograr un objetivo importante. Un cambio estratégico podría incluir el cambio en las políticas de una empresa, el mercado objetivo, el objetivo u estructura organizativa. Las estrategias de desarrollo organizacional para el cambio son esenciales para las empresas que desean evolucionar y seguir siendo competitivas, pero este cambio también puede ser increíblemente perjudicial sin una estrategia para guiar las iniciativas de transformación.

Las organizaciones están cambiando rápidamente como nunca. Varias fuerzas impulsoras están causando estos cambios, incluido el aumento de los mercados y la competencia asociada, el aumento de las expectativas de transparencia y una fuerza laboral cada vez más diversa. Como resultado, los líderes deben aprender sobre apoyar un cambio significativo dentro de sus propias organizaciones.

Hay varias frases con respecto a las estrategias de desarrollo organizacional para el cambio que se ven y suenan mucho pero tienen diferentes significados. Muchas personas argumentan que las organizaciones están cambiando rápidamente. Se planean que algunos de esos cambios se realicen durante un largo período. Sin embargo, el cambio organizacional a menudo es provocado por una gran fuerza impulsora, por ejemplo, una crisis de relaciones públicas, oportunidades repentinas en los mercados, una reducción dramática en las ganancias o un nuevo CEO con un estilo de liderazgo muy diferente.

El desarrollo organizacional es esencial para las empresas que desean evolucionar y seguir siendo competitivas, pero también puede ser increíblemente perjudicial sin una estrategia para guiar las iniciativas de transformación. Las estrategias de gestión del cambio más efectivas son aquellas que se centran en el elemento de comportamiento humano, porque los empleados a menudo son los más afectados por un cambio organizacional y porque su decisión de adoptar el cambio puede tener un gran impacto en el éxito de un negocio.

¿Qué estrategias se utilizan durante el desarrollo organizacional?

por Marina de Vito, Gerente General de CFP «G. Zanardelli ”, profesor contratado, métodos de enseñanza y métodos de capacitación, en la Universidad Católica de Brescia

El éxito y la supervivencia de los sistemas económicos completos dependen de la capacidad de las empresas para implementar los cambios necesarios para hacer frente, posiblemente anticipándolo, a la evolución del contexto competitivo. Los largos períodos de calma, infringidos por períodos más cortos de actividad frenética, que caracterizaron el siglo XX, ya no corresponderán a la realidad. En el nuevo milenio, que es discontinuo y lleno de cambios rápidos y difíciles, las organizaciones deben activar sistemas de alimentación nuevos, efectivos y rápidos, para recibir información sobre la información de satisfacción del cliente, los resultados, los competidores, los proveedores y los desarrollos tecnológicos. . Lo que fue la excepción en el pasado, hoy se convierte en el periódico, lo que obliga a organizaciones de cualquier tipo a cambiar la forma de operar en el negocio de uno. El cambio, por lo tanto, se convierte en la condición para la supervivencia y la evolución de un número creciente de empresas. También para un organismo de entrenamiento, que para la identidad histórica parece ser eliminado de la dinámica con una implicación competitiva, se hace necesario adaptar el estilo de gobernanza, la reorganización interna y la gestión de los recursos humanos, si tiene la intención de mantener saludable y garantizar su servicio al comunidad territorial a la que pertenecen Es precisamente por esta razón que hoy se han vuelto cada vez más importantes, para garantizar el desarrollo, todos esos elementos intangibles, como actitud, clima, ideologías, valores, planes de crecimiento del conocimiento, que caracterizan profundamente la forma de ser y operar De una organización, de hecho, estos elementos que actualmente constituyen el rasgo comercial distintivo, lo que lo hace más o menos atractivo en el mercado y contribuye a connotarlo con clientes potenciales. El principal compromiso de la organización debe ser comunicar sus características, su identidad, es decir, comunicar las «culturas corporativas» con la máxima efectividad: un pegamento particular de valores, principios, pautas que adoptan y en las que todos los que se reconocen a sí mismos. Está muy extendido que los proyectos de transformación del siglo XXI produzcan culturas corporativas basadas en el cambio, la velocidad, el aprendizaje y el fuerte cargo competitivo. La importancia de la adaptación de la estructura de uno y de las estrategias de uno a la evolución del medio ambiente y el mercado en el que uno opera, con el fin de satisfacción de las nuevas necesidades de las personas, en cualquier papel que actúen, que es como ciudadanos, es evidente, trabajadores, proveedores. Se vuelve importante percibir las señales lábiles del entorno externo, que predican el cambio, bajo la pena del riesgo de una posición cada vez más marginal hasta la posible fuga del mercado, pero también del entorno interno. Una clave para las empresas y entidades que persiguen la excelencia, cada vez más para comprender cómo liberar los recursos ocultos en su organización, cómo encontrarlos en el talento de los empleados y en el conocimiento, inherente a la cultura, los sistemas comerciales y los procesos.

En esta perspectiva, el CFP G. Zanardelli representa el ejemplo vivo de una transformación profunda: el nacimiento de esta realidad provincial tuvo lugar después de la delegación de la gestión de la capacitación profesional (FP) por parte de la región a las provincias con la intención de mejorar y hacer crecer el Oferta de capacitación, una necesidad fundamental de todas las realidades de producción provinciales de Lombardy. Más tarde, se produjo otra evolución significativa, tomada de la voluntad de la administración pública provincial para adaptar una institución de capacitación histórica, como la de los organismos de capacitación profesional, a las características del mercado que hoy regulan el desempeño de las organizaciones, hacia una renovación significativa, en Orden de estructura, de ideas, de misión, de recursos. El Centro de Capacitación Provincial «Giuseppe Zanardelli» se estableció con la resolución del Consejo Provincial n. 50 del 28 de noviembre de 2003, y ha estado en funcionamiento a partir del 01/04/2004 de acuerdo con el contrato de servicio estipulado por el director del área de actividades productivas del sector de la provincia de capacitación profesional, que coordina la actividad de las ocho capacitación profesional pública Centros ex regionales, desde 2010 nueve, transferidos a la provincia de Brescia desde 2002. Las oficinas operativas han sido, hasta la fecha, Brescia, Chiari, Clusane d’Seo, Darfo Boario Terme, Edolo, Ponte di Legno, Rivoltella del Gardar, Verolanuova y Villanuova en Clisi. El modelo de gestión que fue elegido para unificar el PCP ubicado en el área bajo el gobierno de una sola compañía tenedora es la compañía especial, que está definida por Art. 114 del texto consolidado como «cuerpo instrumental de la autoridad local con personalidad legal, autonomía empresarial y su propio estatuto, aprobado por la ciudad o el Consejo Provincial». Las connotaciones características de este modelo de gestión son la instrumentalidad, la personalidad jurídica y la autonomía empresarial. La calificación de la compañía especial como el cuerpo instrumental de la provincia revela la existencia de una conexión inseparable entre la compañía y la última. «Instrumentalidad» significa que el organismo local, a través de la compañía, incluso si está equipado con su propia personalidad jurídica, se da cuenta de una forma directa de gestión de servicios, tanto en el momento genético (institución y aprobación del estatuto de la empresa por la ‘entidad), que Durante su operación (aprobación de los actos fundamentales, nombramiento de los órganos). La atribución de la personalidad jurídica, que constituye el segundo elemento que caracteriza al modelo de la compañía, hace que este último sea un sujeto por derecho propio: por lo tanto, ya no aparece como un órgano del cuerpo local para separar la legitimidad, ya que la compañía fue municipalizada prevista por el T.U. norte. 2578/25. La atribución de la autonomía empresarial constituye el tercer elemento característico del modelo de la empresa. El valor agregado en comparación con la gestión clásica de una institución de capacitación, que también respira de la taxonomía utilizada, que se abre a la concepción de la compañía de la escuela, es que debe estar marcado por criterios de efectividad, eficiencia y economía. También existe la obligación de seguir el saldo de los estados financieros a través del saldo de costos e ingresos. Precisamente frente a la naturaleza inherente que caracteriza al PCF a nivel organizacional/estructural, se entiende cómo era necesario involucrar un estilo de gobierno adecuado para este modelo y cómo era necesario, a nivel de gestión, una reurbanización de Las políticas internas, posteriormente, saben los recursos humanos, después de cualquier reposicionamiento, así como la creación y promoción de nuevas áreas corporativas destinadas a mantener y hacer crecer la organización. La organización histórica proporcionó que cada CFP era una entidad por derecho propio, con un director, su propio presupuesto, la implementación de servicios a través de la participación autónoma en cualquier llamada y fondos públicos disponibles. Los institutos no constituyeron una red en asociación, pero se podrían pagar cursos y servicios similares, frente a las mismas pautas institucionales, de manera diferenciada, pero no en la perspectiva de la personalización de espera, sino solo el resultado de una comparación ausente. Es fácil entender cómo esta evolución de los CFP ha llevado a un pasaje bastante convulsivo, precisamente porque el desafío al cambio ha tocado aspectos organizativos, culturales y tecnológicos; Pero también estimulante, precisamente por el papel conferido a las entidades, de catalizadores estratégicos del desarrollo de la autoridad local, proporcionando a los actores nuevos horizontes, palancas de acción y condiciones operativas renovadas. Con el establecimiento de la compañía especial, activada sobre la base de un estudio de viabilidad detallado, se inició una marcada acción de revisión y estandarización de productos de reprocesos de productos, actuando principalmente en el desarrollo de habilidades homogéneas entre los operadores. La reorganización se movió por los siguientes objetivos: voluntad de mejorar la efectividad y eficiencia de la empresa; evolucionando el sistema organizacional de acuerdo con el logro completo de la misión destacada por el estudio de viabilidad preliminar; Necesita involucrar a las partes interesadas del territorio a la que pertenecen tanto como sea posible de los diversos PSC, con fines de mejora; promover ciertos valores dentro de la comunidad. Del análisis de la situación organizacional de la agencia, se identificaron los problemas críticos presentes, hacia la definición de un modelo esperado y las condiciones óptimas para su implementación.

En primer lugar, se estableció una junta directiva, designó un gerente general con tareas operativas que, por la oficina registrada, coordina y administra los CFP unificados, llamadas oficinas operativas. Los diversos directores de los centros, la sede redefinida, responden al gerente general, equipados con el personal. A través de una revisión de la estructura y los roles organizacionales, así como la preparación de la calificación de posiciones con responsabilidades de gestión, se elaboró ​​un documento organizacional destinado a describir y perjudicar los perfiles de juego de roles en la institución, con especial énfasis en el posiciones clave. Se detectó la discrepancia entre los perfiles esperados y las habilidades presentes en la compañía: no todos los roles del personal, de hecho, se consideró que podrían estar cubiertos por recursos internos, mientras que otros perfiles ofrecían la posibilidad de ascenso profesional para algunos recursos, se convirtieron en el titular nuevamente. En particular, los nuevos puestos organizacionales se han definido con mansionarios, mantenidos fuertemente estratégicos para la estructura de la nueva empresa: un gerente de coordinación y metodologías y servicios de capacitación; un gerente de recursos técnicos; un gerente del área de administración, finanzas y control; un gerente de planificación de proyectos corporativos. Los mecanismos de coordinación activados proporcionan dos niveles diferentes: la reunión del personal, a través de la cual el gerente general, con los recursos que representan los roles estratégicos para la gobernanza, definen las pautas de la empresa, en la indicación de la junta directiva, así como el uso de recursos y el progreso de los proyectos de la empresa. El otro nivel de gestión está representado por el comité de gestión, es decir, una herramienta de gestión que ve participar al gerente general, con su personal y los contactos de la oficina. Está destinado a compartir las pautas definidas durante la reunión del personal y ser implementadas operacionalmente en los CFP y detectar información, a través de un intercambio continuo y activo entre las oficinas, que comparan los problemas existentes, con las nuevas rutas de desarrollo, una peculiaridad de la Territorio de pertenencia. Gracias a la nueva estructura, la compañía especial ha podido, a lo largo de los años, aumentar fuertemente su plan de oferta de capacitación, desarrollar áreas existentes y nuevas cuencas de desarrollo para promover y difundir actividades de capacitación o apoyo laboral. Desde 2007, de hecho, el CFP ha extendido su acreditación regional también a los servicios para trabajar, así como servicios de capacitación. Esto ha abierto el horizonte hacia todas esas orientaciones, apoyo, inserción, reurbanización de los servicios de trabajadores, y también se ha convertido en un punto de referencia para este objetivo dentro del territorio. La acreditación de los servicios para trabajar, además, junto con el sistema dotal regional, ha establecido las bases para una nueva relación entre el mundo de la producción y los organismos de capacitación, de colaboración y apoyo, hacia el crecimiento mutuo. La dote es una herramienta que surge de la voluntad de la región de Lombardía para apoyar más y mantener con más fuerza aquellas relaciones que mantienen vivas y mejoran mejor el capital humano de la persona. De hecho, no consiste en un mero desembolso de los recursos, sino que nació como una herramienta que acompaña al individuo a lo largo de su ciclo de vida. De este principio nace el «sistema Dotal» o un sistema que incluye diferentes tipos de cualidades diseñadas para la persona en los momentos más importantes de su educación, capacitación y trabajo. Desde abril de 2009, la región de Lombardy ha promovido una serie de llamadas, como las redes de seguridad social administrada por la dote, dote, la dote y la dote, que ofrecen recursos para las personas en la crisis laboral. Estos recursos consisten, además del apoyo económico (asignación de participación), también y, sobre todo, en una serie de actividades que tienen como objetivo mejorar y desarrollar habilidades técnicas de profesionales y las habilidades relacionales del usuario del profesional. La compañía también puede presumir de una serie de proyectos especiales, en los que ha invertido y que están connotando la realidad de la PCC como un muy innovador y anticipatorio de las necesidades de la comunidad y el territorio. En particular, se puede mencionar el proyecto «excelente lombardía», el resultado de una reflexión sobre la capacitación y el desarrollo del capital humano. El objetivo del proyecto es la identificación de la brecha entre la capacitación y las solicitudes del mundo del trabajo, para establecer una excelente capacitación para que se creen perfiles salientes adecuados, en comparación con las necesidades de profesionalismo del mundo de la producción. El proyecto «buenas prácticas para el trabajo del futuro» es de tres años de duración y tiene la intención de analizar la reasignación entre las habilidades requeridas en el mundo del trabajo y las certificadas al final de los cursos de calificación de tres años o el diploma escolar estatal. Precisamente por esta razón, desde el diseño, los socios representativos han estado involucrados en el área, tanto en el campo de la capacitación profesional como en el campo de la escuela secundaria. Los sectores como Mechanic y Electric han sido puntos de referencia durante años para la capacitación (educación de los estudiantes de licencia después de medio, pero precisamente para su papel, la necesidad de comparar el camino que los caracteriza (calificación o diploma) es evidente, con las innovaciones en el mercado laboral. La brecha de las habilidades requeridas por el mundo del trabajo en los sectores de referencia (mecánico, eléctrico), con esas habilidades clave que los estudiantes adquieren durante la ruta de capacitación/educación, estarán sujetos a análisis y definición de cursos posteriores a la calificación. Funcional a «excelente lombardía» también es el proyecto financiado por la región y relacionado con la modernización de los laboratorios, que proporciona la compra de equipos y maquinaria en los sectores de referencia de calificaciones profesionales. En este sentido, los estudiantes de los cursos de capacitación podrán usar maquinaria y equipos en línea con las existentes en compañías que caracterizan el tejido económico de Brescia. Otro elemento de crecimiento y renovación para la empresa está representado por el proyecto «Entrada», que proporciona acciones de reorganización, para mejorar la estructura organizacional interna. El proyecto tiene como objetivo desarrollar y experimentar con habilidades organizativas, de gestión y profesionales que son más adecuadas para responder de manera efectiva y eficiencia a las necesidades emergentes del mercado de capacitación profesional, así como para responder a los desafíos planteados por la adopción del sistema distal. , Desarrollar las habilidades clave requeridas y orientar su modelo organizacional. El paradigma valorial a esta reorganización es el código de ética adoptado, que redefine los principios cardinales a través de los cuales la cultura corporativa y el propósito de cada actividad y servicio que el cuerpo propone al territorio. Otro elemento que presupone una voluntad precisa de acción y orientación del valor, financiado a través de los aportes, es la implementación del proceso de certificación ambiental Uni en ISO 14001, como un acto de responsabilidad social corporativa, condujo a la evolución de la cultura corporativa con respecto a los valores de sostenibilidad y Desarrollo ético. A través de la definición de las mejores prácticas, uno quiere aumentar la calidad del cuerpo saber cómo, alentar la adquisición de habilidades ad hoc, aumentar el nivel de profesionalismo del capital intangible, hacia la oferta de servicios cada vez más calificados. La certificación ambiental le permite estructurar un modelo de gobierno corporativo que basa su visión en un paradigma axiológico renovado y coloca el concepto de desarrollo integrado La ética de la cual la empresa está equipada, prevista por el Decreto 231/01, y los tradujo a los comportamientos que las mujeres y los hombres todos los días realizan en el ejercicio de su papel profesional. Desde 2004, el año de establecimiento de la compañía especial, hasta la fecha, se puede decir que la estructura organizativa de los historiadores de la CFP cambia significativamente, en términos del desarrollo de ofertas de capacitación, servicios, proyectos y apertura a nuevas cuencas de servicios públicos. Además, a través del estilo de liderazgo de la gestión general, la voluntad de establecer contactos dentro del territorio se ha convertido en un elemento del ADN de la empresa, que ingresa a asociaciones temporales con otros organismos de capacitación, con el fin de la cooperación, en lugar de la competencia. Ha habido acuerdos estrechos con compañías de producción locales conocidas con las que, durante varios años, se ha mantenido una relación viva y constructiva con el objetivo de aumentar las habilidades y saber cómo las realidades involucradas, hacia la larga vida del aprendizaje humano. recursos. El CFP Zanardelli, de hecho, dentro de sus prioridades, tiene un ojo para las acciones de capacitación más innovadoras, capaz de constituir un valor excedente no solo para los usuarios involucrados como formatos, sino también para la creación de redes sólidas de socios importantes de la provincia económica de la provincia de la provincia. cuenca. Ahora estoy siendo definido, convenciones con el ASL de Brescia y con el sector del transporte de la provincia de Brescia. Estas convenciones apuntan a llenar la formación donde la norma se espera. Las prioridades futuras del CFP Zanardelli son las de poder crecer y representan el punto de referencia para la capacitación profesional, incluso fuera de la cuenca de Brescia. En este sentido, algunas llamadas están ahora en el estudio, en el que el CFP Zanardelli tiene la intención de participar. A modo de ejemplo, los proyectos relacionados con la medición 111 «capacitación, información y difusión del conocimiento» (Programa de Desarrollo Rural 2007-2013) y el llamado a la Comisión Europea «Vida+» están en la fase de macroprowecking. Otro objetivo, vinculado a estas llamadas, es ampliar su red de socios, para permitir un intercambio efectivo de experiencia y conocimiento.

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