Un proceso de organización debidamente implementado debe dar lugar a un entorno de trabajo donde todos los miembros del equipo conozcan sus responsabilidades. Si el proceso de organización no se realiza bien, los resultados pueden producir confusión, frustración, pérdida de eficiencia y efectividad limitada.
En general, el proceso organizacional consta de cinco pasos (un diagrama de flujo de estos pasos se muestra en la Figura 1):
Los objetivos son las actividades específicas que deben completarse para lograr objetivos. Los planes dan forma a las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos. Los gerentes deben examinar los planes inicialmente y continuar haciéndolo a medida que cambian los planes y se desarrollan nuevos objetivos.
2. Determine las actividades laborales necesarias para lograr objetivos.
Aunque esta tarea puede parecer abrumadora para algunos gerentes, no es necesario. Los gerentes simplemente enumeran y analizan todas las tareas que deben realizarse para alcanzar los objetivos de la organización.
3.Clasifique y agrupe las actividades laborales necesarias en unidades manejables.
Un gerente puede agrupar actividades basadas en cuatro modelos de departamentalización: funcional, geográfico, producto y cliente.
Los gerentes asignan las actividades de trabajo definidas a personas específicas. Además, le dan a cada individuo la autoridad (derecho) para llevar a cabo las tareas asignadas.
Un gerente debe determinar las relaciones verticales (toma de decisiones) y horizontales (coordinadas) de la organización en su conjunto. A continuación, utilizando la tabla organizacional, un gerente debe diagrama de las relaciones.
¿Qué es el proceso organización?
Los procesos organizacionales (ISO 12207, 2008) se definen en términos de un conjunto de resultados, las actividades genéricas y las tareas necesarias para lograr los resultados. Para abordar las limitaciones de los procesos organizacionales abstractados genéricos en términos de proporcionar una guía específica de garantía de calidad con respecto a un producto que se está creando, se ha propuesto agregar una capa de definición de proceso específica del producto que identifica el conjunto de instancias de proceso necesarias para entregar cada uno Elemento del sistema, y los resultados, actividades, tareas y entregables asociados con esa instancia. Esto captura lo que debe hacerse para entregar el producto dentro del proceso.
El cuarto principio, el proceso: la correlación de productos establece que “un producto de software, además de los procesos genéricos del proyecto, tendrá una capa de procesos de diseño de productos que se correlacionan con el logro de objetivos de calidad del producto particular en términos de resultados, actividades, tareas, tareas y entregables «.
Se propone que el proceso de software se instancia con respecto al producto diseñado en términos de principios de ingeniería de calidad del producto, con la disposición de que el diseño del producto siempre precede a la construcción de software, incluso si es recién en tiempo. Es el diseño del producto el que establece la agenda para la parte que tiene éxito en correspondencia del proceso de desarrollo de software.
Por ejemplo, la entrada -tarea -verificación y la validación – EXIT (ETVX) (Radice et al., 1985) es un marco de proceso simple que describe las actividades requeridas para un proceso operativo que puede usarse para desarrollar el sistema o el software de aplicación. Para cada elemento de configuración, se puede aplicar este modelo de proceso ETVX y se crea una estructura de desglose de trabajo. El resultado satisface el principio de deming (Deming, 2000) de establecer la correlación entre el proceso y el producto y desarrolla garantía de calidad a través del aumento del soporte de procesos entrelazado con el diseño del producto. Los elementos de configuración de los componentes de software que surgen de la estructura de configuración del software corresponden a la estructura de desglose de trabajo.
Esto ayuda a traer responsabilidad y los recursos requeridos y planificar para asegurar la calidad de cada elemento de configuración de software. La «correlación del producto -proceso» es un principio primitivo clave para operacionalizar todos los demás principios de calidad del producto.
¿Cuáles son las etapas del proceso de organización?
A medida que las cargas de trabajo aumentan exponencialmente, los enfoques que han funcionado bien en el pasado comienzan a fallar. Algunos equipos y personas pueden sentirse abrumados por el trabajo. Los gerentes previamente efectivos comienzan a cometer errores a medida que se expande su tramo de control. Y los sistemas comienzan a abrocharse la carga.
Si bien el crecimiento es divertido cuando las cosas van bien, cuando las cosas salen mal, este caos puede ser intensamente estresante. Más que esto, estos problemas pueden ser dañinos (o incluso fatales) para la organización.
La «curva Greiner» es una forma útil de pensar en las crisis que las organizaciones experimentan a medida que crecen.
Las organizaciones que pueden comprender rápidamente la causa raíz de muchos de los problemas que probablemente experimentarán en un negocio de rápido crecimiento, pueden anticipar problemas antes de que ocurran, para que puedan cumplirlos con soluciones pre-preparadas.
El modelo de crecimiento de Greiner describe las fases que las organizaciones pasan a medida que crecen.
Cada fase de crecimiento se compone de un período de crecimiento relativamente estable, seguido de lo que podría llamarse una «crisis» cuando se necesita un cambio organizacional importante para que la empresa continúe creciendo.
Aquí, los empresarios que fundaron la empresa están ocupados creando productos y abriendo mercados. No hay muchos empleados, por lo que la comunicación informal funciona bien, y las recompensas durante largas horas probablemente sean a través de la participación en las ganancias o las opciones sobre acciones. Sin embargo, a medida que se unen más personal, se expande la producción y se inyecta capital, existe la necesidad de una comunicación más formal.
¿Cuáles son las 4 etapas de la organización?
Como cualquier organismo vivo y respiratoria, su organización crece y evoluciona en etapas.
Lo que una vez funcionó para el negocio a medida que las cosas estaban despegando puede volverse menos efectivo o no funcionar a medida que crece y madura.
Hemos visto esta primera mano en Zingtrain. Comenzamos como una startup de una sola mujer en el ático del fundador Maggie Bayless y evolucionamos hacia un próspero y maduro negocio de capacitación de 26 años con catorce miembros del personal, una gran instalación de capacitación y una lista de maravillosos clientes.
Y luego la pandemia golpeó, obligándonos a superar a todo nuestro personal a corto plazo. Después de unos meses, con la ayuda de un préstamo PPP, pudimos recuperar una parte de nuestro equipo para tratar de mantener el negocio en marcha.
De repente, nos encontramos de vuelta en el modo de inicio ya que el entrenamiento en persona no ocurriría en el futuro previsible. Si quisiéramos permanecer en el negocio, tendríamos que hacer el cambio a un método de capacitación nuevo de la marca, virtual, en cuestión de semanas. ¡Hemos visto de primera mano cómo las necesidades de una nueva empresa difieren drásticamente de las de un negocio maduro!
Es por eso que hemos vuelto a Edgar Schein, profesor de mucho tiempo en el MIT y graduado de Harvard, Stanford y la Universidad de Chicago. Es un experto en comportamiento organizacional, cambio, liderazgo y, especialmente, cultura corporativa. Schein fue un líder de pensamiento temprano en liderazgo y, en lugar de discutir en qué estilo de liderazgo es el «mejor», plantea para considerar en qué estilo de liderazgo se necesita para la etapa en la que se encuentra actualmente su organización.
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