Un modelo de cómo el clima dentro de una organización desarrolla e influye en el comportamiento laboral se sugiere en el Anexo 16. Las influencias en el clima (el entorno externo, las diferencias en el
La estructura de la organización y las diferencias personales en el estilo y el comportamiento de la gestión) están moderadas por las normas del grupo del cual el empleado es miembro, así como el
Tareas y personalidad del individuo, para producir, en efecto, tres tipos de clima. El individuo tiene una percepción del clima que existe dentro de la empresa. En la medida en que esto es
Compartido por los otros empleados de su departamento, se forma un clima grupal. Donde existe una percepción colectiva dentro de la propiedad, se puede describir un clima organizacional,
uno que generalmente se acuerda como descriptivo de la operación en su conjunto.
El individuo luego desarrolla en su mente un mapa del clima percibido, que actúa como un dispositivo de detección para reforzar esa percepción. La investigación ha demostrado, por ejemplo, que cuanto más tiempo
Un individuo ha estado trabajando dentro de cierto clima, cuanto más difícil sea cambiar la percepción de esa persona. Sobre la base de los climas individuales, grupales y organizacionales,
Los empleados desarrollan expectativas que, moderadas por la capacidad y la personalidad de los empleados, afectan la motivación, la satisfacción y el desempeño laboral.
El entorno externo que rodea a la empresa influye en el tipo de clima que es apropiado. Podemos especular, por ejemplo, que la disponibilidad de mano de obra ayudará a dar forma a la extensión de
que la empresa valora a los empleados. Cuando la competencia por los empleados es rígida, la gerencia adoptará una orientación de empleados más fuerte que cuando el trabajo sea abundante.
Se supone que la estrecha proximidad física entre los trabajadores y la gerencia producirá una mayor identificación de los empleados con objetivos y objetivos de gestión. Además, algunos se sienten
que una propiedad más pequeña producirá una mayor sensación de trabajo en equipo que una operación más grande. Los resultados de la investigación sobre el efecto del tamaño en el clima organizacional son mixtos. Mientras que algunos estudios
han demostrado que el aumento del tamaño reduce la satisfacción laboral de los empleados, todos están de acuerdo en que el tamaño solo no es un determinante decisivo del clima organizacional.
Aunque se han completado estudios insuficientes para producir generalizaciones, un estudio encontró una relación significativa entre el clima y el tipo de tecnología. Empleados en empresas que
Utilizó pequeñas tecnologías de lotes y procesos percibieron climas más favorables que los de las operaciones que utilizan técnicas de producción en masa.
¿Qué es el modelo 5F?
El análisis 5F de Porter: 5 fuerzas competitivas es un modelo creado por Michael E.Porter en 1979. Es un profesor de Harvard que enseña estrategia comercial.
Según él, hay cinco factores que afectan el desempeño de un negocio:
- Derechos de negociación de los clientes
- Amenaza de competidores potenciales
- Poder de negociación del proveedor
- Amenaza de productos sustitutos
- El nivel de competencia en la industria en la que está involucrada la empresa
- Gobierno
Este impacto junto con «Porter’s Five Forces» forman un modelo de seis efectos para un modelo de negocio
Eso nos ayuda a definir claramente las características de la industria empresarial. De las cinco fuerzas que afectan a la industria empresarial.
- Derechos de negociación de los clientes
- Amenaza de competidores potenciales
- Poder de negociación del proveedor
- Amenaza de productos sustitutos
- El nivel de competencia en la industria en la que está involucrada la empresa
- Gobierno
El análisis de fuerza competitiva 5F 5 es una plantilla para determinar la estructura de ganancias de la industria y los puntos de género competitivos.
Estas decisiones son útiles para priorizar la inversión de recursos de gestión, tomando decisiones sobre si ingresar al mercado o no, y considerar salir del negocio del mercado.
- Derechos de negociación de los clientes
- Amenaza de competidores potenciales
- Poder de negociación del proveedor
- Amenaza de productos sustitutos
- El nivel de competencia en la industria en la que está involucrada la empresa
- Gobierno
La siguiente es una descripción de por qué un análisis de fuerza competitiva 5F 5 es útil.
¿Cómo hacer un plan de clima organizacional?
El clima organizacional es la experiencia más palpable e inmediata de la cultura organizacional, pero es mucho más maleable que la cultura. El clima consiste en los comportamientos experimentados y observados en una organización, sus normas y otras convenciones, y también puede incluir tono, nivel de energía, ritmo, el espacio en el que se encuentra la organización y otras características. Como Edgar Schein ha señalado muchas veces, cuando los profesionales o líderes dicen que están cambiando la cultura organizacional, es más probable que estén cambiando el clima organizacional. Si los cambios en el clima organizacional continúan durante un período de tiempo y se promulgan constantemente en las palabras y hechos del liderazgo superior, entonces pueden comenzar a cambiar la cultura organizacional.
Mejorar el clima organizacional es más fácil de lo que comúnmente se supone, pero es un arte, no una ciencia. Por lo general, los esfuerzos de mejora climática consisten en reducir la incidencia de comportamiento no deseado (por ejemplo, acoso escolar, culpable o acoso en el lugar de trabajo) y/o aumentar la frecuencia del comportamiento deseado (por ejemplo, intervención del espectador con comportamiento negativo, creando un ambiente de trabajo funcional más colaborativo y cruzado, o un entorno de trabajo funcional, o en construyendo un mayor nivel de trabajo en equipo). Desafortunadamente, muchos esfuerzos para mejorar el clima organizacional no tienen éxito porque los equipos que los llevan no logran darse cuenta de los errores fatales hasta que sea demasiado tarde. Aquí hay varios pasos necesarios para evitar dificultades comunes y optimizar el soporte para su esfuerzo de cambio:
- Invierta en el tiempo de planificación. Es muy importante pensar cuidadosamente en todos los pasos involucrados en el cambio de clima de antemano para asegurarse de que ninguno de ellos pueda desentrañar y sabotear inadvertidamente el esfuerzo de cambio más amplio. En grandes organizaciones, la etapa de planificación para un proyecto que mejora el clima organizacional puede llevar de uno a tres años, o incluso más. Por lo general, la última parte de este tiempo de planificación también está dedicada a obtener la aceptación de liderazgo, gerentes, empleados y otras partes interesadas clave.
- Alista la ayuda de un grupo o individuo para servir como asesor externo en curso para el equipo que lidera su esfuerzo de cambio climático organizacional. Tener una entidad independiente que proporcione una perspectiva externa sobre sus esfuerzos para mejorar el clima organizacional es fundamental por varias razones. Lo más importante es que un asesor externo familiarizado con esfuerzos de mejora climática organizacional similares puede ayudarlo a evitar los obstáculos comunes. Además, un asesor externo puede decir cosas al liderazgo superior que nadie dentro de la organización puede. Las fallas de tales esfuerzos de cambio generalmente no están relacionados con el objetivo de mejorar el clima organizacional, sino con las deficiencias en cómo se realiza el proceso de cambio: cómo la información sobre el tema de la preocupación se recopila, difunde y actúa. Dicho de otra manera, el impulso de la mayoría de las organizaciones es abordar el problema de mejorar el clima organizacional de la misma manera que realizan su negocio habitual, de una manera de arriba hacia abajo. Sin embargo, mejorar el clima organizacional no es como de costumbre. Es mucho más similar a la ejecución de una campaña interna continua que comercializa el enfoque y utiliza los resultados de la evaluación para generar consenso sobre qué esfuerzos de cambio se necesitan y cómo deben proceder.
- Mida lo que busca cambiar (antes de tratar de cambiarlo). Muchos esfuerzos para mejorar el clima organizacional se tambalean desde el principio debido a fallas de medición. En algunos casos, los líderes pueden pensar que los comportamientos que necesitan cambiar son tan obvios que nunca se molestan en verificar sus supuestos con datos sobre el alcance y la frecuencia de los comportamientos de preocupación antes de intervenir. Más a menudo, los esfuerzos para mejorar el colapso del clima organizacional prematuramente porque la medición inicial del comportamiento continuo (una encuesta climática o evaluación climática) se desarrolla y administra sin la ayuda de un profesional de la encuesta competente. En estos casos, el resultado son datos inadecuados o inutilizables que socavan la credibilidad del esfuerzo de cambio y que también desalienta a los empleados a participar en futuras encuestas climáticas.
- Medir más que el clima organizacional. A menudo, hay impactos secundarios que son críticos para medir, pero no enfatizan al mejorar el clima organizacional: desempeño financiero, medidas de productividad, costos legales y de liquidación, costos de seguro, quejas, satisfacción del cliente, factores de salud de los empleados, retención/facturación de los empleados, capacidad de reclutar nuevos talento, satisfacción de los empleados y más. Estos tipos de datos suelen ser indicadores rezagados, ya que las mejoras en estas métricas a menudo tardan más en aparecer que las mejoras en el comportamiento reveladas en las encuestas climáticas. En algún momento, el liderazgo se preocupará por el costo de continuar el esfuerzo de cambio, y siempre es útil poder tener evidencia de que un clima organizacional mejorado ha reducido los costos, aumentó los ingresos o ha producido otros resultados favorables.
- Desarrolle un plan general que se mapea cuando se producirán encuestas climáticas posteriores y cuando se desarrollarán pasos de acción a partir de los datos de la encuesta resultantes. Los esfuerzos para mejorar el clima organizacional basado en las evaluaciones climáticas recurrentes siguen un ciclo de repetición de: (1) evaluación; (2) difusión de resultados de evaluación; (3) desarrollo e implementación de planes de acción; (4) Reevaluación. ¿Se producirán encuestas climáticas posteriores una vez al año, cada dos años o en otro intervalo? Aquí hay un ejemplo de un ciclo de evaluación típico de dos años. Las encuestas climáticas recurrentes son cruciales porque serán la única base válida para evaluar si los esfuerzos para mejorar el clima organizacional se mueven en la dirección correcta o no. En mi experiencia, estos esfuerzos generalmente necesitan recurrir cada dos años en la mayoría de las grandes organizaciones y cada año en las más pequeñas. El objetivo es dejar pasar el tiempo suficiente antes de un resurgimiento para que haya evidencia de que el esfuerzo está ganando tracción. Al mismo tiempo, los resurgios también deben ser lo suficientemente frecuentes como para mantener el esfuerzo de cambio en la primera mente para todos los participantes y crear responsabilidad para los gerentes y empleados responsables de completar tareas críticas relacionadas con el esfuerzo de cambio.
- Antes de la primera encuesta, asegúrese de que todos los participantes sepan quién verá los resultados de la encuesta, quién desarrollará planes de acción que les respondan y el período de tiempo para hacerlo. La transparencia es esencial para mantener la credibilidad y el impulso hacia adelante de los esfuerzos para mejorar el clima organizacional. No compartir ampliamente los datos de la encuesta climática en una organización y las propuestas para responderles es una forma segura de disminuir la aceptación de gerentes y empleados y poner en peligro la viabilidad de un esfuerzo por mejorar el clima organizacional.
- Asegúrese de que el equipo de liderazgo apoye plenamente el esfuerzo para mejorar el clima organizacional y al mismo tiempo que el liderazgo impulsa el esfuerzo de cambio. Los miembros del equipo de liderazgo deben estar totalmente comprometidos a apoyar el esfuerzo de cambio tanto en Word como en escritura, incluida la garantía de que su comportamiento personal sea consistente con el promovido por el esfuerzo de mejora climática. Dependiendo del tamaño de una organización, los esfuerzos para mejorar el clima organizacional tomarán un mínimo de uno a seis años para producir evidencia de resultados positivos. Durante este período de tiempo, es probable que los cambios en el liderazgo. Desafortunadamente, los nuevos líderes generalmente no ven ningún beneficio de continuar la iniciativa de un predecesor para mejorar el clima organizacional (o cualquier otra de las iniciativas del predecesor). Hay varias formas de contrarrestar este comportamiento predecible de los nuevos líderes mediante el liderazgo a prueba el esfuerzo de cambio. Asegúrese de que el esfuerzo de mejora climática tenga fondos de varios años. Estructura el proyecto para que sea copatrocinado por socios externos como una empresa matriz, una junta, fundaciones, grupos comunitarios, sindicatos, asociaciones de la industria, etc. Asegúrese de que la descripción del trabajo para nuevos líderes incluya continuar el esfuerzo de mejora climática. En las declaraciones de calificaciones y las preguntas de la entrevista presentan el esfuerzo de cambio como un hecho y preguntan cómo los solicitantes de empleo utilizarán sus habilidades y experiencia para asegurar su éxito.
- Y finalmente, incluso cuando los resurgentes indican que se ha logrado la mejora deseada en el clima organizacional, siga topilando a intervalos regulares. Con el tiempo, los comportamientos más positivos creados por el esfuerzo de cambio pueden decaer y los resurgentes periódicos indicarán cuándo surgen el clima organizacional en una dirección negativa o si están surgiendo otros comportamientos negativos. Piense en ello como monitorear la salud del clima de su organización.
Artículos Relacionados: