- Entrada: – El cambio dentro de una empresa es importante cuando hay un problema. La gerencia, o un grupo de personas dentro de la organización, busca una persona que tenga suficientes habilidades para examinar el problema o facilitar el cambio.
- Start-up:-El agente de cambio entra en el entorno de la organización. Trabaja para describir los problemas que rodean el problema y trató de asegurar el compromiso en toda la organización con un intento de cambio.
- Evaluación y comentarios: – El agente de cambio recopila información sobre la situación y proporciona lo mismo a los tomadores de decisiones y a aquellos que tienen una participación en el cambio
- Planificación de la acción:-El agente de cambio trabaja conjuntamente con la gerencia y otros interesados para formular A por un plan de acción correctiva paso a paso.
- Intervención: – El agente de cambio ayuda a implementar la intervención.
- Evaluación: – El agente de cambio ayuda a la gerencia y a otras partes interesadas a evaluar el progreso del esfuerzo de cambio de la organización.
- Adopción: – Los miembros de la Compañía reconocen la propiedad del cambio, aceptan la responsabilidad por ello y el cambio tiene lugar en toda la organización.
- Separación: – El agente de cambio se prepara para abandonar la organización. Como parte del proceso, el agente de cambio trabaja para desconectarse mientras se asegura de que el desarrollo de la intervención de desarrollo organizacional continuará después de su partida. Este paso se puede lograr ya que el conocimiento y las habilidades del agente de cambio ahora están con las entidades de la organización.
La estrategia de intervención de desarrollo organizacional está diseñada solo para la investigación científica y el diagnóstico de un problema. Esta investigación de acción ayuda a comprender el sistema actual de una organización. Las intervenciones de desarrollo organizacional se basan en la participación y la participación de los miembros de la organización. Esta participación también ayuda al profesional del desarrollo organizacional a implementar con éxito intervenciones de desarrollo organizacional.
La retroalimentación basada en la encuesta también brinda insumos valiosos a los profesionales del desarrollo organizacional en la aplicación de intervenciones de desarrollo organizacional.
- Entrada: – El cambio dentro de una empresa es importante cuando hay un problema. La gerencia, o un grupo de personas dentro de la organización, busca una persona que tenga suficientes habilidades para examinar el problema o facilitar el cambio.
- Start-up:-El agente de cambio entra en el entorno de la organización. Trabaja para describir los problemas que rodean el problema y trató de asegurar el compromiso en toda la organización con un intento de cambio.
- Evaluación y comentarios: – El agente de cambio recopila información sobre la situación y proporciona lo mismo a los tomadores de decisiones y a aquellos que tienen una participación en el cambio
- Planificación de la acción:-El agente de cambio trabaja conjuntamente con la gerencia y otros interesados para formular A por un plan de acción correctiva paso a paso.
- Intervención: – El agente de cambio ayuda a implementar la intervención.
- Evaluación: – El agente de cambio ayuda a la gerencia y a otras partes interesadas a evaluar el progreso del esfuerzo de cambio de la organización.
- Adopción: – Los miembros de la Compañía reconocen la propiedad del cambio, aceptan la responsabilidad por ello y el cambio tiene lugar en toda la organización.
- Separación: – El agente de cambio se prepara para abandonar la organización. Como parte del proceso, el agente de cambio trabaja para desconectarse mientras se asegura de que el desarrollo de la intervención de desarrollo organizacional continuará después de su partida. Este paso se puede lograr ya que el conocimiento y las habilidades del agente de cambio ahora están con las entidades de la organización.
Las implementaciones de intervención de desarrollo organizacional anterior son simplemente datos representativos. Además, hay muchas de esas iniciativas de organizaciones indias para efectividad individual, de equipo y organizacional.
¿Cuáles son las tres etapas del desarrollo organizacional?
Las 3 fases de jamón son uno de los tres componentes principales de la metodología de jamón, además de los modelos de triángulos de ADKAR y HLOWS cambia. Si bien el modelo ADKAR permite el cambio de éxito a nivel individual, el proceso de 3 fases proporciona una estructura para obtener el cambio a nivel organizacional.
A través de este proceso de gestión del cambio organizacional, los profesionales del cambio trabajan a través de tres fases (Fase 1 – Enfoque de preparación, Fase 2 – Gestionar el cambio, Fase 3 – Resultados de mantenimiento) para obtener resultados exitosos del proyecto.
Cada fase se divide en tres fases y cada fase incluye actividades importantes para apoyar el éxito de una iniciativa de cambio. Aunque las 3 fases de halo están estructuradas, también es adaptable y escalable para satisfacer las necesidades de cualquier organización o iniciativa de cambio.
La primera fase apoya a los equipos de cambios y proyectos en el desarrollo de su estrategia de gestión de cambios y con el final en mente. Las actividades en esta etapa ayudan a los profesionales a desarrollar un enfoque personalizado y completo que posicione su cambio para el éxito. La fase 1 incluye:
- A continuación, Define: los profesionales establecen exactamente lo que están tratando de obtener, con actividades como el desarrollo de un perfil de cambio detallado y la definición de apariencia de éxito en el proyecto
- Definir impacto: esta fase se centra en el impacto del cambio en las personas, utilizando actividades que incluyen la identificación de los grupos en cuestión y la definición de adopción y uso
- Definir enfoque: aquí, los profesionales consideran lo que los pasos tendrán que emprender para lograr el éxito del proyecto, participando en actividades como la evaluación de riesgos, la identificación de la resistencia potencial y la definición de los roles requeridos
La segunda fase da vida a la estrategia de gestión del cambio. Las actividades en esta etapa implican el desarrollo de planes y acciones que ayudan a mover a las personas y la organización a través de las transiciones de Adkar. La fase 2 incluye:
- A continuación, Define: los profesionales establecen exactamente lo que están tratando de obtener, con actividades como el desarrollo de un perfil de cambio detallado y la definición de apariencia de éxito en el proyecto
- Definir impacto: esta fase se centra en el impacto del cambio en las personas, utilizando actividades que incluyen la identificación de los grupos en cuestión y la definición de adopción y uso
- Definir enfoque: aquí, los profesionales consideran lo que los pasos tendrán que emprender para lograr el éxito del proyecto, participando en actividades como la evaluación de riesgos, la identificación de la resistencia potencial y la definición de los roles requeridos
¿Cuáles son las etapas del desarrollo organizacional?
Sin embargo, si comparamos las características de las estructuras intraquiables que regulan las actividades de gestión, veremos que no solo las tareas de la pasantía son importantes para comprender las actividades realizadas por la gerencia en un cierto período de existencia de existencia de la organización. No menos significativo es el objetivo general, la definición de valor de la empresa en un cierto período de existencia.
Los consultores organizacionales analizaron varias compañías a largo plazo y notaron que las organizaciones cruzan otro ciclo temporal, más largo que la fase, en la que se pueden distinguir cuatro tipos diferentes de actitudes de valor.
Correlación entre fases del ciclo de vida, tipos de estrategia organizacional y características del personal
Capacitación de ¾ «aplicaciones» en el mercado de bienes/servicios
Atraiga la atención al producto, encuentre a su consumidor, organice las ventas y el servicio, se vuelva atractivo para el cliente
Los proyectos son aceptados con un alto grado de riesgo financiero y un número mínimo de acciones. Los recursos son insuficientes para satisfacer todas las necesidades de los clientes.
Los empleados deben ser innovadores, emprendedores, comunicativos, con una orientación a largo plazo, listos para el riesgo, sin temor a la responsabilidad. Baja rotación de empleados clave.
Crecimiento dinámico ¾ crecimiento en el crecimiento del volumen y la calidad de los servicios y, en consecuencia, del número de estructuras
¿Qué es la implementacion en el desarrollo organizacional?
La evidencia empírica respalda la importancia del papel de los líderes en el proceso de implementación [19-22]. Los estudios de equipos quirúrgicos han demostrado que el liderazgo efectivo puede preparar el escenario para el funcionamiento positivo del equipo y la seguridad psicológica y la inclusión que facilita la implementación efectiva y el mantenimiento de procedimientos innovadores de atención médica [23-25]. El liderazgo efectivo apoya la implementación de la atención centrada en la persona en hogares de ancianos [26] e higiene de manos en entornos hospitalarios [27]. El liderazgo transformacional es importante para desarrollar un clima para la innovación y las actitudes positivas hacia el EBP durante la implementación a gran escala [28]. Las revisiones y los estudios de observación en enfermería han apoyado el papel del liderazgo en la promoción de EBP [29] e influyen en el uso de las pautas de práctica [30]. Un ensayo aleatorizado de método mixto encontró que los procesos de liderazgo y gestión organizacional «orientados a las relaciones», como la auditoría y la retroalimentación/recordatorios, apoyaron el uso de guías basadas en evidencia [31]. Aunque se utilizaron conceptualizaciones variables de liderazgo en estos estudios, el modelo de liderazgo de rango completo (FRL) [32,33] abarca una serie de estilos de liderazgo invocados en estos estudios, incluida la asistencia a las relaciones y la atención a los estándares de desempeño. Aunque algunos de estos estudios incluyeron múltiples niveles de liderazgo, varios se centraron específicamente en el liderazgo de primer nivel, al igual que el estudio actual [19,23-25,28,31].
La capacitación LOCI utilizó el modelo FRL para facilitar el desarrollo del liderazgo general y el liderazgo estratégico para apoyar la implementación y el mantenimiento del EBP [34,35]. El modelo FRL es el enfoque más ampliamente investigado y validado para el liderazgo para el desarrollo individual y organizacional [14,36] y describe los comportamientos de liderazgo dentro de dos dimensiones principales: liderazgo transformacional y transaccional. El liderazgo transformacional es el grado en que un líder puede inspirar y motivar a otros a seguir un curso de acción ideal o particular [37]. El liderazgo transformacional se compone de cuatro factores asociados con el funcionamiento organizacional efectivo [32]: consideración individualizada (apreciación de las contribuciones y necesidades individuales de cada miembro), estimulación intelectual (capacidad para estimular el pensamiento y aceptar diferentes perspectivas), motivación inspiradora (capacidad para inspirar y Motivar al personal), y la influencia idealizada (grado en que el líder actúa con confianza, infunde orgullo y respeto, e infunde valores, creencias, un fuerte sentido de propósito y un sentido colectivo de misión). El liderazgo transaccional se centra en la gestión de incentivos y recompensas (recompensa contingente) y cumplir con los estándares de calidad. Tanto el liderazgo transformacional como el transaccional impactan si los supervisados aceptan la visión y la dirección del líder y realizan roles y tareas de trabajo asignados, y ambos son importantes para administrar y apoyar el cambio organizacional [36].
El modelo FRL abarca las características del líder identificadas como importantes para facilitar la implementación del EBP en una revisión reciente del liderazgo de enfermería y EBP [29]. Por ejemplo, el liderazgo transaccional en el modelo FRL se centra en proporcionar el apoyo que el personal necesita para completar sus tareas diarias. La consideración individualizada incluye varios de los comportamientos discutidos en la revisión, incluido el suministro de comentarios, aliento y comunicación consistente. Esta dimensión también incluye el modelado de roles y ser accesible y visible para el personal. Un líder también debe estar bien informado sobre EBP para participar en estimulación intelectual con su equipo. La motivación inspiradora indica un líder que puede generar entusiasmo por la misión del equipo, como el uso de EBP. Un líder que promulga la influencia idealizada tiene credibilidad con su equipo y ha obtenido su compromiso en los objetivos del equipo. Loci integra el liderazgo de FRL con el objetivo de aumentar la preparación del líder y el apoyo al EBP que puede ser importante en el proceso de implementación [38]. Debido a las fuertes relaciones encontradas para los comportamientos de FRL y la efectividad del cambio organizacional [36,37], los líderes que promulgan tales comportamientos deberían poder comunicar un mayor apoyo y preparación, así como demostrar conocimiento y perseverancia para iniciativas estratégicas como la implementación de EBP [38].
Aún así, es poco probable que el liderazgo por sí solo sea efectivo para la implementación del EBP sin atención al contexto organizacional para el cambio [9] y las características de los líderes y organizaciones sean importantes para promover el uso de EBP [29]. Por lo tanto, combinamos un enfoque en el desarrollo de líderes de primer nivel con el apoyo organizacional para optimizar los esfuerzos para apoyar la implementación del EBP.
¿Qué es la implementación en el desarrollo organizacional?
La mejora del proceso comercial (BPI) es un enfoque sistemático para la organización de la empresa para la optimización de procesos cuyo objetivo final es lograr mejores resultados de eficiencia. Gracias a la adopción del BPI, es posible reducir los costos y tiempos en el ciclo de vida de la empresa en aproximadamente un 90%, lo que mejora la calidad de más del 60%.
Esta metodología fue descrita por primera vez por H. James Harrington en su mejora del proceso comercial [1] de 1991; Las metodologías del rediseño y la receptorización de procesos de procesos de los procesos comerciales (reingeniería de procesos comerciales) se basan en TI.
La mejora de los procesos es un aspecto importante del desarrollo organizacional, un proceso en el que un gerente identifica y persigue actividades destinadas a mejorar los procesos comerciales para lograr nuevos objetivos y objetivos, como el aumento de las ganancias y el rendimiento [2] o la reducción de los costos. [2].
Por lo tanto, el BPI es un método para dibujar y aplicar cambios de proceso en el ciclo de vida de un producto o servicio, el objetivo final es satisfacer mejor las necesidades de los clientes [2] o aumentar la eficiencia de producción.
El objeto de organización del BPI puede ser una empresa, una organización sin fines de lucro, un organismo gubernamental o cualquier otra organización. Esta es, de hecho, la primera metodología lejos de los procesos de producción y centrado en los procesos como servicios. Fue desarrollado por IBM a principios de los años ochenta como resultado de la publicación de la instrucción corporativa impulsada por el presidente John F. Akers, precisamente con el objetivo de mejorar los procesos comerciales que los comparan con los procesos de producción. En ese momento, se solicitó un CPK igual a 1.4 como resultado aceptable. Se necesitaban cambios profundos para medir y lograr esto. Y precisamente para lograr esto se creó la metodología BPI en IBM. Durante un seminario sobre la calidad celebrada en Boston el 13 de marzo de 1984, después de la implementación del BPI dentro de IBM, John Akers tuvo la oportunidad de afirmar la audiencia de la Asociación Americana de Electrónica «Nuestros estudios muestran que más del 50 por ciento del total El costo de la facturación se relaciona con la prevención, la captura o la reparación de errores «[nuestros estudios muestran que más del 50% del total de la facturación se dedicó a la prevención y la gestión de los errores del proceso].
¿Qué es lo que más caracteriza la implementación de un programa de desarrollo organizacional?
Durante varios años ya escuchamos que las organizaciones se transforman, que es la era de la globalización, que las fusiones y las adquisiciones son de manera actual, que la situación económica y social obliga a las empresas a adaptarse, sin hablar sobre las crisis económicas. La competencia es omnipresente en el mundo de los negocios, las empresas tienen que lidiar con la escasez de mano de obra y la nueva realidad demográfica, las generaciones tienen que llevarse mejor, las tecnologías son cada vez más sofisticadas y hay que domarlas. en tiempo real.
¿Desarrollo organizacional en todo esto? Aunque esta disciplina nació en la década de 1940 con nuestros vecinos estadounidenses y que ha evolucionado con altibajos, tomó un lugar más grande en los años ochenta y noventa, dados los cambios experimentados en las empresas. De hecho, los líderes ya no podían someterse a los cambios, tenían que llevar a sus organizaciones a transformarse. Este es también el caso hoy, en 2010. El desarrollo organizacional también adapta y dibuja nuevas soluciones. Sin embargo, si nuestras organizaciones son probadas cada vez más por cuestiones económicas, culturales, sociales o demográficas, el desarrollo organizacional debe tener un papel contributivo excepcional para permitirles sobrevivir, destacar y ser eficientes. Y aún más en los próximos años…
¡Una disciplina más presente que nunca! El desarrollo organizacional es una disciplina cada vez más presente. Hay un mayor número de consultores, cursos de capacitación y conferencias en esta área; Las estructuras organizacionales dejan más espacio para esta disciplina, creando posiciones a medida o al confiar nuevas responsabilidades a los actores en su lugar. De hecho, no es raro encontrar en empresas muy grandes al menos alrededor de cuarenta expertos dedicados al desarrollo organizacional, sin mencionar a los consultores que llenan mandatos particulares. Dentro de las empresas grandes y de tamaño mediano, es cada vez más frecuente que hay un experto en desarrollo organizacional que tiene el título de director o jefe de desarrollo organizacional y que asume la supervisión de un equipo dedicado. En las empresas medianas y pequeñas, el profesional de la gestión de recursos humanos a menudo debe hacer malabarismos con esta disciplina, con facilidad o no. Lo que es seguro es que el desarrollo organizacional ahora se integra en la función de recursos humanos y que más y más profesionales generales apropian esta disciplina a diario.
Pero, ¿qué es exactamente el desarrollo organizacional? Hacer esta pregunta es arriesgarse a obtener un número variado de respuestas. Es impresionante y confuso al mismo tiempo. Además, varias respuestas giran en torno a las actividades o prácticas de gestión de recursos humanos: gestión del cambio, plan de sucesión, capacitación, desarrollo de empleados… o están relacionados con la mejora continua, la calidad, la eficiencia organizacional e incluso las relaciones con los empleados que tienen un impacto en el climatizado.
¿Cuántas son las etapas del diagnostico organizacional?
Hemos discutido en nuestros últimos blogs las razones por las cuales se realiza un diagnóstico organizacional y observamos algunos ejemplos del propósito de cada diagnóstico.
Pero, cortemos a la persecución sobre por qué se necesita un diagnóstico en el ámbito de la psicología de E/S; La verdadera razón para hacer un diagnóstico organizacional es realmente simple: debe tener un diagnóstico antes de tratar a un paciente para una afección. Brindar atención a alguien sin diagnóstico se considera negligencia en el mundo de la medicina. Creo que eso es cierto para aquellos que practican la psicología industrial / organizacional también. Ayudar a una organización, lograr un cambio de algún tipo, sin diagnosticar la situación actual es simplemente irresponsable. Créeme, hay muchos «charlatanes» que son contratados para facilitar el cambio organizacional que se salta el diagnóstico y terminan creando aún más problemas dentro de la organización. Suficiente dicho, ¿no te parece?
Entonces, dada su importancia, dados los diferentes propósitos para hacer uno, ¿cómo lo haces? ¿Qué está involucrado y cómo es la actividad real? Exploremos las fases básicas de un diagnóstico organizacional.
Antes de abordar lo que incluye un método de diagnóstico organizacional, exploremos lo que un diagnóstico de organización no incluye. Un diagnóstico es solo una identificación de la situación actual y las razones por las cuales existe la situación actual. Los psicólogos de E/S de buena reputación no ofrecerán un plan de tratamiento con el informe de diagnóstico de su organización. ¿Por qué? Esto es para evitar que el practicante sesgue su análisis que se ajuste a una solución preparada ya desarrollada por el profesional. Tenga en cuenta, hay personas que usan su propio diagnóstico organizacional «parcial» para vender su solución preparada. Aunque los planes de tratamiento a menudo pueden verse muy similares de un cliente a otro, cada uno debe ser impulsado por la situación y personalidades únicas de la organización. Cada uno debe estar hecho a medida para el cliente.
Entiendo que los resultados del diagnóstico pueden inferir un posible plan de «tratamiento» o incluso que el cliente le pregunte, y por qué un cliente no se preguntaría cuáles son los próximos pasos. Pero recuerde, no es parte del proceso de diagnóstico organizacional. El plan de tratamiento es independiente del diagnóstico y no es parte del diagnóstico organizacional en sí y solo debe discutirse después de que se haya establecido una comprensión profunda de la situación actual y después de que el cliente haya solicitado asesoramiento o asesoramiento sobre cuáles deberían ser los próximos pasos. Ese es el protocolo ético para nuestra profesión en mi humilde opinión.
¿Cuáles son los elementos de un diagnóstico organizacional?
La dimensión organizacional no representa un mero contenedor del ejercicio
profesional, pero una regulación no separable de este ejercicio. Por lo tanto,
el conocimiento disciplinario y las habilidades técnicas necesarias para operar
concretamente en respuesta a las necesidades de la organización debe permitir
Todos los actores involucrados en el proceso de hacer el producto/servicio
final de la actuación persiguiendo la eficiencia y objetivos de productividad puro
En la aceptación de los límites de la preordinación organizacional, muy presente
especialmente en los modelos burocráticos del empleo público. Aceptación no
siempre obvio, especialmente para aquellos perfiles de trabajo que incluyen un alto
profesionalismo.
En una empresa en constante transformación, además, con el surgimiento continuo de
Nuevas necesidades sociales, las organizaciones que brindan servicios al ciudadano, en
en particular, también están sujetos a una variabilidad creciente que
contexto en el que operan que determina la inestabilidad y las dificultades de planificación
término medio de largo.
Para hacer frente a la complejidad de la dimensión organizacional y los cambios e
Cambiar las condiciones del contexto se vuelve cada vez más necesaria para saber cómo leer el
fenómenos organizacionales para poder intervenir sobre ellos a través del
monitoreo y adaptación de procesos internos y externos para
organizaciones. Esta es la única posibilidad de garantizar la búsqueda
efectivo de los propios objetivos.
El análisis organizacional le permite evaluar el estado de «salud»
de la organización y preparar estrategias de mejora adecuadas,
Prestar atención no tanto en las habilidades técnicas de las personas
operadores/operadores pero en las variables «suaves» de la organización, o
Esos elementos intangibles que pertenecen a la vida laboral diaria e
afectan firmemente la eficiencia y la productividad de todos
la organización. Estas son dimensiones como: el ejercicio del liderazgo e
de gestión, las relaciones entre colegas, las necesidades y motivaciones del
personas, la circularidad de la información, el sentido de pertenencia al grupo o
a la organización, la gestión del tiempo, etc.
En esta perspectiva, el módulo de entrenamiento establece los siguientes objetivos:
1. Ofrezca un espacio para la reflexividad en la acción profesional en
relación con el sistema organizacional
2. Fomentar las dimensiones organizativas propias
contexto de trabajo que permite identificar sus problemas críticos en términos de
sistema organizacional
3. Aumente la conciencia y la responsabilidad del papel de uno como
Agente de innovación y mejora hacia la comunidad E
de la organización misma
1. premisa
2. La organización como «sistema»
3. Características generales de las organizaciones
4. Ser actores dentro de una organización que proporciona servicios sociales: vamos
necesidades del individuo a las necesidades de la organización y la comunidad
5. La lectura de los fenómenos organizacionales para un «diagnóstico organizacional»: el
áreas potencialmente sintomáticas para mantener bajo control
6. ¿Qué «sintomatología» presenta mi organización? Actividades
Laboratorio sobre la importancia de los principales problemas críticos del sistema de uno
organizativo.
Cada participante, cómodamente de su estación de PC (en casa o en la oficina), se beneficiará de una capacitación igualmente efectiva a la que giró en el aula
¿Qué es el diagnóstico organizacional como etapa del proceso de desarrollo organizacional?
La historia de un plan de desarrollo organizacional
El caso presentó informa la experiencia del departamento de organización, el desarrollo de procesos y los sistemas de información de recursos humanos de la marca Gucci, ganó más de 18 meses en un plan de desarrollo organizacional que involucró a más de 500 personas de seis funciones diferentes, tanto la línea como la línea de personal. El programa tiene el objetivo de la participación activa del gerente de línea y los colaboradores relacionados en la definición de planes para el aumento de la efectividad organizacional (procesos, habilidades, asignación de responsabilidades, modelos de desarrollo profesional) en sus respectivas funciones, ofreciendo la oportunidad para la función de los recursos humanos como funcionamiento de Un todo, para poner sus habilidades especializadas al servicio de la compañía con un nuevo modo, tratando de experimentar con un nuevo método de contribución a la creación del valor, alineado con los socios comerciales de recursos humanos: modelo operativo del Centro de Excelerce.
En términos concretos, tratamos de interpretar uno de los posibles enfoques de análisis organizacional, basados en la detección de actividades y tiempos al interpretarlo, creemos, de manera innovadora en comparación con el pasado, como se expone a continuación.
Personas, gestión y tecnología
¿Hay hoy espacio para la innovación en la función de recursos humanos? Si es así, ¿qué es este espacio? Estas son las preguntas que animaron una mesa redonda entre empresas que participé recientemente.
Creo que la respuesta solo puede ser afirmativa. La oportunidad de innovación se ofrece a profesionales que operan en recursos humanos durante al menos tres de las dimensiones que se rigen:
1. Personas: las tendencias demográficas y culturales, la evolución constante y acelerada, no pueden dejar de influir en las relaciones entre la organización y las personas que forman parte de ella.
2. El estilo de gestión: las responsabilidades y el papel que se pide que interprete a las prendas es muy diferente del pasado y en la evolución constante.
3. Acceso a la tecnología: no hay duda de que la disminución de los costos y la creciente usabilidad hacen que las soluciones tecnológicamente complejas sean accesibles en la profesión diaria de la vida.
En este contexto, veo mucho espacio para soluciones e interpretaciones innovadoras a temas que probablemente ya se conocen y discuten en el pasado. Es decir, la innovación en recursos humanos no debe entenderse necesariamente como una serie de nuevos títulos que se colocarán sobre la mesa del director de recursos humanos; Probablemente se pueda interpretar como una nueva forma de lidiar con los temas «vintage», lo que permite a la organización beneficiarse de costos y tiempos reducidos, de soluciones caracterizadas por la creciente eficacia y la simplicidad.
La génesis del proyecto
Con esto en mente, recientemente en Gucci hemos creado un enfoque de análisis organizacional bautizado 2.0. Ante un dinamismo reconocido de los roles, especialmente diseñado para hacer un espacio de discreción a quienes los cubren, para que la organización pueda adaptarse rápidamente a los estímulos cada vez más congelados y apremiantes para cambiar, las organizaciones corren el riesgo de perder la conciencia exacta de la Roles de los propios empleados: los documentos que los describen a menudo son obsoletos, no reflejan la realidad organizacional real y se dibujan más sobre la organización formal que real.
La desconexión entre la organización formal e informal, experimentada por cada organización, encuentra una de sus causas precisamente en el hecho de que los roles, donde existe la posibilidad de discreción de interpretación, cambian sobre la base de múltiples insumos, de las preferencias/habilidades de Aquellos que los actúan, desde la percepción/comunicación de las prioridades, del cambio de los procesos subyacentes, etc.
Nuestro proyecto de análisis organizacional 2.0. El objetivo de proporcionar a los gerentes de línea, directores de funciones y socios comerciales de recursos humanos una herramienta para diagnosticar la organización informal, destinada a comprender el funcionamiento real, para definir y adoptar un plan de desarrollo organizacional centrado en personas y procesos
El factor de calificación del proyecto, en términos de dimensión cultural, es la creciente aptitud y disponibilidad de personas que ponen en el factor común de las comunidades más o menos datos ampliados e información generados por los usuarios (Web 2.0, contenido genado del usuario).
La creciente disponibilidad y la accesibilidad económica de las soluciones tecnológicas basadas en la web nos ha permitido crear flujos de información rápidos entre muchos usuarios.
Los objetivos del proyecto: la visión de las actividades
Aprovechando estas condiciones, hemos establecido, a los efectos del proyecto, un nuevo acuerdo con los empleados: dígame lo que hace a diario (y para qué porcentaje de tiempo lo hace), a cambio me comprometo, analizando Los datos en forma agregada, para mejorar su forma de trabajar.
De hecho, el proyecto tiene como objetivo hacer que el funcionamiento real de la organización (organización informal) se conozca en tiempo real para poder poner acciones en el campo que mejoren las condiciones de trabajo (dimensión de participación) y ofrezcan herramientas para ser más efectivos (habilitación dimensión)
El costo de la mano de obra a menudo representa una porción significativa de los costos operativos totales. Obtener una visión transversal y completa del costo del tiempo de las personas asignadas en procesos individuales representa información significativa en términos de análisis de eficiencia (por lo tanto, definir las prioridades de rediseño o automatización de procesos, definición de estudios de casos para las decisiones «tomar o comprar») o, definición de programas de capacitación y desarrollo.
En la práctica diaria, el empleado se conecta a un sitio web y se le pide que indique, eligiendo entre un menú de opciones, en el que la actividad estaba ocupada durante el día y cuánto porcentaje de la parte del tiempo (ver esquema a continuación).
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