Los cambios en la productividad laboral se alimentan directamente a los ingresos nacionales. Por lo tanto, un shock externo, como el cambio climático, que puede reducir sustancialmente la productividad de los trabajadores es una preocupación macroeconómica. El impacto biofísico de temperaturas más altas en el rendimiento humano está bien documentado. Menos bien entendidos son los efectos más amplios de temperaturas más altas en la productividad agregada de las economías modernas y diversificadas, donde la producción económica se produce en contextos que van desde la agricultura al aire libre hasta el trabajo en edificios con aire acondicionado. Las condiciones de trabajo son al menos en cierta medida el resultado de las elecciones sociales, lo que significa que los efectos de la productividad laboral del calor pueden aliviarse mediante una adaptación cuidadosa. Una variedad de opciones técnicas, regulatorias/de infraestructura y de comportamiento están disponibles para individuos, empresas y gobiernos. La importancia de los contextos locales evita una clasificación general de las medidas disponibles, pero muchos parecen rentables. Las opciones prometedoras incluyen la optimización de las horas de trabajo y los mecanismos de enfriamiento pasivo. La planificación urbana y los ajustes urbanos del clima inteligente al diseño del edificio son más adecuados para responder a una temperatura base alta, mientras que el aire acondicionado puede responder de manera flexible a picos de temperatura corta si hay suficiente electricidad barata, confiable y limpia.
El efecto del estrés por calor en la productividad laboral es un impacto económico clave del cambio climático, que podría afectar la producción nacional y los ingresos de los trabajadores.
Existen opciones de adaptación efectivas, como cambiar las horas de trabajo y los techos fríos, pero requieren intervención política y planificación a plazo.
Las intervenciones estratégicas, como el diseño municipal climático inteligente, son tan importantes como las adaptaciones reactivas o a nivel de proyecto.
Las soluciones de adaptación al estrés por calor son altamente específicas del contexto y deben evaluarse en consecuencia. Por ejemplo, cambiar las horas de trabajo podría ser una forma efectiva de reducir el efecto de las temperaturas máximas, pero solo si hay suficiente flexibilidad en los patrones de trabajo.
¿Qué es el cambio en el clima laboral?
En el lugar de trabajo, el cambio es cualquier cosa que intervenga con rutinas de trabajo anteriores, miembros del equipo, roles laborales o tareas laborales específicas. Aquí hay algunos ejemplos de cambio que puede experimentar en su lugar de trabajo:
Nuevo gerente: cuando su antiguo gerente es promovido o deja a la empresa, usted y su equipo tienen que adaptarse a un nuevo gerente con un estilo y expectativas de gestión potencialmente diferentes.
Nuevo compañero de trabajo: si su equipo gana un nuevo empleado, debe tomarse el tiempo para conocerlos y ayudarlos a hacer la transición a su nuevo trabajo.
Nuevo rol: se producen nuevos roles con la reorganización de un departamento o una promoción interna dentro de su empresa.
Nueva tecnología en el lugar de trabajo: con el uso creciente de la tecnología en las actividades comerciales diarias, su empresa puede incorporar nuevos software y otras tecnologías para mejorar la productividad y el flujo de trabajo.
Es importante entender cómo lidiar con el cambio en el lugar de trabajo por varias razones. Estos son algunos ejemplos de cómo puede beneficiarse de comprender cómo lidiar con los cambios en el lugar de trabajo:
Ser capaz de adaptarse y lidiar con los cambios en el lugar de trabajo mejora la comunicación entre usted, sus compañeros de trabajo y superiores. También le ayuda a trabajar en equipo para adaptarse a los cambios y le permite fortalecer los lazos profesionales con sus compañeros de trabajo.
Cuando tenga estrategias para tratar y adaptarse a los cambios en el lugar de trabajo, puede mantener sus niveles de productividad y asegurarse de que haya errores o contratiempos mínimos.
¿Qué es la importancia del clima laboral?
Lo más importante es generar valores positivos en el lugar de trabajo. Un comportamiento demostrativo que ilustra el mayor compromiso con la calidad y el servicio mutuo, la empresa y la empresa. Servicio a otros, negocios y clientes es una de las claves para crear un buen ambiente de trabajo.
Además, se deben proporcionar espacios de relajación y desconexión. Las personas a las que les gusta ir a trabajar se sienten apreciadas, reconocidas y recompensadas. No hay signos de miedo, dominación, acoso, acoso sexual e intimidación. Es solo en esta condición que la creatividad, la productividad y el pensamiento innovador florecen y los trabajadores asumen la responsabilidad de sus acciones y sus decisiones.
Una comunicación honesta, esencial para mejorar su trabajo
Otra clave para un buen entorno de trabajo es que todos se comunican con las tarjetas sobre la mesa, resolviendo las dificultades de manera positiva. La cooperación, el apoyo y el empoderamiento crean una atmósfera de trabajo productivo y feliz.
Además, la amabilidad y la comprensión prevalecen cuando los empleados enfrentan
Desafíos como accidentes, enfermedades, tragedias personales y desastres naturales. Las personas a menudo hacen un esfuerzo adicional para los demás cuando están bien tratados y muestran comprensión, compasión y empatía hacia los demás.
¿Cómo influye el clima laboral?
La encuesta de servicios para niños (Glisson, 2002) se utilizó para evaluar tanto la cultura organizacional como el clima. Se seleccionaron dimensiones de cultura y clima para el presente estudio basado en estudios previos que utilizan estas medidas (Aarons, Woodbridge y Carmazzi, 2003) y trabajos recientes que aclaran los dominios únicos de estas construcciones (Glisson y James, 2002). Las medidas de cultura y clima utilizadas en el presente estudio se examinaron recientemente con respecto a la estructura factorial, la validez discriminante, la confiabilidad y las características psicométricas, y están asociados con importantes resultados relacionados con el trabajo, incluidas las actitudes laborales, la facturación del personal y la calidad del servicio en el servicio humano. Organizaciones (Glisson y James, 2002). Las escalas de cultura organizacional utilizadas en el presente estudio se derivaron del inventario de cultura organizacional (Cooke y Rousseau, 1988; Farmer, Compton, Burns y Robertson, 2002; Rousseau, 1990) y se adaptaron a su uso en servicios de salud mental (Glisson y James , 2002). Las escalas comprenden dos dimensiones de cultura global de culturas constructivas y defensivas. Las culturas constructivas son las caracterizadas por normas organizacionales de individualismo y apoyo. Las culturas constructivas fomentan las interacciones con las personas y los enfoques de las tareas que permitirán al personal satisfacer sus necesidades de satisfacción de orden superior. En contraste, las culturas defensivas se caracterizan por normas de conformidad y sumisión. Las culturas defensivas fomentan o requieren implícitamente la interacción con las personas de manera que no amenazen la seguridad personal (Farmer et al., 2002). Las confiabilidades para las subescalas de cultivo constructivo varían de .86 a .89 y subescalas de cultivo defensivo de .75 a .86 (Glisson y James, 2002).
Las escalas climáticas organizacionales utilizadas en el presente estudio se desarrollaron en base a estudios organizacionales en diversos entornos de trabajo (Hackman y Oldham, 1980; Mowday et al., 1982). Las escalas, como adaptadas para servicios para niños y utilizadas en estudios anteriores, tienen buenas características psicométricas (Aarons et al., 2003; Glisson y Durick, 1988; Glisson y Hemmelgarn, 1998; Glisson y James, 2002; Glisson y Martin, 1980) . Las subescalas climáticas organizacionales utilizadas aquí evalúan las dimensiones de despersonalización y agotamiento emocional y se han validado en trabajos anteriores con confiabilidades de la subescala que van desde .69 a .92 (Glisson y James, 2002). Los puntajes más bajos en estas escalas indican un clima organizacional más positivo y las puntuaciones más altas indican un clima organizacional más negativo. Para el presente estudio, el término «clima desmoralizador» se usa para describir climas caracterizados por altos niveles de despersonalización y agotamiento emocional.
Las actitudes laborales se evaluaron con dos escalas adaptadas de la encuesta de servicios infantiles (descrita anteriormente) que evalúan la satisfacción laboral y el compromiso organizacional. Estas escalas se han utilizado en múltiples estudios, incluidas las centradas en los servicios infantiles (Glisson y James, 2002; Schoenwald et al., 2003) y organizaciones de salud mental. Se ha demostrado que las escalas están relacionadas con el clima organizacional y la cultura y la facturación del personal (Glisson y James, 2002). En un estudio de los efectos de nivel cruzado en las organizaciones de servicios humanos, los alfas de coeficientes para la satisfacción laboral y las escalas de compromiso organizacional fueron buenas (.84 y .89 respectivamente) (Glisson y James, 2002).
La facturación del personal se evaluó prospectivamente un año después de que se completaron las evaluaciones organizacionales. Después de un año, se contactó a cada gerente de programa para determinar qué participantes de la muestra original habían renunciado o habido durante ese año. La tasa de facturación anual en el presente estudio fue del 28%. Los participantes que dejaron un trabajo para otro puesto en el mismo programa o dentro de la misma agencia no se contaron en la tasa de facturación.
Se contactó a un gerente de programa en cada programa, y el estudio se describió en detalle. Se buscó el permiso para entrevistar a cada gerente de programa y a los proveedores de servicios de encuestas que trabajaron directamente con jóvenes y familias. Para programas de participantes, entrevistas y sesiones de encuestas de proveedores se programaron en el sitio del programa en un momento designado por el gerente del programa. Las entrevistas se realizaron con cada administrador del programa individualmente y se administraron encuestas a grupos de proveedores. El investigador principal y/o el coordinador del proyecto realizaron entrevistas del gerente del programa. El coordinador del proyecto y/o un asistente de investigación capacitado administrados por encuestas de proveedores y estuvieron disponibles durante la sesión de encuesta para responder cualquier pregunta que surgiera. Al finalizar, los proveedores entregaron el paquete de encuestas al administrador, quien luego verificó las encuestas para completar. Luego, el encuestado completó cualquier respuesta faltante, si es posible. Se dejaron encuestas adicionales para los proveedores que no asistieron a las sesiones de encuestas. Dichas encuestas fueron enviadas por correo en un sobre prepago o recogidas por un asistente de investigación. Los participantes recibieron una descripción verbal y escrita del estudio y se obtuvo el consentimiento informado antes de la encuesta. Este estudio fue aprobado por las juntas de revisión institucionales apropiadas.
¿Cuál es la importancia de medir el clima laboral?
¿Te imaginas vivir sin electricidad? Diríamos adiós a Internet, el dispositivo en el que está leyendo esto, iluminación moderna, aire acondicionado. La vida sería muy diferente. Y no hace falta decirlo, pero no siempre ha sido así.
No fue sino hasta mediados de los sigloses, cuando Benjamin Franklin supuestamente adjuntó una llave a una cometa. Los siguientes siglos vieron una explosión en la investigación que llevó este fenómeno natural de una realidad observada pero incomprendida a un aspecto central de nuestras vidas. Ahora, es difícil imaginar la vida sin ella.
De manera similar, un enfoque creciente en la cultura organizacional ha capturado la atención pública e intrigado las mentes de los líderes en todas las industrias, aunque, de manera similar a la electricidad, es difícil de definir y requiere mucha observación. La Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos, SHRM, explica que «la cultura es un concepto nebuloso y a menudo es un aspecto indefinido de una organización». Ofrecemos que la cultura es simplemente la suma total de comportamientos dentro de cualquier grupo de personas, ya sea equipo, departamento u organización.
Sin embargo, incluso con una definición, surge una pregunta simple: ¿por qué deberíamos importarnos, y mucho menos hacer algo al respecto?
Un lugar para comenzar es utilizar una encuesta de cultura. A pesar de la abrumadora cantidad de encuestas, cada una con su propio modelo y respaldo estadístico, estas encuestas pueden ayudar a desmitificar y abordar la tarea desalentadora de medir, comprender y mejorar la cultura de su organización. Estas encuestas ayudan a guiarlo en el camino para mejorar la cultura y lograr los resultados de cuatro maneras:
La medición toma muchas formas que van desde encuestas de cultura organizacional formales hasta conversaciones casuales en persona. Sin embargo, cada uno tiene la misma intención: una mayor comprensión que conduce a una mejor toma de decisiones. A pesar del método, la cultura de medición puede proporcionar información de todas las personas dentro de su organización para identificar lo que funciona y lo que no.
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