Hilcorp Energy Company prometió al personal en 2010 que si la compañía duplica su tasa de producción y reservas para 2015, cada empleado recibirá un cheque por $ 100,000. Un objetivo Met anterior recompensó a 400 empleados con $ 50,000 para un auto nuevo.
Muchas veces, los empleados solo quieren ser reconocidos por su buen trabajo. Un simple «buen trabajo» del CEO puede recorrer un largo camino. Los empleados de NetApp a menudo tienen la oportunidad de recibir un reconocimiento especial. El vicepresidente Tom Mendoza les pide a los gerentes que le notifiquen cuando «atrapen a alguien haciendo algo bien», y luego llama a 10 a 20 empleados todos los días para agradecerles.
Chesapeake Energy pagó más de $ 8 millones en «bonos de seguridad» en 2011 a más de 6,000 empleados en toda la empresa por seguir prácticas de trabajo seguras.
En JM Family Enterprises, los centros de salud y bienestar atendidos por médicos, enfermeras y otros profesionales de la salud ahora funcionan en ocho ubicaciones de este distribuidor de Toyota, brindando atención primaria, exámenes de bienestar, exámenes físicos, vacunas y pruebas de laboratorio a poco o sin costo. a los empleados.
Los empleados de Mayo Clinic pueden obtener masajes, mientras que la «zona libre de estrés» de Arizona ofrece recursos para hacer frente a las ansiedades laborales.
Producters Assistance Corporation, en un intento por refrescar su programa de seguridad, eligió tarjetas de regalo recargables como un incentivo. Así es como funciona: cuando un empleado toma una acción, como asistir a una reunión de seguridad, los puntos se cargan en su tarjeta. El atractivo de la recolección de puntos (y el gasto) ha centrado a los empleados en hacer lo correcto para estar a salvo. Después de un juicio de 6 meses, la participación se había más que duplicado y hubo una disminución significativa en la tasa de incidentes.
¿Cuáles son los principales incentivos?
El cambio transformador sostenido requiere la participación generalizada de los empleados en una organización. La reciente investigación de McKinsey encontró aumentos de TSR a medida que se expande la proporción de la participación de los empleados (Anexo 2). Este objetivo se puede lograr movilizando a todos los empleados para participar en el programa, ya sea contribuyendo o posee una iniciativa. Como ejemplo, una compañía asignó una pequeña parte del grupo de incentivos de transformación a los empleados que apoyan a los propietarios de iniciativas, así como a los propios propietarios de iniciativas. Esta estructura desató una tierra de generación de ideas de abajo hacia arriba mientras los empleados buscaban desafiar el status quo, comprender las mejores prácticas e identificar formas de mejorar el rendimiento.
Muchos programas de incentivos de transformación se centran únicamente en el impacto financiero. Este enfoque puede hacer que el programa sea más fácil de implementar, y los empleados reciben un porcentaje del valor financiero que brindan directamente. Sin embargo, para transformar una organización, para mejorar y mantener radicalmente y fundamentalmente el nivel general de desempeño, el impacto financiero que figura en la que sean no es suficiente. Una visión holística sobre el rendimiento mejorado permite a las empresas abrir la apertura en torno a los tipos de iniciativas necesarias para cambiar la organización, incluida la experiencia del cliente, la salud organizacional, 2
2.
La salud de una organización se define como su capacidad para alinearse y lograr objetivos estratégicos.
capacidades e impacto social y ambiental.3
3.
Para más información, explore nuestras ideas de «impacto holístico».
En una compañía, los propietarios de las iniciativas no financieras, como un programa de desarrollo de liderazgo para todos los empleados y un esfuerzo para reducir drásticamente la huella de carbono de la organización, recibieron la cantidad media de los pagos recibidos por los propietarios de iniciativas financieras. En otra compañía, estas iniciativas no financieras se dividieron en tres cubos (alto, medio y bajo impacto), y se asignó una cantidad fija para los propietarios de estos proyectos respectivos. Y en una tercera compañía, una parte importante de los incentivos para los líderes de la transformación se vinculó a mejoras en el Índice de Salud Organizacional (OHI), 4
4.
El punto de referencia del índice de salud organizacional de McKinsey proporciona a los líderes una imagen detallada de la salud de su organización en comparación con las compañías pares. Con más de mil millones de puntos de datos en geografías e industrias, OHI ofrece un estándar global para medir y administrar la salud organizacional.
resultando en un fuerte enfoque en los programas de salud organizacionales. Una cuarta compañía vinculó los incentivos para cumplir con ciertos estándares ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) e indicadores clave de desempeño (KPI). El tema común aquí es que las compañías identificaron los comportamientos y resultados específicos que querían ver en sus empleados y vincularon los incentivos a esos resultados.
Si bien este enfoque más inclusivo de las iniciativas podría agregar más complejidad al programa de incentivos financieros, nuestro análisis muestra que el seguimiento del impacto no financiero al programa da como resultado una TSR más alta que centrarse solo en el impacto financiero (Anexo 3).
¿Qué son los incentivos y ejemplos?
Los programas de incentivos, conocidos en italiano como programas de incentivos, son premios que se pagan a las personas al lograr un objetivo. El propósito es actuar sobre el comportamiento de estos últimos empujándolos a mantenerlo para continuar recibiendo las recompensas.
Ejemplos de programas de incentivos Los encontramos en la vida cotidiana, desde la colección de puntos simples destinados a obtener un premio hasta el café gratis después de haber consumido diez en el mismo bar, hasta los descuentos en combustible para lograr un total de suministros, por supuesto, siempre en el mismo distribuidor.
Además de los ejemplos clásicos mostrados, estos programas también se utilizan en el mundo del trabajo, por ejemplo, para alentar a los empleados a mantener ciertos estándares de producción.
Los programas de incentivos son importantes ya que se basan en la teoría de los incentivos que a su vez es parte del conjunto de teorías de motivación.
La teoría del incentivo, nacida alrededor de la década de 1940 y cincuenta de los años 1900, afirma que las personas pueden actuar de manera completamente diferente dependiendo de si son o no una recompensa para ellos.
En otras palabras, ofrecer un incentivo externo empuja a las personas a continuar en la acción que le permitió alcanzarlo.
Siguiendo esta teoría, entendemos por qué estos programas son importantes y ampliamente utilizados.
En el mercado laboral, por ejemplo, a menudo se les dan a los empleados junto con los beneficios de la compañía y representan un excelente sistema para tratar de retener los mejores talentos, reduciendo así la tasa de giro, o se utilizan para mantener las razones altas.
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