Un ex jefe mío solía vencer mucho al tambor de rendimiento en nuestro trabajo de consultoría. Tanto es así que un cliente le preguntó si sabía algo más, pero esa es una discusión para otro momento. Una de sus historias favoritas tuvo que ver con una presentación en el Pentágono a un grupo de generales y coroneles que realmente querían hablar sobre el modelado de competencias en lugar de la gestión del rendimiento. Sabiendo que este era el lugar equivocado para tomar la conversación si querían abordar el desafío identificado, mi colega le preguntó al general de cuatro estrellas (persona de mayor rango si la habitación) si alguna vez había visto a alguien que era competente pero que no actuaba. La respuesta del general fue «Oh, sí, y algunos de ellos están en esta sala».
Si bien esta conversación no ganó ningún amigo en el DOD ese día, ilustra que incluso con personas altamente competentes y de alto rango, todavía puede haber una falta de rendimiento. La pregunta, por supuesto, es por qué y ¿qué podemos hacer al respecto? Para comprender que debemos tener una definición clara de rendimiento. Una de las mejores definiciones que he escuchado es un término resumido utilizado para incluir los behaviors deseados y los valiosos superiores producidos por esos comportamientos. En otras palabras, está haciendo que las personas hagan las cosas que les pedimos de una manera que contribuya a los objetivos del negocio. Si las personas participan en otros tipos de comportamiento o producen resultados que afectan negativamente al negocio, entonces no están funcionando.
Entonces, ¿por qué importa esto cuando hablamos de cultura? Para comprender esto, necesitamos volver a una de las tesis clave en la marca de Jonathan Baskin, solo funciona en ganado (2008). La versión corta de esta tesis es que no son nuestros logotipos o frases de captura las que mantienen a los clientes regresando, sino las experiencias positivas que tienen con nuestra organización. Esas experiencias positivas son el resultado de que las personas en nuestras organizaciones ejecuten los comportamientos deseados para producir los resultados deseados por la empresa y el cliente. Más importante aún, se involucran, en esos comportamientos constantemente con el tiempo, incluso cuando nadie está mirando. Si pensamos en nuestras discusiones anteriores sobre la cultura, una de las formas de conceptualizar la cultura de una organización es pensar que es lo que la gente hace cuando nadie está mirando.
¿Qué es performance y en qué consiste?
Si los resultados no se miden, no es posible distinguir los éxitos de las fallas.
Si los éxitos no se distinguen, no es posible recompensarlos.
Si no es posible reconocer fallas, no es posible corregirlas.
Si los resultados se pueden demostrar, puede obtener el apoyo de la opinión pública.
En las administraciones públicas, el concepto de desempeño se entiende el rendimiento, en el campo organizacional, como un desempeño efectivo, es decir, como la contribución de que la acción de un sujeto, individual o incluso colectivo, p. Un grupo de trabajo, una unidad operativa, etc., aporta resultados específicos de la organización. En las administraciones públicas, el concepto de desempeño fue introducido por el Decreto Legislativo el 27 de octubre de 2009, n. 150, que gobernó el ciclo de desempeño.
Fue introducido por el decreto legislativo el 27 de octubre de 2009, n. 150, que gobernó el ciclo de desempeño.
Las diferentes fases en las que se articula el ciclo de rendimiento consisten en la definición y asignación de objetivos, en la conexión entre objetivos y recursos, en el monitoreo constante y en la activación de cualquier intervención correctiva, en la medición y evaluación del rendimiento organizacional e individual, en el uso de sistemas gratificantes.
El ciclo termina con el informe de los resultados a los organismos políticos-administrativos, a la cima de las administraciones, así como a los ciudadanos, usuarios y los destinatarios de los servicios.
¿Qué Consiste el performance?
Estamos hablando de rendimiento, ese conjunto de aspectos relacionados con acciones y comportamientos que nos llevan a un resultado. Esta navegación para personas, un equipo, un sistema organizacional y sociedad en general (Ciudad, Nación, Planeta… Etc).
Son las personas las que guían el rendimiento personal o colectivo. En una empresa, la medición de las acciones de las personas y el equipo individuales está determinada por los resultados, no solo de la facturación.
Joshua Freedman, CEO de la organización de seis segundos líder en el campo del desarrollo de habilidades socioemocionales, dice:
«Las emociones guían a las personas, la gente guía el rendimiento»
Las emociones juegan un papel fundamental para el comportamiento de las personas, como el clima emocional (compromiso) influyen en el sistema de la empresa.
¿Cuántas personas/empresas usan los recursos y el potencial real a su disposición?
Eliminar pensamientos negativos de nuestra mente, manejar emociones no muy productivas es esencial para explotar completamente nuestro potencial. La capacidad de dirigir conscientemente la atención es la clave para un excelente rendimiento.
¿Cuál es el clima de confianza en el interior? ¿Cuál es el estado de ánimo recurrente? ¿Están las personas satisfechas? ¿Llusan a favor? ¿Colaboran? ¿Quedan los talentos? ¿Están motivados? ¿Cómo dan la bienvenida a un cambio?
La respuesta es alentar a través del empoderamiento de las habilidades socioemocionales (inteligencia emocional) un crecimiento de las personas para crear un clima favorable y fomentar resultados efectivos y eficientes.
¿Cuáles son los diferentes tipos de performance?
El servicio, en la ley, es la ley de que el deudor debe llevar a cabo para satisfacer los intereses del acreedor, en el cumplimiento de las obligaciones previstas por la ley.
En el sistema legal italiano, la regla específica sobre el rendimiento es el arte. 1174 del Código Civil:
«Carácter de activo de la actuación. El desempeño que forma el tema de la obligación debe ser susceptible a la evaluación económica y debe corresponder a un interés, incluso no escustido, del acreedor «
Luego hay otras disposiciones del Código Civil que se refieren a los servicios divisibles (Art. 1181), a los métodos de realización de los servicios (Art. 1175, 1176, 1192, 1375), a las consecuencias que se derivan de la falta de realización de realizarse el servicio (art. 1218 y ss. Sobre la responsabilidad contractual) y a la posibilidad de extinguir la obligación con formas distintas de la ejecución del servicio acordado (Art. 1230 en el Nazione, 1236 en remisión, 1241 en compensación, 1253 sobre la confusión, etc.).
Desde un punto de vista genético, el desempeño contiene el interés del acreedor y el del deudor, que se convierte en parte del programa de negociación: en consecuencia, cuando el resultado planificado no se implementa, está claro que los intereses del acreedor permanecen insatisfecho. Y el deudor. La actuación es el punto de apoyo de la relación obligatoria: debe analizarse a la luz del arte. 1175 del bacalao., Ya que la relación legal obligatoria coloca a una de las partes en una situación legal subjetiva pasiva con respecto a la otra. Además, el principio de solidaridad (del cual la regla es una expresión) excluye que el deudor está sujeto a obligaciones más graves que la que se ha cometido. Arte. 1175 mencionado también requiere salvaguardar los intereses del acreedor, que deben ejercer su situación de supremacía para no injustificar la posición del deudor.
¿Qué es ser performance?
Un programa formal de gestión de rendimiento ayuda a los gerentes y empleados a ver los ojos sobre las expectativas, los objetivos y el progreso profesional, incluida la forma en que el trabajo de un individuo se alinea con la visión general de la compañía. En términos generales, la gestión del desempeño ve a las personas en el contexto del sistema de trabajo más amplio. En teoría, buscas el estándar de rendimiento absoluto, aunque eso se considera inalcanzable.
Los programas de gestión de rendimiento utilizan herramientas tradicionales como la creación y la medición de objetivos, objetivos e hitos. También tienen como objetivo definir cómo se ve y desarrollar procesos efectivos para medir el rendimiento. Sin embargo, en lugar de utilizar el paradigma tradicional de las revisiones de fin de año, la gestión del desempeño convierte cada interacción con un empleado en una ocasión para aprender.
Los gerentes pueden usar herramientas de gestión del desempeño para ajustar el flujo de trabajo, recomendar nuevos cursos de acción y tomar otras decisiones que ayuden a los empleados a alcanzar sus objetivos. A su vez, esto ayuda a la empresa a alcanzar sus objetivos y desempeñarse de manera óptima. Por ejemplo, el gerente de un departamento de ventas otorga a los volúmenes de ingresos objetivo del personal que deben alcanzar dentro de un período establecido. En un sistema de gestión del desempeño, junto con los números, el gerente ofrecería orientación medir para ayudar a los vendedores a tener éxito.
¿Qué significa mujer performance?
Las evaluaciones anuales a menudo son subjetivas, lo que abre la puerta al sesgo de género. Estos sesgos pueden conducir a un doble rasero: una situación similar obtiene un giro positivo o negativo dependiendo del género. Por ejemplo, una revisión describió a una mujer como parecía «encogerse cuando está cerca de otros y especialmente con clientes». Pero un problema similar, la confianza en trabajar con los clientes, se le dio un giro positivo cuando era un hombre que estaba luchando con él: «Jim necesita desarrollar su capacidad natural para trabajar con personas». Un análisis de contenido de las revisiones de desempeño anual individuales muestra que las mujeres tenían 1,4 veces más probabilidades de recibir comentarios subjetivos críticos (en lugar de retroalimentación positiva o comentarios objetivos críticos). Pero cuando las organizaciones implementaron herramientas de retroalimentación neutral en tiempo real de género, tales sesgos se redujeron. Pedir comentarios en tiempo real sobre los empleados de una variedad de observadores (clientes, colegas, gerentes) podría hacer que tanto hombres como mujeres obtengan evaluaciones de desempeño más objetivas.
La revisión anual del desempeño ya tiene muchas huelgas en su contra. Los gerentes acosados terminan recordando puntos altos y bajos sobre la marcha; Los empleados a menudo tienen una dirección poco clara.
Aquí hay otro defecto: las mujeres se sienten por alto por estas reseñas. En mi próximo libro sobre sesgo de género en el lugar de trabajo, con el periodista Kim Kleman, presentamos decenas de intervenciones exitosas que he utilizado en grandes empresas de servicios profesionales nacionales e internacionales para nivelar el campo de juego para las mujeres en evaluaciones y promociones, entre otras áreas. Uno de mis hallazgos, utilizando el análisis de contenido de revisiones de desempeño anual individuales, muestra que las mujeres tenían 1.4 veces más probabilidades de recibir comentarios subjetivos críticos (en oposición a la retroalimentación positiva o la retroalimentación objetiva crítica).
¿Qué es tener un buen performance?
Los miembros pueden descargar una copia de nuestros formularios y plantillas de muestra para su uso personal dentro de su organización. Tenga en cuenta que todos estos formularios y políticas deben ser revisados por su asesor legal para el cumplimiento de la ley aplicable, y deben modificarse para adaptarse a la cultura, la industria y las prácticas de su organización. Ni los miembros ni los no miembros pueden reproducir tales muestras de ninguna otra manera (por ejemplo, volver a publicar en un libro o uso con fines comerciales) sin el permiso de SHRM. Para solicitar permiso para elementos específicos, haga clic en el botón «Reutilizar permisos» en la página donde encuentra el elemento.
La insatisfacción con las evaluaciones de desempeño es generalizada. Son vistos como lentos, desmotivadores, inexactos, sesgados e injustos. Una encuesta de McKinsey indica que la mayoría de los CEO no encuentran que el proceso de evaluación en sus empresas ayuda a identificar a los mejores rendimientos, mientras que más de la mitad de los empleados piensan que sus gerentes no obtienen la revisión correcta del desempeño. Un estudio de Gallup es más negativo: solo uno de cada cinco empleados acordó que las prácticas de desempeño de su empresa las motivaron.
Estas actitudes crean una dinámica auto-reforzadora. Los gerentes realizan revisiones superficiales que realmente son anuncios de compensación activa o descendente, no comentarios. Luego, los empleados ven la «evaluación» como inexistente o injusta y abordan la próxima revisión con esa actitud. Los gerentes ocupados que enfrentan objetivos trimestrales luego intentan evitar el desagradable y hacer las revisiones aún más superficiales, de manejo, y una espiral descendente continúa que promueve una cultura de bajo rendimiento.
Algunas empresas han detenido las calificaciones de rendimiento por completo. Sin embargo, como señala otro estudio de McKinsey, cuando «las organizaciones desecharon las calificaciones de desempeño, encontraron la necesidad de una forma de evaluación administrativa documentada anual para tomar decisiones de empleo, como promociones y aumentos. Para abordar esta necesidad, estas organizaciones a menudo implementaban ‘fantasma ‘Calificaciones: un sistema de evaluación que, en última instancia, es solo otra calificación de rendimiento anual «. En otras palabras, conozca al nuevo jefe, igual que el viejo jefe.
¿Cuáles son las características de una performance?
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son críticos para el éxito de cualquier organización. Son una medida de progreso contra los objetivos.
Sin embargo, no todas las medidas son un KPI. Póngalo en palabras de Einstein, «no todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar».
- Las buenas medidas de rendimiento permiten que se realicen comparaciones para permitir mejoras de rendimiento.
- Reflexionan sobre los objetivos y estrategias organizacionales generales.
- Son relevantes.
- Son oportunos.
- Son procesables.
- Ambos son financieros y no financieros.
- Permiten una comunicación más fácil de la estrategia y ayudan a las personas a comprender la definición de éxito organizacional.
- No miden el rendimiento individual, sino que observan procesos y actividades.
- Están centrados en los resultados y no centrados en la acción.
- Son apoyados por un equipo de personas influyentes (alta gerencia).
- Son de naturaleza predictiva, lo que indica lo que impulsa el valor comercial.
- Se rastrean y monitorean con frecuencia, no una o dos veces.
- No se copian de extraños. Son específicos para su propia organización e industria.
- Informan el proceso de toma de decisiones de una organización.
- Son «propiedad» por alguien que es responsable de su resultado.
- Son pocos en número, no se centran en muchos resultados a la vez.
Al medir lo que realmente importa, la gerencia puede centrarse en esos atributos y mejorar el rendimiento. Se debe tener cuidado de lo que la organización está llamando medidas de desempeño no son hitos.
¿Cuáles son los elementos de la performance?
Es fácil complicar demasiado la gestión del rendimiento. Pero no tienes que hacerlo. Creemos que hay cuatro elementos que deben usarse como base de una cultura de rendimiento: propósito, resultados, responsabilidad y trabajo en equipo.
En publicaciones anteriores, señalamos que Douglas MacGregor identificó problemas con la práctica de la evaluación del desempeño en un artículo de HBR hace casi sesenta años. Problemas de manera aterradora similares a las mismas que llevan a las organizaciones a hacer un cambio hoy. Además, MacGregor hizo sugerencias para lo que se podría hacer sobre estos problemas.
Ahora, tendríamos que entregar nuestras tarjetas de consultor si no pesamos con nuestros pensamientos sobre los elementos de la gestión del rendimiento.
Creemos que hay cuatro elementos esenciales que deben estar presentes para que cualquier marco de gestión del desempeño funcione de manera efectiva.
El primer elemento es que los líderes en todos los niveles de la jerarquía pueden describir por qué estamos aquí. Pueden crear un contexto claro y explícito para el trabajo que debe hacerse. El Oxford English Dictionary define el propósito como «la razón por la cual se hace o crea algo o para el cual existe algo». El propósito es el corazón de por qué existe la organización.
Ahora, probablemente sea un mito urbano, pero para ilustrar el punto, está la historia de fines de la década de 1960 sobre un empleado de la NASA que estaba barriendo el piso y se le preguntó cuál era su trabajo. Él respondió que era poner a un hombre en la luna; Un propósito articulado por John F. Kennedy en 1961.
¿Cuál es la finalidad de una performance?
La gestión del desempeño se originó porque las organizaciones necesitaban una forma justa de determinar la compensación; Al medir el desempeño de los empleados, tenían estándares claros para quién recibió qué aumento o salario aumentó. Hoy, sin embargo, la antigua estructura de compensación a través de presupuestos de mérito es casi obsoleta: si bien el pago aún está determinada por el rendimiento, no es el único impulsor de la compensación, creando una falta de propósito para los programas tradicionales de «gestión del rendimiento». Entonces, ¿cómo pueden los líderes de hoy descubrir un propósito más nuevo y relevante?
Las organizaciones no han resuelto, en su mayor parte, el molesto problema comercial de maximizar el rendimiento humano, lo que significa que todavía hay mucha necesidad de gestión del rendimiento, especialmente si considera que el rendimiento óptimo de las personas es la clave para un mejor rendimiento comercial. Pero es un Nuevo tipo de gestión que necesitamos: uno centrado en mejorar el rendimiento, no solo en medirlo.
El camino para definir el objetivo de su organización para la gestión del desempeño se reduce al contexto. La gestión del rendimiento no es la misma para cada empresa, y no debería serlo, pero el nuevo propósito es esencialmente el mismo. Es hora de que la gestión del desempeño mejore el rendimiento, y para hacerlo, debe preguntar dónde está su organización actualmente, dónde quiere estar y cómo llegará allí.
Es fácil ver la financiación de su negocio para responder a esta pregunta, pero sugiero que la respuesta real se encuentre dentro de la productividad de su fuerza laboral.
Para llegar a una buena línea de base, necesita datos. Si bien la mayoría de las organizaciones tienen dificultades para responder a esta pregunta empíricamente, es probable que tenga datos cualitativos que puedan contar una historia sólida. Mire los niveles de productividad de sus empleados. Luego, pregunte a sus empleados sobre su desempeño: ¿tienen lo que necesitan para cumplir con los estándares de desempeño? ¿Saben cuáles son los estándares de rendimiento?
¿Qué es un buen performance?
Repensar las revisiones del desempeño no deberían significar deshacerse de esta responsabilidad gerencial esencial. Entonces, ¿cuál es el propósito y los componentes clave de un proceso efectivo de revisión del desempeño?
El propósito de las revisiones es doble: una evaluación precisa y procesable del rendimiento, y luego el desarrollo de las habilidades de esa persona en línea con las tareas laborales. Para los destinatarios, la retroalimentación tiene un valor intrínseco y extrínseco. En todos los campos, la investigación muestra que las personas se vuelven de alto rendimiento identificando áreas específicas donde necesitan mejorar y luego practicar esas habilidades con comentarios de rendimiento. Los estudios de carrera múltiple indican la importancia del trabajo versus otros tipos de experiencia. Un estudio desde 1988 (y actualizado 20 años después con resultados similares) encontró que la experiencia laboral (tareas laborales, las relaciones organizacionales y especialmente los comentarios de desempeño) representa aproximadamente el 70% del aprendizaje de desarrollo profesional relevante para el avance profesional, Con aproximadamente el 15% cada uno para cursos formales de capacitación y experiencia de vida (pasatiempos, intereses, familia: las otras cosas que haces y amas el trabajo externo).
Para el dador de comentarios, el proceso es clave para que las personas practiquen las cosas correctas, prioricen las oportunidades y aclaren las responsabilidades propiedad del individuo frente al gerente o la empresa. También es clave para el liderazgo efectivo. Cuanto más alto aumente en cualquier organización, más dependiente será sobre el desempeño de los subordinados. Esta realidad tiene implicaciones para lo que los gerentes deben hacer antes, durante y después de una revisión.
¿Cómo tener un buen performance?
Además de poder prevenir y, en cualquier caso, remediar los posibles problemas que se preocupan por el desempeño laboral, como todos los procesos en recursos humanos, revisiones de desempeño o evaluaciones de desempeño son una herramienta fundamental que ayuda principalmente a obtener información clave para el proceso de toma de decisiones como:
Por otro lado, y como una gran ventaja que se deriva de la implementación de este tipo de práctica, la revisión del desempeño de los trabajadores sirve para comprender cómo funciona cada rol, si es necesario cambiar las tareas y / o las responsabilidades asociadas o generar nuevas Posiciones desde la cobertura según las necesidades de la empresa.
De la misma manera, poder tener evaluaciones escritas y tangibles sobre el desempeño laboral de uno o más empleados, es una herramienta fundamental poder verificar su evolución y decidir cómo recompensar a esa persona, contribuyendo a la mejora de trabajar bien -siendo.
Como se mencionó anteriormente, cada compañía establece los parámetros que considera válidos para evaluar a una persona en relación con cómo cumple con sus funciones dentro de una posición de trabajo específica.
Estos parámetros o criterios de evaluación se denominan indicadores o, para usar el acrónimo en inglés, KPI (indicadores clave de clave).
Los indicadores son valores medibles o cuantificables dentro de una organización, que sirven para tener una visión clara sobre cómo se logran los objetivos comerciales.
¿Qué es hacer un performance?
El arte de performance, realizado en la actuación italiana como artista o artista, es una acción artística, generalmente presentada a una audiencia, que a menudo invierte aspectos de la interdisciplinariedad. Se puede escribir una actuación o acción después de un guión o no escrito, aleatorio o cuidadosamente orquestado, espontáneo o planificado, con o sin la participación del público. Una actuación también se puede realizar en vivo o presentarse a través de los medios. Por lo tanto, el artista también puede estar ausente en el momento de la presentación.
Una acción performativa generalmente involucra uno o más de los cuatro elementos básicos: tiempo, espacio, el cuerpo del artista o alternativamente su presencia en un medio y la relación entre el intérprete y el público. La actuación del artista se puede hacer en cualquier lugar y sin límites de duración. La acción de un individuo o un grupo en un lugar en particular y en un lax temporal particular constituye el trabajo en sí.
El significado del término actuación artística en el sentido actual está vinculado a la tradición posmoderna en la cultura occidental. A partir de mediados de los sesenta, a menudo derivando conceptos de las artes visuales de la vanguardia histórica, la actuación del artista se definió básicamente en la antítesis del teatro, transformando efectivamente las formas artísticas ortodoxas y las normas culturales.
La idea básica era la de una experiencia efímera y auténtica tanto para el artista como para el público en un evento que no podría haber sido repetido, bloqueado o comprado [1], y la apertura de un gran debate sobre cómo I conceptos de los visuales Las artes y los conceptos de las artes del espectáculo se utilizaron determinando los significados de una presentación de la actuación artística [2].
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