La investigación muestra que la mayoría de los líderes y organizaciones tienden a centrarse en un solo tipo de desempeño. Pero hay dos tipos de rendimiento que son importantes para el éxito: el primer tipo se conoce como rendimiento táctico, que es cuán efectivamente su organización se apega a su estrategia. Es el impulsor del enfoque y la consistencia. El segundo tipo, conocido como rendimiento adaptativo, es cuán efectivamente su organización diverge de su estrategia. El rendimiento adaptativo se manifiesta como creatividad, resolución de problemas, determinación, innovación y ciudadanía. Los equipos y las organizaciones necesitan ambas, pero la mayoría de las empresas solo miden y cultivan el rendimiento táctico, lo que perjudica la capacidad de los empleados para adaptarse. Para desarrollar un rendimiento más adaptativo en su organización, identifique dónde necesita un rendimiento táctico y adaptativo, implementa métricas sin miopía y establezca objetivos de aprendizaje.
Con sede en el sur de China, Precision fue el segundo mayor fabricante de teléfonos celulares en el mundo en ese momento. Precision facilitó a los gerentes supervisar a sus empleados. Cada lugar en cada línea era visible para los gerentes. Cada paso del proceso se midió y las métricas en tiempo real eran fácilmente accesibles. Los trabajadores fueron capacitados cuidadosamente para seguir los procesos exactamente como se establecieron.
Pero Bernstein y su equipo observaron que cuando los gerentes no estaban observando, los empleados desarrollaron y compartieron mejores formas de hacer el trabajo. Cuando Bernstein ocultó un conjunto de líneas de producción desde la opinión de los gerentes, el desempeño de los empleados en esas líneas aumentó en un 10% a 15%. Resulta que cuando los empleados sintieron que estaban siendo monitoreados, se sintieron presionados para atenerse a los métodos «probados». No pudieron adaptarse para mejorar su trabajo.
Nuestra investigación sobre más de 20,000 trabajadores de todos los niveles de habilidad en las industrias estadounidenses, y una revisión de cientos de estudios académicos sobre la psicología del desempeño humano, muestra que la mayoría de los líderes y organizaciones tienden a centrarse en un solo tipo de desempeño. Pero hay dos tipos que son importantes para el éxito.
El primer tipo se conoce como rendimiento táctico. El rendimiento táctico es cuán efectivamente su organización se adhiere a su estrategia. Es el impulsor del enfoque y la consistencia. Permite a las organizaciones aumentar la fuerza dirigiendo recursos limitados a la menor cantidad de objetivos. En el caso de Precision, el buen rendimiento táctico requirió desarrollar reglas, listas de verificación y procedimientos operativos estándar y luego seguirlas de cerca. Del mismo modo, cuando los baristas de Starbucks hacen que su café con leche sea de la misma manera en los cafés, o cuando un ingeniero de software entrega las características esperadas cada sprint, usted está presenciando un rendimiento táctico.
El segundo tipo, conocido como rendimiento adaptativo, es cuán efectivamente su organización diverge de su estrategia. El rendimiento adaptativo se manifiesta como creatividad, resolución de problemas, determinación, innovación y ciudadanía. Permite a las organizaciones crear valor en un mundo lleno, como dice el ejército de los EE. UU., Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, donde la tecnología y la estrategia cambian rápidamente. En Precision, un buen desempeño adaptativo habría incluido a todos los trabajadores de línea con nuevas ideas y luego enseñándolas a sus colegas. Si alguna vez ha visto a un Starbucks Barista adaptar su saludo para que se sienta personalmente bienvenido, o un ingeniero se incline para ayudar a un colega a resolver un problema inesperado, está presenciando un rendimiento adaptativo.
¿Cuáles son los 4 tipos de performance?
Parece que vivimos en un mundo saturado de KPI. Nuestros ríos corporativos se desbordan con ellos empapando todo en números y objetivos. KPIS significa indicadores clave de desempeño y la mayoría de las empresas y organizaciones gubernamentales se están ahogando en métricas y/o los están utilizando tanto que están conduciendo a comportamientos no deseados.
La otra semana escribí sobre los 75 KPI que todo gerente necesita saber. Esa lista de métricas fue destinada como una descripción general de todos los «buenos» KPI que veo en uso hoy. Pensé que había dejado en claro en el artículo que nadie debería elegir los 75, pero algunos todavía no recibieron el mensaje. De todos modos, mi sugerencia era aprender sobre los 75 buenos y luego seleccionar los pocos vitales que serían más relevantes y significativos para cualquier negocio.
Con esta publicación, quiero seguir para decir que en realidad solo hay 4 KPI que cada gerente necesita usar. Estos cuatro son los mismos KPI que salen de todos los taller que ejecuto con ejecutivos de todo el mundo, en todos los diferentes tipos de industrias. Para llegar a ellos, creo un ejercicio simple y les digo: “Usted está dirigiendo este negocio y quiere entender qué tan bien está funcionando el negocio. Ahora tiene que seleccionar KPI para el negocio y esas métricas son la única información de gestión que puede usar para juzgar si el negocio está funcionando bien o no. El desafío es que tienes que estar de acuerdo solo con 4 y juntos deberían darte una imagen completa ”.
Este, por cierto, es un gran ejercicio que puede hacer en su propia empresa o con su propio equipo y es uno que se sienta en marcado contraste con la forma en que se desarrollan los KPI: una lluvia de ideas lo que podríamos medir y terminar en una posición ¡Donde medimos todo lo que camina y se mueve y nada que importa!
¿Cuáles son los tipos de performance?
Existen evaluaciones de desempeño de los empleados para que pueda tener un medio para rastrear el progreso de los empleados. Puede parecer que el progreso del seguimiento no es esencial para cada descripción del trabajo, sin embargo, comprender dónde los empleados funcionan bien y dónde existen debilidades es imprescindible para el crecimiento de la empresa y la satisfacción a largo plazo de los empleados. Diferentes tipos de evaluaciones de desempeño ayudan a identificar diferentes aspectos del éxito de los empleados.
Una escala de calificación toma ciertos comportamientos, metas y rasgos y los anota en una escala. Cada empleado o miembro del equipo está calificado por los mismos estándares que brindan información sobre los jugadores clave del equipo, no solo las personas. Las escalas de calificación generalmente se basan numéricamente, por ejemplo, utilizando una escala de uno a cinco, siendo cinco el mejor rendimiento posible. También es posible que las escalas de calificación simplemente califiquen las cosas como «pobres, estándar y excelentes», o incluso tan simples como «aceptables o inaceptables».
Es posible que no desee perder el tiempo en las autoevaluaciones si compra la noción falsa de que todos se calificarán con puntajes altos. Los empleados son muy conscientes de dónde sobresalen y dónde luchan. Obtener una autoevaluación le da una idea de su pensamiento. Es posible que no vea desde un punto de vista gerencial que una persona está luchando con las habilidades informáticas, pero una autoevaluación podría mostrarle una falta de confianza en esta área.
Es útil que los empleados se califiquen de acuerdo con los mismos estándares de escala que los gerentes los califican. Esto ayuda tanto al liderazgo como al empleado a ver brechas en la comprensión del desempeño. Como parte de la autoevaluación, solicite a los empleados que establezcan sus propios objetivos para el próximo mes o trimestre. Esto ayuda a los gerentes a obtener la aceptación de los objetivos de los empleados y también a ver qué es la motivación de los empleados para un mayor éxito.
¿Qué es performance y sus elementos?
Las revisiones anuales han tenido una mala reputación en los últimos años, pero alguna forma de retroalimentación estructurada a largo plazo aún debería ser la columna vertebral de cualquier estrategia de gestión del desempeño. Puede llamarlos conversaciones trimestrales, registros de fin de año, discusiones de desarrollo o algo más, pero lo importante es que proporcione un lugar para las discusiones sobre el rendimiento a largo plazo.
Algunos de los comentarios más significativos que los empleados pueden recibir serán sobre tendencias a largo plazo, oportunidades de desarrollo de alto nivel, rendimiento general o su progresión profesional. Este tipo de discusiones a menudo luchan por encontrar su lugar entre las responsabilidades cotidianas. Al crear un proceso de revisión estructurado, las organizaciones hacen espacio para estas conversaciones importantes.
La mayoría de los problemas con las revisiones anuales provienen de procesos pobres, en lugar de un problema con los comentarios a largo plazo. Considere simplificar sus formularios, hacer preguntas más abiertas, aumentar la frecuencia y solicitar más fuentes de retroalimentación (por ejemplo, 360 revisiones). Estos cambios pueden ayudarlo a mantener los beneficios de los comentarios a largo plazo al tiempo que solucionan muchos de los problemas con revisiones anuales.
Los objetivos en la gestión del desempeño son el puente entre hablar sobre el rendimiento y tomar medidas en los comentarios. Independientemente de la forma que tome, la gestión del rendimiento nunca debe centrarse únicamente en el pasado. La razón de las discusiones de rendimiento es impulsar un cambio positivo en el futuro. Los objetivos son la mejor manera de garantizar que se tome este importante próximo paso.
¿Qué es el performance y un ejemplo?
La gestión del desempeño de los empleados es prácticamente uno de los procesos comerciales más cruciales. Por esta razón, debe averiguar qué tipo de gestión del desempeño de los empleados será la más eficiente para su empresa. Principalmente, hay dos tipos de gestión del desempeño de los empleados: gestión cualitativa y cuantitativa del desempeño de los empleados.
La gestión cualitativa del desempeño del empleado significa que el empleado debe dejar un objetivo en su mente y tener suficiente tiempo (normalmente al menos tres meses) para lograrlo. Por otro lado, la gestión cuantitativa del desempeño de los empleados se puede realizar midiendo el progreso del trabajo midiendo indicadores como el tiempo transcurrido y el número de tareas completadas hacia un resultado o resultado esperado. También es necesario considerar las horas de trabajo semanales y las posibles horas extras al usar este ejemplo de gestión de desempeño del empleado.
El propietario o gerente de cada compañía debe considerar ejemplos de gestión del desempeño de los empleados dependiendo de los objetivos comerciales, los detalles de la industria, la cultura laboral, los recursos disponibles, etc. Hay algunos pros y contras que necesita saber sobre la gestión del desempeño de los empleados antes de tomar su decisión.
- Participación de los empleados
- Motivación de empleados más alto
- Capacidad mejorada para retener a los buenos empleados
- MEJORADA DE LA Probabilidad de controlar los costos
- Mayor transparencia para los gerentes
- Reacción rápida a los cambios en el entorno del mercado
- Proceso de planificación y previsión más eficiente cuando se utiliza el software de gestión del desempeño de los empleados
¿Qué es el performance y de un ejemplo?
El desempeño completo de una parte significa que la parte contratante ha cumplido todos los impuestos requeridos por el contrato. Una fiesta por completo tiene derecho a una actuación completa de la otra parte.
- Ejemplo: firme un contrato para construir una casa para Ellen. Construyo la casa y completa todos los requisitos materiales y no materiales del contrato.
El rendimiento sustancial de un contrato significa menos que un rendimiento completo; Pero, el nivel de rendimiento es suficiente para evitar un reclamo de incumplimiento de contrato. Más específicamente, significa que una parte ha realizado todos los elementos materiales del contrato, pero quedan aspectos no materiales incompletos.
- Ejemplo: firme un contrato para construir una casa para Ellen. Construyo la casa y completa todos los requisitos materiales y no materiales del contrato.
Cualquier rendimiento que no sea completo o un rendimiento sustancial es una violación material. Esto implica el rendimiento en un nivel por debajo de lo que es razonablemente aceptable. La parte de violación material no puede demandar a la otra parte por su desempeño y es responsable de los daños a la otra parte por la violación.
- Ejemplo: firme un contrato para construir una casa para Ellen. Construyo la casa y completa todos los requisitos materiales y no materiales del contrato.
¿Cómo te sientes acerca del concepto de rendimiento sustancial? ¿Cree que el incumplimiento de ciertos deberes bajo un contrato no debería constituir una violación? ¿Por qué o por qué no?
Missy entra en un contrato para realizar funciones de auditoría para ABC Corp. Ella hace la reconciliación de muchas de las cuentas, lo que lleva un tiempo sustancial. Está satisfecha de que los libros son precisos, por lo que se salta realizando muchas de las tareas clave requeridas de auditores externos. ¿Cuál es el estado de los deberes de Missy bajo el contrato?
¿Cómo explicar una performance?
Aprender a relajarse a través del audio guiado es útil para separar el enchufe, dedicar minutos de silencio, aprender y hacer una respiración consciente y de calidad. Para un atleta, la capacidad de relajarse tiene un gran impacto en la concentración, en la recuperación de energías físicas y mentales. Gracias a la relajación profunda, puede aprender a ingresar al estado de flujo, enseñarle a generar pensamientos de relajación y experimentar todos los beneficios de la relajación en su cuerpo. Esta técnica le permite al atleta deshacerse de las preocupaciones, las ansiedades, los pensamientos que lo oprimen, las tensiones, los obstáculos… y lo educa para quedarse quieto, aquí y ahora, donde tiene todo lo que sirvió.
Prepare música agradable para poner en el fondo y asegúrese de que nadie pueda molestarlo durante unos minutos. Ponte en una posición cómoda y respira hondo. Cuando lo desee, cierra los ojos y coloca las manos sobre el vientre. Comience a concentrarse en el ritmo de su respiración y respire con el abdomen y el vientre, no con los hombros. Con cada inspiración se imagina para introducir serenidad y tranquilidad a través del vientre hasta la nariz… En cada exhalación larga hecha con la boca abierta, deja ir las tensiones, las preocupaciones, el cansancio… también puedes emitir un sonido si quieres.
Mientras hace la respiración más profunda y relajada… consciente del peso de las piernas cómodamente colocadas en la silla y, consciente de los brazos que descansan sobre la vigilia… consciente del movimiento natural del cofre que sube y se va Hasta la respiración… imagine una agradable y dulce ola de relajación que comienza desde su jefe y que, lentamente, muy lentamente, va de la frente a los pies, relajando cada músculo que encuentra, en profundidad. Revisa cada músculo y relájalo… la frente, las mejillas… el cuello… los hombros… el cofre… la espalda, el abdomen… el área lumbar… los músculos de Las piernas… las rodillas… las pantorrillas… hasta los pies… y dejen que cada tensión y cansancio se escape… y luego regrese al aquí y ahora recargados y regenerados… «
Este es un ejemplo simple de relajación corporal que no quiere reemplazar un trabajo de sesión de entrenamiento profundo, pero le ofrece un primer paso para comenzar a comprender y experimentar la relajación de inmediato.
Muchos atletas han logrado sus compañías deportivas gracias a la anticipación mental de su éxito. Anticipar el éxito significa ver las imágenes de su partido, su carrera en detalle, significa verse en lo mejor de usted, escuchar los sonidos, lo que usted le dice, los ruidos de la pelota; Significa sentir la consistencia de la pelota en las manos, percibiendo la sensación de concentración, determinación y coraje en su cuerpo como si estuviera sucediendo ahora. La visualización es mucho más que «pensar» sobre el juego de uno, ya que las imágenes son el lenguaje de nuestra mente. Cuando el atleta hace la opinión, siente profundamente lo que está sucediendo y vive el evento como si estuviera sucediendo ahora. Cada sentido está involucrado, y cuanto más rica sea la experiencia de los detalles, más efectivo será porque:
Nuestro cerebro no reconoce lo que se imagina vívidamente por lo que es real.
¿Qué es performance y cuáles son sus características?
La gestión del rendimiento es un proceso planificado previamente en el que los elementos principales son acuerdo, medición y retroalimentación.
Las siguientes son las características de la gestión del rendimiento –
Se trata de medir los resultados de rendimiento entregado en comparación con las expectativas expresadas como objetivos. Su enfoque completo está en objetivos, estándares y medidas de rendimiento. Se basa en el acuerdo de los requisitos de roles, los objetivos y la mejora del desempeño y los planes de desarrollo personal.
La gestión del rendimiento también se refiere a las entradas y valores. Los aportes son el conocimiento, las habilidades y los comportamientos necesarios para producir los resultados esperados de los individuos.
El rendimiento de la gestión es un proceso continuo y flexible que involucra a los gerentes y aquellos a quienes administran actuar como socios dentro de un marco que establece cómo pueden trabajar mejor para lograr los resultados requeridos.
Se basa en el principio de gestión por contrato y acuerdo en lugar de administrar por comando. Se basa en el consenso y la cooperación en lugar de el control o la coerción.
La gestión del desempeño también se centra en la planificación y mejora futura del rendimiento en lugar de en la evaluación retrospectiva del rendimiento. Funciona como un proceso continuo y evolutivo, en el que el rendimiento mejora durante el período de tiempo; y proporciona la base para diálogos regulares y frecuentes entre gerentes e individuos sobre el rendimiento y las necesidades de desarrollo.
¿Qué son los tipos de performance?
La noción observa principalmente en el campo fiscal, a los efectos de los impuestos sobre la renta y el impuesto sobre el valor agregado. En cuanto a los impuestos sobre la renta, el art. 109, co. 2 Lett. B, no da una definición, sino que solo identifica la imputación temporal de los componentes positivos y negativos, estableciendo la relevancia fiscal de estos componentes en el momento de la finalización del rendimiento. A la regla general de la finalización de la p. el mismo arte. 109, co. 1, Lett. B, Derogación de referencia a las p. de servicios de los cuales se derivan las tarifas periódicas, como contratos hipotecarios, contratos de arrendamiento, contratos de seguro. Con referencia a estas hipótesis, el criterio de la finalización de la p. se reemplaza con la de la maduración de las tarifas relativas. El concepto de maduración está estrictamente correlacionado con las disposiciones de la C.C. al arte. 821, co. 3, según el cual «las frutas civiles se compran día a día, debido a la duración de la ley». La referencia a la maduración de la consideración no coincide, por lo tanto, en esta circunstancia, con la de colección de la consideración misma, con la consecuencia de que la autonomía negociadora reconocida a las partes por el sistema no puede afectar la maduración de la consideración, que En su lugar, seguirá la ejecución de p. que está relacionado. Otra derrogación es evidente en referencia a los trabajos, suministros y servicios acordados como un objeto unitario y con tiempo de ejecución ultra -años. Para estos tipos de p., De hecho, al sistema de cambios en los inventarios, suponiendo que los inventarios finales de cada año el valor general de la parte se realizó desde el comienzo de la ejecución del contrato, determinado sobre la base del Tarifas acordadas (Art. 93 del texto del impuesto sobre la renta consolidada). El uso de este criterio de imputación temporal diferente le permite reiniciar los ingresos, derivando de cualquier p. de servicios, durante el período de tiempo en que se prestan estos servicios, evitando su concentración en el período de finalización. Con referencia al impuesto al valor agregado, Art. 3 del decreto presidencial 633/1972 establece que «constituyen p. de servicios p. hacia la consideración dependiendo de los contratos operativos, los contratos, el transporte enviado, el envío, la agencia, la mediación, el depósito y, en general, por bonos para hacer, no hacer y permitir cuál es la fuente «.
Mientras que la disciplina de la comunidad considera p. De los servicios, todas aquellas operaciones que no constituyen ventas de bienes, el legislador italiano identifica la fuente de la p. ellos mismos en algunos contratos típicos del C.C. Y tiene una referencia residual a las obligaciones genéricas que hacer, no hacer y permitir. Sin embargo, la indicación de ciertos contratos tiene solo un valor ejemplar, desde la esencia del arte. 3 se resuelve en la ejecución de una obligación que no debe dar, ante una consideración. El sinallagma entre p. y la consideración constituye un elemento de caracterización del caso. En general, de hecho, la p. de los servicios prestados sin consideración están excluidos, tanto del campo de aplicación del impuesto como por la obligación de las obligaciones formales. Sin embargo, la p. de los servicios llevados a cabo de forma gratuita y el consumo personal de los servicios por parte del emprendedor, siempre que el impuesto relacionado con los mismos bienes y servicios relacionados con su ejecución sea deducible, se excluya del campo de aplicación del tributo solo si es de un valor de menos del euro 25.82. Artículo 3 del decreto presidencial 633/1972 también establece asimilaciones destinadas a superar las dudas sobre la calificación de algunas operaciones híbridas, en las que también puede existir una obligación de dar. Finalmente, el párrafo 3 de la misma regla identifica aquellas operaciones que abstractamente se contarían entre la P. de servicios, pero que el legislador, en relación con sus características objetivas, consideró que excluye de la aplicación del tributo.
En la organización corporativa, el resultado de la realización de las actividades de una empresa en un período de tiempo específico. La definición operativa de p. Se basa en algunos elementos que, en un contexto corporativo, tienen un significado específico: efectividad, eficiencia, calidad, productividad, calidad del trabajo, innovación, rentabilidad. Según estos elementos, los indicadores se construyen, utilizados para la planificación. La efectividad es un factor que se coloca en el lado de la producción (bienes y servicios que produce la organización); Se puede definir como la relación entre la salida real y la salida esperada para lograr las cosas correctas, en términos de tiempos, cantidades, calidad, costo. La eficiencia es un factor que se coloca en el lado de la entrada, y se puede definir como la relación entre los recursos que se espera que usen y los que realmente se usan. Finalmente, la calidad se puede definir como la satisfacción de las necesidades del usuario; Para alcanzarlo, el comportamiento del sistema ocurre en 5 puntos, correspondiente a los dos sistemas aguas arriba y aguas abajo (el usuario), el proceso de transformación considerado y las dos interfaces entre el proceso y los dos sistemas aguas arriba y aguas abajo (entrada y salida del proceso ). El sistema aguas arriba, interno o externo está compuesto por aquellas organizaciones de las cuales el proceso recibe entradas. La entrada es la interfaz entre el sistema aguas arriba y de proceso, a través del cual, conceptualmente, ingresan al proceso de recursos (trabajo, capital, máquinas, materiales, energía e información) que la organización utiliza para producir los bienes y servicios que brinda a los clientes. Con el proceso de transformación, la organización promueve varios procesos particulares para convertir las entradas en la producción, con el objetivo de garantizar el logro de los requisitos (expresados, en general, en términos de tiempo, costo, calidad, cantidad). La salida es la interfaz entre el proceso y el sistema aguas abajo, donde las salidas se proporcionan a los clientes. El usuario aguas abajo (interno o externo) recibe salidas, utilizándolas directamente o para satisfacer los deseos, necesidades y solicitudes de sus clientes. La productividad es la relación entre la producción y las entradas de la empresa. La innovación es la respuesta, proactiva o reactiva (antes de los eventos o la reacción en vivo a ellos), a los cambios en el entorno interno y externo; Implica un esfuerzo organizacional para activar nuevas ideas para resolver problemas. La rentabilidad es la medida o el conjunto de medidas de la relación entre ganancias y costos (ambos homogéneos por transformaciones y actualizaciones apropiadas). La p. La compañía global depende de la combinación de estos diferentes elementos, de su integración y la capacidad del sistema organizacional para administrarlos de manera efectiva. La evaluación de la p. A partir de la década de 1990, se ha desarrollado explotando el potencial ofrecido por los nuevos sistemas de información, comunicación y gestión. Además de los indicadores tradicionales de cantidad, costo y tiempo, se han extendido más indicadores articulados (flexibilidad del proceso de transformación, complejidad).
El comportamiento de una calculadora, y más generalmente de un dispositivo de hardware o software, desde un punto de vista cualitativo o las habilidades de cálculo, teóricas y reales, de la misma, desde un punto de vista cuantitativo; En este segundo significado, se utilizan pruebas estándar llamadas Benchmark.
¿Cuáles son las principales características de una acción artística?
Pintura de acción, directo, instintivo y altamente dinámico tipo de arte que implica la aplicación espontánea de pinceladas vigorosas y barridas y los efectos casuales de gotear y derramar pintura en el lienzo. El término fue acuñado por el crítico de arte estadounidense Harold Rosenberg para caracterizar el trabajo de un grupo de expresionistas abstractos estadounidenses que utilizaron el método de aproximadamente 1950. La pintura de acción se distingue de la obra cuidadosamente preconcebida de los «imaginistas abstractos» y el «campo de color Los pintores, que constituyen la otra dirección importante implícita en el expresionismo abstracto y se asemeja a la pintura de acción solo en su absoluta devoción a la expresión personal sin restricciones libres de todos los valores estéticos y sociales tradicionales.
Las obras de los pintores de acción Jackson Pollock, Willem de Kooning, Franz Kline, Bradley Walker Tomlin y Jack Tworkov reflejan la influencia de las técnicas «automáticas» desarrolladas en Europa en las décadas de 1920 y 1930 por los surrealistas. Si bien el surrealistautomatismo, que consistía en escribas registrados sin el control consciente del artista, fue diseñado principalmente para despertar asociaciones inconscientes en el espectador, el enfoque automático de los pintores de acción se concibió principalmente como un medio para dar el juego libre de fuerzas creativas instintivas del artista y de revelar Estas fuerzas directamente al espectador. En acción, pintura, el acto de pintar a sí mismo, ser el momento de la interacción creativa del artista con sus materiales, fue tan significativo como el trabajo terminado.
En general, se reconoce que las pinturas de goteo abstractas de Jackson Pollock, ejecutadas desde 1947, abrieron el camino a las técnicas gestuales más audaces que caracterizan la pintura de acción. Las vigorosas pinceladas de la serie «Woman» de De Kooning, que comenzó a principios de la década de 1950, evolucionaron con éxito un estilo expresivo ricamente emotivo. La pintura de acción fue de gran importancia a lo largo de la década de 1950 en expresionismo abstracto, el movimiento de arte más influyencial en ese momento de los Estados Unidos. Sin embargo, al final de la década, el liderazgo del movimiento se había trasladado al campo de color y a los pintores imaginales abstractos, cuyos seguidores en la década de 1960 se rebelaron contra la irracionalidad de los pintores de acción. Ver Alsotachismo.
¿Cómo puede ser considerado el performance?
El rendimiento puede verse afectado por expectativas vagas, barreras para el acceso, afecciones médicas, circunstancias personales o insatisfacción laboral. Determinar los orígenes del rendimiento inaceptable es el primer paso para realizar la mejora necesaria. Los siguientes son factores típicos que afectan el rendimiento y las opciones y los recursos que pueden considerarse.
El rendimiento puede verse afectado cuando un supervisor y los empleados carecen de acuerdo sobre las expectativas. El supervisor debe hacer que las expectativas sean lo más objetivas y medibles posible. Por ejemplo, en lugar de una expectativa de «completar el informe de manera oportuna», una expectativa más clara sería «completar el informe dentro de los dos días hábiles».
Las expectativas irrazonables también pueden afectar el rendimiento. Las prioridades competitivas, los cambios inesperados y los procesos ineficientes a menudo pueden conducir a expectativas injustas. El supervisor y el empleado deben trabajar juntos para identificar prioridades y revisar los horarios y procedimientos necesarios para un rendimiento exitoso.
Dada la naturaleza cambiante del trabajo, el conocimiento y las habilidades que proporcionaron un rendimiento exitoso en el pasado ya no pueden ser adecuados. Evaluar el conocimiento, las habilidades y las competencias requeridas, y luego proporcionar capacitación y desarrollo apropiados puede mejorar significativamente el rendimiento.
El conflicto con un supervisor u otros compañeros de trabajo puede dar lugar a una disminución en el rendimiento. El conflicto puede ser el resultado de cosas tales como estilos de trabajo divergentes, desacuerdo sobre cómo se debe realizar el trabajo o la falta de voluntad para funcionar como parte de un equipo. Determinar por qué existe el conflicto. Para hacer esto, se recomienda una discusión franca sobre el conflicto existente y los posibles remedios. Para conflictos inusualmente difíciles, la asistencia de mediación está disponible en los recursos humanos y el comité del pueblo.
¿Cómo es considerado la performance?
Hay dos excepciones con respecto a la capacidad de una organización para cancelar a un empleado en estas circunstancias:
- Puede haber un contrato implícito derivado de conversaciones con otros en la organización o de la información que se encuentra en la documentación de la Compañía (por ejemplo, Manual de empleados) que indica que los empleados serían rescindidos solo por causa justa.
- Las decisiones sobre la terminación de un empleado deben considerar una posible violación de la política pública.
Por ejemplo, puede haber una descripción de la frecuencia con la que tienen lugar las evaluaciones, o con qué frecuencia los supervisores y empleados se reunirán formalmente para discutir los problemas de rendimiento. Si un empleado recibe lo que ella cree que es una evaluación de desempeño injusta y el sistema no se ha implementado como se esperaba, puede desafiar el sistema en función de la negligencia por parte de la organización.
¿Cómo se clasifica el performance?
La clasificación es un tipo de problema de aprendizaje automático supervisado donde el objetivo es predecir, para una o más observaciones, la categoría o clase a la que pertenecen.
Un elemento importante de cualquier flujo de trabajo de aprendizaje automático es la evaluación del rendimiento del modelo. Este es el proceso en el que usamos el modelo capacitado para hacer predicciones en datos etiquetados previamente no vistos. En el caso de la clasificación, evaluamos cuántas de estas predicciones el modelo acertó.
En los problemas de clasificación del mundo real, generalmente es imposible que un modelo sea 100% correcto. Al evaluar un modelo, por lo tanto, es útil saber, no solo cuán equivocado era el modelo, sino en qué manera el modelo estaba mal.
«Todos los modelos están equivocados, pero algunos son útiles», George Box
Por ejemplo, si estamos tratando de predecir si un tumor es benigno o canceroso, podríamos estar más felices de intercambiar el modelo que predice incorrectamente que un tumor es canceroso en un pequeño número de casos. En lugar de tener las graves consecuencias de perder un diagnóstico de cáncer.
Por otro lado, si fuéramos un minorista que decidimos qué transacciones eran fraudulentas, podríamos ser más felices por un pequeño número de transacciones fraudulentas para perderse. En lugar de arriesgarse a rechazar a los buenos clientes.
En ambos casos, optimizaríamos un modelo para que funcione mejor para ciertos resultados y, por lo tanto, podemos usar diferentes métricas para seleccionar el modelo final para usar. Como consecuencia de estas compensaciones, al seleccionar un clasificador, hay una variedad de métricas que debe usar para optimizar un modelo para su caso de uso específico.
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