Es bastante común que las personas mezclen y confundan la distinción entre la cultura organizacional y el clima organizacional.
Hay muchos ejemplos en los que las organizaciones se embarcan en un programa de cambio de cultura y luego detienen el programa una vez que el clima ha cambiado, suponiendo que la cultura también haya cambiado. Como puede ver anteriormente, los eventos pueden cambiar fácilmente el clima organizacional.
Por el contrario, las organizaciones pueden desencadenar un programa completo de cambio de cultura organizacional porque no les gusta el clima organizacional.
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David Wilkinson es el editor en jefe de Oxford Review. También se reconoce que es uno de los principales expertos del mundo para tratar la ambigüedad y la incertidumbre y el desarrollo de la resiliencia emocional.
David enseña y realiza investigaciones en varias universidades, incluida la Universidad de Oxford, la División de Ciencias Médicas, la Universidad de Cardiff, la Escuela de Negocios de la Universidad de Oxford Brookes y muchos más. Ha trabajado con muchas organizaciones como consultor y entrenador ejecutivo, incluidos Schroders, donde entrena y dirige sus programas de liderazgo y gestión, Royal Mail, Aimia, Hyundai, la RAF, el Pentágono, los gobiernos del Reino Unido, EE. UU., Saudi, Omán, Omán, Omán, Omán, Omán, Omán y el yemen, por ejemplo.
En 2010 desarrolló el primer y único modelo y el programa del mundo para desarrollar la resiliencia emocional entre poblaciones y organizaciones enteras que desde entonces se conoce como el modelo de miedo a fluir, que es el tema de su próximo libro.
En 2012 condujo un VW de 1973 en seis países en el sur de África mientras recogía dinero por caridad y realización de trabajo de caridad en el terreno, incluido el desarrollo de la literatura emocional en niños y huérfanos en África y una serie de otras actividades.
Es autor de la ambigüedad Advanatage: What Great Leaders en lo que son grandes, publicado por Palgrave Macmillian.
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¿Por qué es importante la cultura y el clima en una organización?
Numerosos estudios muestran evidencia de que el clima organizacional existe como una entidad empíricamente verificable (Drexler, 1977; O’Driscoltl y Evans, 1988; Paolillo, 1982; Zohar, 1980). Sin embargo, aún no se ha desarrollado una explicación exhaustiva de los métodos de su entrenamiento o, a medida que emerge. El problema central sobre la formación del clima organizacional es cómo las personas que están sujetas a una amplia gama de estímulos llegan a tener percepciones relativamente homogéneas de la misma y, además, atribuyen los mismos significados a las características sobresalientes de la vida organizacional (Schneider & Reicers , 1983). Las disputas puramente técnicas sobre el problema de la formación del clima organizacional están vinculadas a la ausencia de una composición teórica adecuada. James muestra estos problemas en los siguientes términos; Con lo que trataremos ahora será la «unidad teórica» del clima y la «composición teórica» del clima. El primer término se refiere a la precisión del nivel de operacionalización de la construcción, individual u organizacional, el segundo término se refiere a la especificación de la forma en que una construcción operacionalizada a un nivel de análisis, por ejemplo, clima psicológico, está relacionado con Otra forma de esta construcción correspondiente a un nivel diferente de análisis, por ejemplo, el clima organizacional (1982, p. 219). Por lo tanto, el dilema radica en esto: se ha demostrado que el clima organizacional es un fenómeno organizacional, por lo tanto, un modelo teórico debe considerar los procesos a través de los cuales las percepciones de los individuos se transforman en entidades organizativas. A pesar de la inadecuación, hubo una serie de intentos que tuvieron en cuenta estos procesos y explicaron la forma en que se formó el clima organizacional. Podemos agruparlos en tres categorías generales: «lo estructural», «lo perceptivo», «el interactivo». Estos representan brevemente los enfoques que aparecieron en la literatura vinculados a la teoría organizacional en los últimos 25 años que han contribuido al desarrollo del concepto de clima. Posteriormente los enfrentaremos de una manera crítica y analítica. Tenemos una contribución adicional del enfoque llamado «cultural». Este modelo teórico se basa en el enfoque interactivo y supone las interacciones entre los miembros del grupo como una clave decisiva del clima organizacional, pero agrega como una hipótesis de que la influencia predominante en estas interacciones se ejerce por la porción de los significados y el conocimiento mediado por cultura organizacional. Las ideas ofrecidas por el enfoque cultural permiten dar una definición integral del clima organizacional. Definición que incorpora elementos tomados de definiciones anteriores, en particular las de Fuera de derecha y Gilmer (1964) y Pripchard y Karasick (1976) pero también las dimensiones del clima reportado por Decotiis y Kays (1980). Este enfoque también subraya el papel desempeñado por la cultura organizacional en la producción de un sistema de creencias compartido de consenso que surge de la interacción entre los miembros y que influye en el comportamiento de los individuos. El clima organizacional es una característica relativamente homogénea de una organización y esto permite distinguirlo de otras organizaciones: 1. Incorpora las percepciones colectivas que las personas tienen de su organización considerando dimensiones como la autonomía, la confianza, la cohesión, el apoyo, el reconocimiento, la innovación, la equidad ; 2. Se produce por la interacción entre individuos; 3. Se utiliza como base para la interpretación de la situación; 4. refleja la cultura organizacional y los valores y actitudes regulatorios prevalentes; 5. Hace ejercicio su influencia mediante el comportamiento de modelado. La definición de clima de este enfoque hace una distinción precisa entre los conceptos de cultura y el clima inevitable, una tarea que emprenderemos en la parte final del artículo. Sin embargo, en primer lugar, es necesario explicar la importancia de comprender la formación del clima organizacional, así como la utilidad de la distinción entre cultura y clima.
La importancia de la investigación sobre el clima y la cultura Glick (1985) señala que «la investigación climática tiene una historia prominente, aunque no gloriosa, en la ciencia organizacional» (p.601). Su observación está respaldada por el hecho de que el clima ha sido objeto de numerosas revisiones en los últimos veinte y cinco años (Campbell, Dunnette, Lawler y Weick, 1970; Field y Abelson, 1982; Glick, 1985; Hellriegel y Slocum, 1974; Hoy y Kottkamp, próxima publicación; James y Jones 1974; Litwin y Stringer, 1968; Payne y Pugh, 1976; Peterson, Cameron, Mets, Jones y Etington, 1987; Schneider, 1975; Tagiuri & Litwin, 1968; Tierney, 1990; Woodman y King, 1978). El clima es una construcción de proteínas con un poder explicativo importante. Por ejemplo, se ha demostrado empíricamente que el clima ejerce una influencia significativa en el desempeño organizacional (Franklin, 1973, 1975; Mudrack, 1989; Likert, 1961, 1967; Moss-Kter, 1983), pero también en las motivaciones y comportamientos individuales ( Bowers, 1976; Decotiis y Summers, 1987; Lafollette y Sims, 1975; Litwin y Stringer, 1968; Pritchard y Karasick, 1976; Schneider y Snyder, 1975). El poder explicativo de la construcción radica en su capacidad para aclarar el vínculo conceptual entre la verificación y los niveles individuales de verificación de fenómenos (Falcione, Subsman y Herden, 1987). Los investigadores están aún más convencidos de la necesidad de combinar estos niveles micro y macro de análisis para mejorar la comprensión de los fenómenos organizacionales (Asley y Van Deven, 1983; Pfeffer, 1982; Jelinek, Smircich y Hirsch, 1983). Además, la integración de estos niveles elimina el análisis organizacional de las cualidades más estáticas y estructurales de la organización, acercándola a los procesos más dinámicos de «organización» (Pettigrew, 1979; Weick, 1979). A pesar de la prominencia de la investigación climática, la construcción sigue siendo mal definida y confundida (Field y Abelson, 1982). Como hemos dicho, la incertidumbre existe en comparación con el nivel de análisis al que debe entenderse más apropiadamente (Guion, 1973; Glick, 1985), como en los procesos a través de los cuales se forma (Ashforth, 1985; James, 1982) . Desafortunadamente, además, muchos estudios climáticos son empíricos y no teóricos. Este último representa el intento de documentar la existencia, la naturaleza o la dimensionalidad del clima, así como sus relaciones con otros fenómenos organizacionales, pero descuidan la cuestión de su capacitación. En consecuencia, solo los problemas encontrados en la operacionalización del concepto se tratan o, más recientemente, al hacer la distinción entre clima y cultura como una preocupación metodológica (Peterson et al., 1987). Se tomaron más complicaciones a principios de los 80 desde el aumento predominante del enfoque cultural. Ciertos investigadores estaban convencidos de que la cultura era poco más que un sinónimo del concepto de clima (Schneider, 1985; Ouichi y Wilkins, 1985). Sin embargo, una distinción precisa entre las dos construcciones recuerda la conciencia de la distinción que debe concebirse para evitar que la cultura se convierta en un concepto demasiado extenso para perder cualquier significado identificable; Un problema que Glick (1985) dice que pertenece a la investigación climática. De la misma manera, la investigación sobre el clima organizacional no puede progresar hasta que se resuelvan las confusiones teóricas que lo rodean (Woodman y King, 1978); Aún. Este artículo explica que las dos construcciones, aunque conceptualmente distintas, están vinculadas por la influencia que la cultura organizacional ejerce sobre la formación del clima organizacional. La importancia de la unidad de investigación sobre cultura y clima se deriva de la conciencia de que estas son quizás las dos construcciones más válidas y poderosas que los investigadores tienen disponibles para comprender las dimensiones expresivas, comunicativas y humanas de las organizaciones, y la importancia de que asumieron en La estructuración de la vida organizacional (Mumby, 1988; Smircich, 1985). La mayoría de las investigaciones más recientes (Hofstede, Neuijen, Ohayr y Sanders, 1990) subestiman la posible confusión entre estas dos construcciones (Hofstede, Neuijen, Ohayr y Sanders. En una investigación empírica realizada en una gran escalera, que analizó diez organizaciones diferentes, estos investigadores encontraron que en oposición a las contrataciones teóricas (Deal y Kennedy, 1982), los elementos más distintivos de la cultura organizacional residían principalmente en la forma en que las costumbres organizacionales fueron percibidos por miembros que pertenecen a la organización. Como explicaremos más adelante, este es precisamente el nivel en el que podemos definir adecuadamente el clima organizacional. Esta nueva investigación muestra una superposición entre las dos construcciones, pero también que existe una necesidad teórica apremiante de explicar las relaciones e intersecciones entre la cultura organizacional y el clima.
Los enfoques de la formación del clima El enfoque estructural La primera explicación sobre la formación del clima puede llamarse enfoque estructural (todos los enfoques que discutiremos en este artículo se presentan brevemente en la Tabla I). Este enfoque considera el clima como una característica o atributo perteneciente a la organización. Estos atributos existen independientemente de las percepciones individuales de los miembros, según lo propiedad de la propia organización. El enfoque estructural es similar a lo que James & Jones (1974) llamó «el enfoque de los atributos organizacionales: medidas perceptivas» o a lo que Schneider & Reichers (1983) llamó el argumento estructural. El enfoque estructural está interesado en las relaciones entre medidas perceptivas y objetivas del clima organizacional. Guion (1973) propuso un cambio en la investigación empírica sobre este problema al decir que si el clima organizacional se considera atribuido de la organización, pero derivado de medidas perceptivas, entonces la precisión de las percepciones debe validarse a través de medidas externas objetivas. Payne y Pugh (1976) tienen un análisis específico y detallado de la perspectiva estructural, según su punto de vista, las condiciones reales de la estructura organizacional representan la clave decisiva de las actitudes, valores, percepciones de los eventos organizacionales por parte de los mismos de los mismos de los mismos. . Por lo tanto, el clima está formado por los aspectos objetivos de la estructura organizacional, que puede ser del tamaño del mismo, el grado de centralización de las decisiones, el número de niveles jerárquicos, el tipo de tecnología utilizada y la cantidad de roles formales y el personal Las políticas prescriben el comportamiento individual. Entre otros, la investigación de Indik (1965), Inkson, Pugh y Hickson (1970) y Lawler, Hall y Oldham (1974) mostraron relaciones entre factores estructurales como los enumerados anteriormente y el clima organizacional. La Figura 1 nos da una representación visual de este enfoque. Como se explicó anteriormente, podemos ver cómo la estructura organizacional produce un clima organizacional con propiedades independientes de las personas percibidas por los miembros de la organización misma. Fig. 1. Informe entre el clima estructural y el clima organizacional En otras palabras, el clima es una manifestación objetiva de la estructura organizacional que los individuos cumplen y adquieren. El clima organizacional es, en cambio, el efecto de las percepciones comunes de los miembros que están expuestos a la misma estructura organizacional. Algunos dilemas relacionados con el enfoque estructural. Primero, dado que los factores estructurales del tipo indicado previamente pertenecen comúnmente a organizaciones enteras, el enfoque estructural no puede explicar aquellas búsquedas que han verificado diferentes climas en grupos de trabajo que pertenecen a la misma organización (Howe, 1977; Johnston, 1976; Moran y Volkwein, 1988; Powell y Butterfield, 1978). En segundo lugar, dado que el enfoque estructural discute que el clima surge en la respuesta de aspectos específicos de la estructura organizacional, una consecuencia lógica debe mostrar que el clima organizacional está en una relación estricta y significativa con las características estructurales. Muchas investigaciones reportadas en literatura demuestran un alto grado de inconsistencia entre la estructura y el clima y los factores vinculados a ellos (Berger y Cummings, 1979). Un problema adicional y quizás más grave del enfoque estructural está relacionado con la suposición de que los individuos son capaces de percibir los factores estructurales con una precisión considerable (incluso si no completa) y que estas percepciones describen los rasgos más destacados del clima. En otras palabras, este enfoque considera inadecuadamente el impacto subjetivo que las variables estructurales tienen en las reacciones individuales a una situación (Bhagat y McQuid, 1982). Además, la discusión sobre los procesos interpretativos que se encuentran entre los individuos que pertenecen a diferentes grupos que interactúan entre sí no hacen explícito y que dividen una cultura organizacional común. En consecuencia, el intento de encontrar un alto grado de colinealidad entre el conjunto perceptivo del clima organizacional y las medidas objetivas tomadas de aquellas variables que son independientes de las percepciones de los miembros de los investigadores, ya que de esta manera el significado fundamental de la construcción está oculto . El clima organizacional no es esencialmente un conjunto de percepciones (que están mediadas por la precisión perceptiva) de las características de la organización, de las cuales los individuos tienen en cuenta. Si este fuera el caso, no debería haber diferencias entre las medidas del clima organizacional y las medidas objetivas de la organización, excepto por la varianza de error debido a la insuficiencia de los procedimientos de medición y/o distorsión perceptiva. Aunque el enfoque estructural sugiere que la convergencia completa entre los factores perceptuales y objetivos puede ser teóricamente posible, las condiciones similares son poco probables porque, como explicaremos, el clima organizacional no es tanto la medida de un conjunto de percepciones individuales de las características organizacionales, como La medición del significado social atribuido por el colectivo.
¿Por qué es importante el clima organizacional en una empresa?
Avallone y Bonaretti (2003) definieron el clima organizacional y el funcionamiento bien, como «el conjunto de núcleos culturales, procesos y prácticas organizacionales que animan la dinámica de la coexistencia en los contextos laborales al promover, mantener y mejorar el grado de vida. de bienes físicos, psicológicos y sociales de las comunidades laborales «. Por lo tanto, no es difícil entender que el clima organizacional y el pozo organizacional son una construcción multidimensional difícil de determinar de manera única, ya que están compuestos por muchos factores que varían.
El interés en la salud del trabajador es bastante reciente y se remonta a principios de 1900. Algunos años más aquí, en 1990, el clima organizacional y el funcionamiento bien, se mejoraron aún más con el nacimiento de la psicología de la salud ocupacional (OHP (OHP ), Un asunto interdisciplinario nacido de la convergencia de la psicología de la salud (psicología de la salud) y la salud pública (salud pública).
¿Porque? Debido a que los estudios científicos comenzaron a demostrar que un buen ambiente de trabajo aumentó la satisfacción del cliente de los empleados, y esto condujo a un aumento en la productividad. Que un buen clima es una fuente de ganancias también es lo que Robert Levering, presidente y fundador de «Great Place to Work Institute». En una entrevista, declaró que había cambiado en las «causas» del gran éxito de las empresas estadounidenses, alegando que lo que las grandes empresas tenían en común era una cierta atmósfera de trabajo:
- Buenas relaciones con colegas;
¿Qué implica el clima y cultura organizacional?
Marisa Hall del Instituto de Pensamiento de Pensar, reflexiona sobre el poder de la cultura para permitir que las empresas asuman el desafío del cambio climático.
Aunque esta es a menudo la estrategia comercial global que puede establecer objetivos ambiciosos para un futuro resistente para el cambio climático, la cultura también tiene un papel importante que desempeñar.
Las estrategias ecológicas no son suficientes si la cultura no apoya y no motiva la implementación de acciones concretas. La distancia entre la inercia organizacional, la cultura y la innovación dividen a las personas y sus habilidades hasta que hacen que su uso sea obsoleto. Se pasan por alto las posibilidades de mejorar y compartir conocimientos y habilidades. Los datos y la experiencia permanecen sin explotar, lo que hace que las soluciones no sean adecuadas. Y en algunos casos, las estrategias pueden malinterpretarse.
Una economía resistente al cambio climático es una economía que requiere una gestión óptima, así como un cambio cultural y colectivo para gestionar el riesgo climático en toda su dimensión.
Es por eso que estudiamos el papel de la cultura en la Cumbre Willis Towers Watson sobre el riesgo climático a principios de 2022.
La cultura empresarial, mucho más que la estrategia, puede enfrentar los complejos desafíos impuestos al cambio climático. ¿Pero en qué áreas exactamente las empresas deben cambiar culturalmente para garantizar que actúen de manera efectiva para el clima? ¿Y en qué medida la cultura puede ayudar a las empresas a ser realmente responsables?
¿Qué es clima y cultura organizacional según autores?
Estas consecuencias son la razón por la cual el análisis de la cultura es fundamental para comprender el funcionamiento de la organización misma.
Para que la evaluación sea efectiva, se necesita un enfoque que va más allá de una encuesta simple: por lo tanto, se habla de consultoría de procesos, que consiste en una serie de herramientas dirigidas a la reconstrucción de la historia de la organización y el modelo cultural a continuación. Entre ellos se subrayan: entrevistas, grupo focal, lluvia de ideas, discusión de casos organizacionales.
El proceso de investigación tiene sentido solo si se lleva a cabo más adelante o debido a una disfunción organizacional, como la mala efectividad organizacional; De hecho, nunca se debe hacer un diagnóstico sin razón.
- Los sistemas sociales evolucionan solo si los cambios reflejan los valores y principios básicos de la empresa. En particular, puede haber dos soluciones: no se solicita la renuncia a los valores de uno, pero el cuestionamiento de los métodos de afirmación y difusión o requiere adhesión a nuevos valores, pero no es incompatible con los antiguos
- Los sistemas sociales no pueden cambiar cuando los nuevos valores son opuestos o antagonistas a los antiguos. Se habla de la muerte de las culturas, reemplazada por una nueva.
Gagliardi diferencia tres tipos de cambio cultural:
- Los sistemas sociales evolucionan solo si los cambios reflejan los valores y principios básicos de la empresa. En particular, puede haber dos soluciones: no se solicita la renuncia a los valores de uno, pero el cuestionamiento de los métodos de afirmación y difusión o requiere adhesión a nuevos valores, pero no es incompatible con los antiguos
- Los sistemas sociales no pueden cambiar cuando los nuevos valores son opuestos o antagonistas a los antiguos. Se habla de la muerte de las culturas, reemplazada por una nueva.
Esta diferenciación está vinculada a las acciones estratégicas subyacentes: si las estrategias y se suponen que están alineadas, no se producen cambios; Si estrategias y contratan conflictos, la cultura se reemplaza por una nueva; Si son diferentes, pero compatibles, se crea una extensión cultural.
¿Qué es clima organizacional según Brunet?
El comportamiento de los empleados en las organizaciones es el resultado de sus características personales, así como del entorno en el que se desempeñan. Las actitudes laborales de los empleados se ven afectadas por una amplia gama de características organizacionales y relaciones sociales, que forman el entorno laboral de los empleados [6]. Al referirse a las percepciones de los empleados sobre sus entornos de trabajo, es posible encontrar una variedad de términos y definiciones como clima organizacional, clima psicológico, clima colectivo y cultura organizacional [7]. El clima organizacional es uno de los asuntos más importantes con respecto al entorno organizacional, que tiene una relación directa con el comportamiento de los empleados. Desde finales de la década de 1960, el clima organizacional ha sido un tema popular discutido en la literatura de comportamiento organizacional y se considera un punto de vista vital para comprender las actitudes y comportamientos relacionados con el trabajo de los empleados. Payne et al. [8] definió el clima organizacional como la forma en que los empleados perciben su organización y sus propósitos. Churchill et al. El clima organizacional conceptualizado como los agregados de las variables sociales, que constituyen el entorno laboral de un trabajador [6]. Según Mullins [2], si la cultura organizacional se define simplemente como «cómo se hacen las cosas por aquí», entonces el clima organizacional puede definirse como «cómo se siente trabajar por aquí». Griffin y Moorhead explicaron el clima organizacional como percepciones individuales; Patrones recurrentes de comportamiento, actitudes y sentimientos de los empleados [9].
Además, Robbins y Judge declararon que el clima organizacional puede considerarse como un aspecto de la cultura y definirse como espíritu de equipo, pero a nivel organizacional [10], y según UHL-Bien et al. [11], uno de los aspectos más importantes de una organización para influir en cómo se comportan las personas es la cultura organizacional que puede definirse como las creencias y valores compartidos dentro de la organización [11]. Para comprender cómo un empleado percibe el clima organizacional, es necesario considerar las percepciones del empleado sobre la situación laboral (incluidas las características de la organización para la que trabaja) y la naturaleza de sus relaciones con otras personas en el mismo entorno [ 6]. El clima organizacional tiene un impacto significativo en el bienestar de los empleados que tiene una influencia directa en la calidad y la cantidad de trabajo realizado en la organización [2]. Existen varios estudios sobre la relación entre el clima organizacional y sus consecuencias. Se encuentra que los conceptos como la satisfacción laboral, la necesidad de logros, la afiliación y el poder, la efectividad organizacional general y el desempeño individual son las variables dependientes y las consecuencias del clima organizacional [3]. Además, una de estas consecuencias es el compromiso organizacional, y se da un nivel de atención moderado en la literatura para revelar esta relación. En consecuencia, la relación entre el clima organizacional y el desempeño organizacional también es un tema ampliamente discutido, pero el desempeño organizacional percibido es un concepto relativamente nuevo y aún no ha llamado la atención sobre sí mismo. Pergerupan et al. [12] sugirieron que el clima organizacional percibido por los empleados influye en la motivación de los empleados y la motivación dará como resultado una mayor productividad, por lo que se dice que un clima positivo fomenta la productividad de los empleados y disminuye la rotación.
Según Mullins [2], existe una relación significativa entre el clima organizacional y el compromiso de los empleados, así como el desempeño organizacional percibido. Sin embargo, un clima organizacional saludable no garantiza un mejor desempeño organizacional, incluso con el compromiso organizacional, hay otras variables que contribuyen a un mejor desempeño [2].
¿Qué propicia el clima y la cultura organizacional efectiva?
La cultura organizacional es el patrón de valores y creencias compartidos que ayudan a los empleados a comprender cómo funciona la organización y, en consecuencia, les proporciona normas para el comportamiento del lugar de trabajo (Kotter y Heskett, 1992). Estos valores compartidos permiten a los empleados comprender el funcionamiento de la organización.
La cultura organizacional tiene el potencial de ser un activo estratégico para una organización porque aumenta el ajuste entre una organización y su entorno (Kotter y Heskett, 1992). Debido a que los empleados interpretan continuamente el entorno de trabajo, son susceptibles a señales que recompensan el desempeño de los empleados (Kotter y Heskett, 1992). De hecho, la investigación ha demostrado que la cultura organizacional tiene un impacto en la eficiencia laboral, el compromiso de los empleados y la toma de decisiones de los empleados (por ejemplo, Langan-Fox y Tan, 1997; O’Reilly et al., 1991).
El marco de valores competitivos es uno de los modelos más influyentes en la investigación de la cultura organizacional. Desarrollado por Cameron y Quinn (2005), el modelo describe cómo las empresas operan a través de un enfoque interno o externo o mediante un enfoque de flexibilidad o estabilidad/control.
Estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes que representan diferencias en la cultura organizacional. Estas dimensiones son contradictorias en sus características, pero cada uno de los cuatro cuadrantes puede usarse para permitir un manejo efectivo del rendimiento. Muchas experiencias de desarrollo de liderazgo y programas de educación ejecutiva se centran en las competencias para cada uno de los cuatro cuadrantes del marco.
Las herramientas específicas para cada organización están determinadas por la propia cultura de la organización y pueden ser impulsadas por los comentarios que las personas reciben a través del sistema de gestión del rendimiento (Cameron y Quinn, 2005). Por ejemplo, el cuadrante que enfatiza la colaboración puede utilizar herramientas como el trabajo en equipo y el empoderamiento para aumentar el rendimiento de los empleados. El cuadrante que se centra en la competencia (lo contrario de la colaboración) puede enfatizar técnicas como el logro de objetivos y conducir a través de barreras para aumentar el rendimiento de los empleados.
¿Qué implica el clima y la cultura organizacional?
Ejército de EE. UU. SPC. Michael Saucier (Foto del Ejército de los EE. UU. Spc. Rashene Mincy)
… El clima y la cultura están interrelacionados pero diferentes construcciones. Específicamente, las percepciones dan forma a las creencias (ver es creer) de manera típica, pero también es el caso que las creencias causan percepciones (creer es ver). De esta manera, se consideran las percepciones compartidas de aquellos en una unidad de trabajo (es decir, clima), ya que la conformación como la forma de ser creadas por creencias compartidas (es decir, cultura) se consideran.1
Los investigadores colocan cinco monos rhesus en una gran jaula. Luego erigen una escalera y atan un plátano al peldaño superior. Tan pronto como los investigadores salen de la jaula, uno de los monos comienza a aclarar la escalera para reclamar el codiciado plátano. Inmediatamente después de tocar la escalera, otro investigador rocía todos los monos con agua helada, haciendo que se retiren en sus refugios.
Los investigadores repiten la pulverización del agua cada vez que un mono intenta subir la escalera y recuperar el plátano. Los monos rhesus son criaturas inteligentes y rápidamente aprenden la nueva norma para lidiar con el baño de agua helada: «¡No subas la escalera!»
A continuación, los investigadores reemplazan uno de los animales originales con un nuevo mono Rhesus. El nuevo mono intenta inmediatamente subir la escalera para recuperar el plátano y los otros cuatro repeler violentamente al recién llegado. Después de repetidas palizas, el nuevo mono aprende la norma: «¡No subas la escalera!»
¿Cómo influye la cultura y el clima en el desarrollo organizacional?
Abordaremos brevemente este tema fascinante exhibiendo aquí algunos ejemplos tangibles de empresas que han logrado crear un clima de promesa de una cultura de innovación sostenible. Esto está en el corazón de una reflexión forzada para enfrentar los desafíos de la próxima década.
Mis lecturas sobre el tema y las experiencias con varios clientes, ya sea de fabricación y servicios, me llevan a considerar los siguientes puntos importantes en la definición de la cultura de la innovación:
- La razón del negocio,
- Los valores que dan forma a la visión y el comportamiento de la organización,
- Formas de trabajar (prácticas, estándares, procesos) reconocidas o inconscientes, aceptadas e integradas,
- Los tipos de interacciones entre colegas, empleados y socios,
- El conocimiento, las motivaciones y las creencias de las personas dentro de su organización.
El desafío sigue siendo la estiba de estos conceptos para que todos entiendan y actúen en la misma dirección mientras respetan el marco definido de la cultura corporativa.
Uno de los escritores importantes sobre el tema, el psicólogo Sr. Edgar Schein (cultura organizacional y liderazgo, la Guía de supervivencia de la cultura corporativa) describe la cultura corporativa de la siguiente manera: «Clima, prácticas y estándares que la organización prioriza y utiliza para guiar sus elecciones y guiar a sus individuos promoviendo sus valores, principios y creencias ”, Edgar Schein.
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