¿Qué es la rentabilidad del cliente y por qué es importante para tu negocio?

La rentabilidad del cliente es una métrica clave utilizada para informar la toma de decisiones en varias áreas de la empresa. Estas decisiones afectan el intercambio de valor entre el cliente y la empresa. Una vez que medimos la rentabilidad de nuestros clientes, ahora podemos entender quiénes son nuestros clientes y cómo obtenemos ganancias. Puede proporcionar excelentes ideas sobre el negocio que conducen a centrarse en lo que es mejor para el cliente.

Antes de medir la rentabilidad del cliente, debe confirmar cómo su empresa calcula los ingresos y los gastos. Recuerde, ganancias = ingresos – gastos. Algunas compañías reconocen los ingresos cuando se reciben (contabilidad de base en efectivo). Pero recomendamos que las organizaciones usen contabilidad de base de acumulación, o reconozcan los ingresos cuando se obtenga. Si eres más grande que un puesto de perros calientes, entonces deberías usar la contabilidad de acumulación. Con respecto a los gastos, también es importante asignar tantos gastos a través del cliente posible. Piense en capital, deuda, costos operativos, etc.
Una vez que haya descubierto los ingresos y gastos respectivos para un cliente específico, puede calcular su rentabilidad. A continuación, necesita un análisis a todos sus clientes.

Hay varios KPI que pueden ayudarlo a comprender cómo está la rentabilidad de sus clientes en este momento. Aquí hay ejemplos de algunos:

Una medición de los ingresos promedio generados por cada usuario o suscriptor de un servicio determinado. Use la siguiente fórmula para calcular el ingreso promedio por usuario (ARPU):

Una proyección de toda la ganancia neta generada por un cliente durante toda su relación con la empresa. Use la siguiente fórmula para calcular el valor de por vida del cliente (CLV):

Beneficio anual por cliente X Número promedio de años que siguen siendo un cliente: el costo inicial de la adquisición del cliente

¿Cómo mejorar la rentabilidad del cliente?

A pesar del aumento en el enfoque en la centricidad del cliente y poner a los clientes en el centro de la empresa, muchas organizaciones no tienen una comprensión precisa de qué clientes son rentables y cuáles no son rentables. Dado que los mercados se vuelven cada vez más competitivos y los comportamientos del consumidor en constante cambio, invertir en las relaciones con los clientes es la clave para la rentabilidad sostenida a largo plazo.

Atrás quedaron los días de lealtad de los clientes implacables. Los consumidores de hoy están persiguiendo activamente marcas y proveedores que entienden profundamente sus luchas por el progreso, por qué toman las decisiones que toman y luego crean las soluciones correctas y el conjunto de experiencias relacionadas para garantizar que resuelvan sus trabajos a realizar. En otras palabras, los clientes buscan empresas que puedan ofrecer experiencia inigualable. El fracaso de la compañía para cumplir con estas expectativas significa que el cliente simplemente elegirá gastar su dinero en otro lugar.

Las empresas que pueden entregar esta experiencia del cliente de primera clase están mejor ubicadas para adquirir y retener clientes más rentables, y aumentar la rentabilidad de los clientes que son bajos o que hacen pérdidas. Por lo tanto, a medida que más empresas se centran cada vez más en la centricidad del cliente, el análisis de rentabilidad del cliente (CPA) debería convertirse en una prioridad para todas las empresas. CPA lo ayuda a identificar qué clientes son rentables y cuáles no son rentables. El CPA no solo le dice el estado de rentabilidad de cada cliente, hecho correctamente, sino que también le ayuda a desarrollar una comprensión de por qué ciertos clientes son más o menos rentables que otros.

¿Cómo se puede mejorar la rentabilidad?

Todos tenemos nuestras razones por las que comenzamos las empresas que hicimos. Para algunos era un propósito social superior, para otros fue el desafío de crear algo nuevo, y para usted podría haber sido una razón completamente diferente.

Una cosa que todos tenemos en común es la necesidad de que nuestras empresas sean rentables. Las ganancias son esenciales para la sostenibilidad de nuestro negocio, y deben ser al menos un marcador de éxito empresarial. Aquí hay 22 ideas simples para ayudarlo a aumentar el margen de beneficio operativo de su empresa (es decir, sus ganancias antes de impuestos del trabajo real de su negocio).

Elimine las tareas y actividades que no agregan valor a la empresa o al cliente. Cada dólar que ahorra eliminando el costo de las cosas que no agregan valor a su empresa o a su cliente se cae directamente a su resultado final.
Dale a tu equipo una imagen más clara sobre las formas en que pueden contribuir a la rentabilidad. Cada miembro del equipo es un agente para aumentar la rentabilidad. Empoderarlos para que sean parte de esta búsqueda de formas de aumentar la rentabilidad.
Busque formas de aumentar el valor para clientes y clientes. Esto lo ayudará a acortar su ciclo de ventas, aumentar su tasa de cierre, alargar la retención de su cliente y quizás aumentar los precios.
Aumente sus «dólares por transacción» y «ganancias por __x_». Pregunte: «¿Cómo puedo hacer que la transacción de cada cliente sea por una cantidad mayor en dólares?»
Tenga cuidado con el fuerte costo de desgaste. La retención es un gasto estratégico si se gastan sabiamente.
Con todas sus actividades y partes de negocios, vive por el precepto: alimenta a tus ganadores; Deja morir de hambre a tus perdedores. Esto incluye con sus actividades de marketing, su fuerza de ventas, su personal general, iniciativas de su empresa, sus informes, etc. Así que corte a sus perdedores y alimente una parte del tiempo y el dinero ahorrados a sus ganadores. Esto aumentará enormemente su rentabilidad.
Auditar el «valor de $ por empresa generado con plomo dado a un vendedor». Si tiene dos vendedores: Fred y Wilma, y cada ventaja que le da a Fred conduce a $ 500 de ventas, mientras que cada clientes potenciales que le da a Wilma conduce a $ 750 de ventas, debe pensar cuidadosamente sobre cómo usted porción de los clientes potenciales generados . Este no es un momento para ser «justo», sino para ser estratégico. Sea transparente sobre esto y deje que sea una chispa ayudar a Fred a aprender a aumentar su propio valor en dólares por líder de la compañía que le dio.
Si tiene fuertes diferencias en el beneficio por persona de ventas (es decir, si Fred tiende a regalar demasiado los precios y, por lo tanto, cada una de sus ventas es una ganancia bruta más baja), haga la comparación anterior y el seguimiento en relación con «ganancias brutas generadas por venta de ventas. por empresa generó plomo «. Lo que importa no es volumen, pero en última instancia es ganancias.
Mapee estratégicamente una vía para actualizar su 10-20 por ciento superior de los clientes a las ofertas de «alfombra roja» o «más alto valor». Quieren este servicio, valorará este servicio y pagarán por este servicio.
Busque formas de agrupar productos o servicios para que aumente el precio promedio del boleto de cada venta.
Vender su producto o servicio en tamaños de compra más grandes. Esto podría significar que en lugar de vender un paquete de tiempo de 10 horas que vende en tamaños de 20 o 50 horas. Piense en esto como vender una caja más grande de su producto o servicio.
Considere estratégicamente dar precios u otros incentivos para hacer que la compra y el uso de su producto o servicio en tamaños de unidades más grandes sea convincente.
Mapee estratégicamente los sistemas para ayudar a su cliente a consumir su producto o servicio más rápido para que obtengan más valor y, por lo tanto, la recompra con mayor frecuencia. Busque formas de educarlos sobre el uso ideal de su producto o servicio.
Haga que comprar con su fácil y simple. Reducir las barreras de entrada. Reduzca las frustraciones o los obstáculos para volver a comprar.
Cambie un costo de un gasto fijo a un gasto variable para darse una mayor flexibilidad. Esta es una forma de proteger su flujo de caja. Es extremadamente importante para las tácticas y estrategias no probadas. Por ejemplo, pague por venta versus un monto garantizado para un vendedor externo.
Cambiar un costo de una variable a una fija donde se demuestra el valor. Haga este cambio solo cuando pueda negociar un ahorro sustancial de precios al hacerlo.
Busque constantemente formas de reducir su sobrecarga fija. Examine sus gastos base para eliminar los gastos no estratégicos que simplemente no agregan valor a la empresa o al cliente.
Estabilice sus sistemas de producción para que pueda reducir la necesidad de almacenar tanto inventario y materias primas que sean un arrastre en su flujo de efectivo y en sus márgenes de ganancias brutas.
Use una tarjeta de crédito comercial en efectivo. Esta es una forma simple de obtener una mejora del 1-2 por ciento en su margen de beneficio.
Negocie y obtenga precios competitivos en sus cuentas comerciales. Esta táctica probablemente generará un .25-5 por ciento adicional para su resultado final con muy poco esfuerzo. (Piense en lo que esto significa. Si tiene un margen de beneficio operativo del 15 por ciento, un aumento de .25-5 por ciento a sus dólares de ganancias es el equivalente a vender 1.67-3.33 por ciento más. ¿Qué significa esto realmente? Si tiene $ 10 millones en ventas anuales con un margen de beneficio operativo del 15 por ciento, luego una disminución del .5 por ciento en las tarifas de su cuenta comercial agrega la misma ganancia a su resultado final que vendiendo $ 330,000 adicionales! horas de su tiempo para negociar.

Hay 22 formas de aumentar su rentabilidad.

¿Qué es la rentabilidad de los clientes?

La rentabilidad del cliente (CP) es la ganancia que la empresa obtiene al servir a un cliente o grupo de clientes durante un período de tiempo específico, específicamente la diferencia entre los ingresos obtenidos y los costos asociados con la relación con el cliente en un período específico. Según Philip Kotler, «un cliente rentable es una persona, hogar o una empresa que extrae horas extras, produce un flujo de ingresos que excede por una cantidad aceptable que la empresa de costos de la compañía atrae, vende y presta servicios al cliente».

Calcular las ganancias del cliente es un paso importante para comprender qué relaciones con los clientes son mejores que otras. A menudo, la empresa encontrará que algunas relaciones con los clientes no son rentables. La empresa puede estar mejor (más rentable) sin estos clientes. En el otro extremo, la empresa identificará a sus clientes más rentables y estará en condiciones de tomar medidas para garantizar la continuación de estas relaciones más rentables. Sin embargo, abandonar a los clientes es una práctica sensible, y una empresa siempre debe considerar las consecuencias de las relaciones públicas de tales acciones. [1]

Aunque CP no fue más que el resultado de aplicar el concepto comercial de ganancias a una relación con el cliente, medir la rentabilidad de los clientes o grupos de clientes de una empresa a menudo puede ofrecer información comercial útiles.

El propósito de la métrica de «beneficio del cliente» es identificar la rentabilidad de los clientes individuales. Las empresas comúnmente miran su desempeño en conjunto. Una frase común dentro de una empresa es algo así como: «Tuvimos un buen año y las unidades de negocios brindaron $ 400,000 en ganancias». Cuando se considera a los clientes, a menudo usa un promedio como «obtuvimos una ganancia de $ 2.50 por cliente». Aunque estas pueden ser métricas útiles, a veces disfrazan un hecho importante de que no todos los clientes son iguales y, peor aún, algunos no son rentables. En pocas palabras, en lugar de medir el «cliente promedio», podemos aprender mucho descubriendo lo que cada cliente contribuye a nuestro resultado final. [1] [2]

¿Cómo se interpreta rentabilidad sobre ventas?

Aunque el orgullo de propiedad y satisfacción profesional son objetivos saludables, la razón más probable por la que comenzó su negocio fue generar ganancias. Esta guía le presenta varios métodos para analizar las operaciones de su empresa y calcular la rentabilidad de su negocio.

Muchos empresarios comienzan su negocio al menos en parte debido al orgullo de propiedad y la satisfacción que proviene de ser su propio jefe. Además, por supuesto, es casi seguro que también comenzó su negocio para generar ganancias. Esta guía de capacitación le presentará varios métodos que lo ayudarán a analizar las operaciones de su empresa y calcular la rentabilidad de su negocio.

Entre las herramientas a las que se le presentará se encuentran las relaciones de rentabilidad, el análisis de equilibrio, el retorno de los activos y el retorno de la inversión.

Algunos de estos conceptos, y algunos de los vocabulario que usaremos para describirlos, pueden ser nuevos para usted. Pero hemos tratado de explicar la terminología y los conceptos a medida que se introducen. Cuando corresponda, le hemos señalado fuentes adicionales de información.

Hay varias formas de medir las ganancias de su empresa, además de mirar su cuenta bancaria (que, para decir la verdad, no le dice mucho sobre la rentabilidad). En las siguientes páginas le presentaremos tres métodos para analizar qué tan bien Su empresa está haciendo:

Relaciones de margen (o rentabilidad)

¿Qué tipo de clientes son los más rentables?

Todos los clientes no son creados iguales. Para la mayoría de las empresas, un pequeño porcentaje de clientes generan un porcentaje importante de ganancias. Otros clientes, mientras generan flujo de caja, en realidad pueden hacer que su negocio pierda dinero en cada transacción. Sus clientes mayores pueden no ser necesariamente sus mejores clientes. Su objetivo debe ser centrarse en las ventas crecientes con sus clientes más rentables, encontrar formas de aumentar las ganancias en clientes menos rentables y, posiblemente, dejar que los clientes no rentables lleven su negocio a otra parte (que sea doloroso).

La clave es analizar primero a cada cliente: cuánto gastan, cuántos recursos se relacionan su negocio y, lo más importante, las ganancias que obtiene en su negocio.

Comencemos con el análisis de cada uno de sus clientes. Para facilitar el proceso, comience con uno de sus clientes más pequeños para simplificar el proceso de recopilación de datos. Para ese cliente, determine:

Gasto total por período de tiempo específico. Usar cifras semanales, mensuales o anuales; Elija un período de tiempo que tenga sentido para su tipo de negocio.
Costo de bienes o servicios proporcionados. Por ahora, deje de lado los costos fijos como el alquiler, los servicios públicos y otros gastos generales. Concéntrese en el costo real de los bienes proporcionados o en sus costos directos para proporcionar un servicio.
Costo de «servicios» adicionales. Algunos clientes requieren más soporte administrativo o de ventas que otros. Evalúe a este cliente con su cliente «promedio»: ¿llaman con más frecuencia para verificar el estado del pedido? ¿Tienden a devolver más productos? ¿Requieren procesos administrativos inusuales? Capture el costo adicional (si lo hay) de servicio al cliente. (Se le sorprenderá los costos ocultos que encuentra, especialmente en lo que respecta a sus «mejores» clientes).

Haz las matematicas. No incluya gastos generales y costos fijos en el cálculo. Tome los ingresos brutos comprados por el cliente y reste el costo de los bienes (o servicios) vendidos, (a veces llamado margen bruto), menos el costo adicional específico para atender a este cliente en particular. Lo que queda es el margen de beneficio para el cliente específico para su negocio.

¿Cómo se define un cliente rentable?

CPA es un método de contabilidad gerencial que permite a las empresas determinar la ganancia general que genera un cliente. Un cliente rentable es alguien que genera un flujo de ingresos mayor que el costo de su adquisición, venta y servicio. Las empresas calculan el CPA a nivel de cliente o para todo el grupo de clientes.

Cuando las empresas están más centradas en productos, departamentos y ubicaciones de sus oficinas, a menudo tienden a perder el enfoque en los clientes. Como resultado, las compañías a veces tienen que asumir el costo de mantener clientes no rentables, lo cual es perjudicial para su negocio.

CPA permite a las empresas evaluar a sus clientes y saber cuán beneficioso es para ellos mantener a los clientes. En base a este valor, pueden decidir sobre el costo de servirles o incluso decidir si continuar o dejarlos ir.

Se ha encontrado en un estudio que el tamaño del cliente no es directamente proporcional a su rentabilidad. A veces, incluso los clientes de gran tamaño pueden ser no rentables para un negocio.

Para calcular CPA, necesita la ganancia anual por cliente, y la duración total que un cliente permanece con su negocio.

Beneficio anual = (ingresos totales generados por el cliente en un año) – (Gastos totales incurridos para servir al cliente en un año)

Los ingresos totales pueden ser generados por las siguientes fuentes que debe incluir:

Ingresos recurrentes
Actualizaciones a los planes superiores

¿Cómo podemos saber qué clientes son más importantes?

En el mundo de los negocios B2B (negocio a los negocios) o SaaS (software como servicio) actuales, la historia recibe un giro. Es cierto que debemos atender a todos nuestros clientes que hayan comprado nuestras soluciones, pero también debemos considerar a los clientes con un alto potencial de expansión comercial. Por lo tanto, es esencial segmentar su base de clientes de tal manera que lo ayude a identificar a los clientes estratégicos y poner más recursos en ellos para fortalecer la relación y establecer el tono de comunicación correcto.

Esto no debería significar que ignore a sus otros clientes, es solo que esta actividad le ayuda a liberar espacio y/o tiempo para los tipos de clientes que ayudan a su negocio renovando y creciendo.

¿Quién es un cliente estratégico?

Jon Fisher, profesor de negocios en la Universidad de San Francisco, se refiere al «cliente estratégico» como uno que puede desempeñar un papel particular en la colaboración con un negocio. Para decirlo más en pocas palabras, un cliente que puede ayudar a un negocio a crecer.

¿Por qué identificar clientes estratégicos?

Le permite comprender a los clientes más importantes / rentables para su negocio. Sin embargo, recopilar y analizar datos solo para comprender estos patrones no tiene sentido a menos que realmente hagas algo con él. Aquí hay algunas cosas valiosas que puede hacer con el análisis:

Mejor gestión de tiempo/esfuerzo
Mejor enfoque en los esfuerzos de marketing
Mejora en el servicio al cliente

¿Qué es rentabilidad directa del cliente RDC?

Primero, salgamos de que los bancos necesiten cobrar más tarifas, no menos. Generar tarifas es fundamental para el desempeño bancario. Sin embargo, como industria, debemos ser sensibles a cómo cobramos tarifas para incentionar el comportamiento correcto. Las tarifas de captura de depósitos remotos (RDC) son un ejemplo perfecto. Nuestra industria, al cobrar a los clientes por RDC, inhibe la construcción del equilibrio, aumenta la deserción, aumenta el costo operativo y aumenta la dependencia del cliente en las ramas, todo lo contrario de cuáles deberían ser nuestros objetivos. En este artículo, pasaremos por un ejemplo bancario típico y mostraremos cómo los bancos pueden ganar más dinero al no cobrar tarifas de RDC.

Este ejemplo de la vida real tiene que ver con una pequeña asociación de condominios de 63 unidades que se encuentra a cinco millas de la sucursal del banco. El cliente tiene un préstamo, una cuenta operativa y dos cuentas de reserva, todas con un saldo colectivo promedio de más de $ 100k. El cliente realiza dos viajes por semana a la sucursal para depositar en gran medida los cheques recolectados.

Para el cliente, tener RDC es una victoria clara. Hacen dos viajes a la rama por semana, que es un viaje redondo de 35 minutos si todo va bien. El gerente de la asociación gana $ 30 por hora, por lo que el kilometraje, el tiempo ahorrado y el flujo de efectivo más rápido llegan a un valor neto de aproximadamente $ 2,000 por año. Este cliente puede beneficiarse de RDC.

Desde el punto de vista del banco, el costo de la máquina RDC es de $ 25 por mes, y cobran $ 50 por mes para arrendar al cliente el escáner de cheques por una ganancia de tarifa neta de $ 25. El gerente de la asociación de condominios se produce en dos veces por semana y lleva el tiempo del cajero comercial por un costo de aproximadamente $ 6 por transacción de tiempo y costo de procesamiento, o $ 48 por mes.

¿Cómo hacer un análisis de rentabilidad de un cliente?

La rentabilidad del cliente es mucho más que el valor calculado de por vida de un cliente, y más que el margen bruto o neto generado a partir de una transacción. Un análisis de rentabilidad del cliente adecuado involucra cada punto de contacto que un cliente tiene con su empresa, incluidos los contactos de servicio al cliente, las devoluciones, los costos de cumplimiento personalizado y más.

Medir la rentabilidad del cliente es de manera crucial para el éxito continuo del negocio porque ayuda a determinar si ciertos clientes le están costando dinero en lugar de ganarle dinero. Una vez que tiene un marco para medir esto, se hace fácil analizar la rentabilidad del cliente con tanta frecuencia que tenga sentido para su negocio. Puede encontrar que un grupo de clientes que creía que era el más importante es en realidad de menor valor para su empresa que para otras. Estos hallazgos pueden ayudar a dar forma y cambiar su estrategia comercial para mantener sus iniciativas y objetivos alineados.

Los clientes que cuestan el dinero de su empresa generalmente se reducen a los costos de servicio asociados con un grupo determinado. Considere las siguientes preguntas en relación con sus clientes:

¿Tiene ciertos clientes que llaman al servicio al cliente con frecuencia?
¿Hay clientes que tengan requisitos especiales para el cumplimiento que cuestan más en los costos de mano de obra y cumplimiento?
¿Ofrecen a los clientes envío gratuito y/o devoluciones gratuitas, y si es así, hay clientes que usan demasiado ese servicio?

La mejor manera de comenzar a medir la rentabilidad del cliente es identificar todos los canales potenciales que un cliente puede interactuar con su empresa. Al comprender todos los posibles canales de contacto, puede comenzar a evaluar los costos asociados con esos canales. Esto no solo incluye el costo del producto o servicio de lo que compran sus clientes, sino que puede incluir otros costos como:

¿Tiene ciertos clientes que llaman al servicio al cliente con frecuencia?
¿Hay clientes que tengan requisitos especiales para el cumplimiento que cuestan más en los costos de mano de obra y cumplimiento?
¿Ofrecen a los clientes envío gratuito y/o devoluciones gratuitas, y si es así, hay clientes que usan demasiado ese servicio?

Costos de marketing

¿Qué es la rentabilidad estimada?

El costo estimado del proyecto significa costo de referencia de MNRE, que es Rs 8.00 millones de rupias/MWP según la carta de MNRE no. 03/20/2014-15/GCRT/11.12.14 en el momento de la fecha de vencimiento de la oferta.

El beneficio operativo significa el exceso de ingresos brutos sobre las siguientes deducciones («deducciones») incurridas por el gerente, en nombre del propietario, en la operación del hotel:

Beneficio operativo bruto para cualquier año fiscal, el exceso de ingresos brutos para dicho año fiscal sobre los gastos operativos brutos para dicho año fiscal.

Los ingresos operativos significa en cualquier año fiscal solo durante el plazo efectivo de este Acuerdo, los ingresos totales generados por la parte B en su operación diaria de negocios de ese año registrados bajo los «ingresos de los negocios principales» en el balance auditado preparado de acuerdo de acuerdo con los estándares de contabilidad de la RPC.

Las ganancias operativas significa, como se aplica a cualquier persona por cualquier período, el ingreso operativo de dicha persona para dicho período, según lo determinado de acuerdo con GAAP.

Los gastos operativos totales del fondo con respecto a un fondo se definen para incluir todos los gastos necesarios o apropiados para la operación del Fondo, incluido el asesoramiento de inversiones o la tarifa de gestión del asesor bajo el acuerdo de asesoramiento y otros gastos descritos en el acuerdo de asesoramiento de que el Fondo es responsable de y no ha sido asumido por el asesor, pero excluye las cargas diferidas frontales o contingentes, impuestos, apalancamiento y gastos de préstamo (como compromiso, enmienda y gastos de renovación en instalaciones de crédito o redención), intereses, comisiones de corretaje, incurridos en conexión en conexión con cualquier fusión o reorganización, gastos inusuales o con poca frecuencia (como litigios), tarifas y gastos de fondos adquiridos y gastos de dividendos, si los hay.