El uso de indicadores de calidad para medir y verificar el desempeño de una empresa son los mejores amigos de aquellos que monitorean y analizan la operación, porque señalan el camino y son un excelente punto de referencia.
Los indicadores de calidad pueden diversificarse y tener la función, mediante los estándares preestablecidos por la empresa, de medir el resultado final esperado de una manera confiable.
Vale la pena recordar que monitorear los resultados de la operación regularmente a través de objetivos y números es muy importante, ya que serán pruebas de que el proceso está funcionando de manera eficiente.
Para ayudarlo a estructurar este monitoreo en su empresa, hemos enumerado los 5 indicadores de gestión de calidad utilizados más por los clientes de Paripassu.
- Obtenga información para ayudar en el proceso de toma de decisiones
- Contribuir a la planificación estratégica
- Una visión del negocio que es más crítico
- Distribuir y hacer un mejor uso de los recursos
- Evite y elimine los errores
- Mejoras continuas al proceso
El indicador de eficiencia le permite detectar el desperdicio de recursos, lo que reducirá su productividad.
La eficiencia se centra en el proceso y se refleja indirectamente en los clientes. Podemos mencionar algunos puntos que interfieren con este indicador:
- Obtenga información para ayudar en el proceso de toma de decisiones
- Contribuir a la planificación estratégica
- Una visión del negocio que es más crítico
- Distribuir y hacer un mejor uso de los recursos
- Evite y elimine los errores
- Mejoras continuas al proceso
¿Cuáles son los indicadores de gestión de calidad?
Los objetivos para la calidad son los métodos de medición del cumplimiento de los requisitos definidos por la organización, obligatoria o desempeño. Son parte de lo que es el «mundo» de la gestión de la empresa. Para ser representativos, estos deben estar relacionados con los indicadores de objetivos, ser medibles, alcanzables, consistentes con el contexto y comunicarse a las partes interesadas.
Estos indicadores clave de rendimiento, KPI, del indicador de rendimiento clave de inglés, son necesarios para evaluar el grado de satisfacción de las intenciones para mejorar el sistema.
- El número de quejas, quejas, no complementos, accidentes o valores desfavorables de las pruebas;
- Porcentajes de respeto o satisfacción de ciertos requisitos;
- Porcentajes y cantidades de respeto hacia los pronósticos de mejora y económico, ambiental y más;
- Llegando a algunos tragles;
- Los cambios del sistema escapan de la revisión de la dirección.
Cada indicador debe definirse como una placa de logro, desviación y frecuencia y responsabilidad de monitoreo.
La definición de los objetivos, y no podría ser de otra manera, se inserta en el plan, planificando un sistema. En los estándares intergacionales que informan una estructura de HLS, la encontramos en el punto 6, una consecuencia natural de la evaluación y las oportunidades de riesgos, y el contexto de la empresa.
Incluso en el campo de reglas con diferentes estructuras, o estándar, la definición de los objetivos, informa los mismos principios.
¿Qué son los indicadores de gestión y cuáles son?
Los indicadores de gestión se utilizan para señalar y rastrear el camino hacia los objetivos. Dependiendo de cómo se definan los indicadores, podrían expresarse de rendimiento, seguimiento o desviación con respecto a un resultado deseado.
En particular, los indicadores del sistema de gestión de calidad se pueden usar cuando se acumula el sistema de calidad. Porque, se pueden definir para rastrear y seguir el rendimiento del sistema de gestión de calidad.
Se pueden construir algunos indicadores para diagnosticar la frecuencia de diferentes problemas como:
- desviaciones y no conformidades
- revisión de documentación y liberado
- Recuerde y se queja
- fuera de especificación
Además, los indicadores de gestión de calidad adecuadamente definidos son la herramienta perfecta para tomar decisiones sobre los objetivos futuros del área de gestión de calidad con respecto al negocio de calidad de la organización.
Igualmente importantes son los indicadores de gestión que se pueden crear en torno a la investigación y el desarrollo, porque este tipo de indicadores puede variar en respuesta a la necesidad de cada desarrollo.
Los indicadores de gestión aquí pueden llamarse como indicadores de rendimiento, para diagnosticar la dirección y el crecimiento que algunos productos están logrando. Luego, algunos indicadores de rendimiento de productos se definen básicamente para probar y seguir diferentes problemas como:
- desviaciones y no conformidades
- revisión de documentación y liberado
- Recuerde y se queja
- fuera de especificación
Aunque estos problemas pueden cambiarse depende del tipo de productos y tecnología con el que se trata el área. Pero ciertamente, los indicadores de investigación y desarrollo son herramientas clave de rendimiento y tomadores de decisiones que se pueden aplicar para definir los productos de desarrollo de los próximos pasos.
¿Qué es un indicador de calidad y ejemplos?
Si bien los indicadores únicos miden un aspecto específico de la calidad (por ejemplo, el apoyo oportuno durante el parto), los usuarios de estos indicadores, como pacientes, proveedores y responsables políticos, generalmente están interesados en una construcción más amplia (por ejemplo, calidad de la atención de maternidad) cuya medición requiere un conjunto de indicadores. Sin embargo, falta orientación sobre las propiedades deseables de los conjuntos de indicadores.
Según la premisa de que un conjunto de indicadores válidos no garantiza un conjunto válido de indicadores, el objetivo de esta revisión es 2 veces: primero, introducimos la validez del contenido como una propiedad deseable de conjuntos de indicadores y revisamos en qué medida los estudios en La literatura de calidad de atención médica revisada por pares aborda este criterio. En segundo lugar, para obtener un inventario completo de criterios, examinamos qué criterios adicionales de conjuntos de indicadores de calidad se usaron hasta ahora.
Buscamos en las bases de datos Web of Science, Medline, CINAHL y Psycinfo desde el inicio hasta mayo de 2022 y las listas de referencias de estudios incluidos. Se incluyeron estudios en inglés o en alemán, revisados por pares relacionados con características deseables de conjuntos de indicadores de calidad. Aplicando el análisis de contenido cualitativo, dos autores codificaron de forma independiente los artículos utilizando un esquema de codificación estructurado y discutieron los códigos conflictivos hasta que se alcanzó el consenso.
De 366 estudios proyectados, 62 se incluyeron en la revisión. El ochenta y cinco por ciento (53/62) de los estudios abordó al menos uno de los criterios de componentes de validez de contenido (cobertura de contenido, representación proporcional y contaminación) y el 15% (9/62) abordaron todos los criterios de componentes. Los estudios utilizaron varios dominios de contenido para estructurar la construcción específica (por ejemplo, dimensiones de calidad, elementos de la vía de atención y prioridades de políticas), proporcionando un marco para evaluar la validez del contenido. La revisión reveló cuatro criterios sustantivos adicionales para conjuntos de indicadores: costo de medición (21% [13/62] de los estudios incluidos), priorización de indicadores ‘esenciales’ (21% [13/62]), evitación de redundancia (13% [8/62]) y tamaño del conjunto (15% [9/62]). Además, se identificaron cuatro criterios de procedimiento: participación de las partes interesadas (69% [43/62]), utilizando un marco conceptual (44% [27/62]), definiendo el propósito de la medición (26% [16/62]) y la transparencia del proceso de desarrollo (8% [5/62]).
¿Cuáles son los indicadores de calidad y productividad?
El monitoreo del rendimiento es una herramienta importante que se puede utilizar para establecer prioridades para la mejora del proceso. En nuestro centro, hemos estado monitoreando cada paso en los procesos, desde el inventario de consumibles (tanto críticos como rutinarios) hasta el número de donantes reactivos para TTI. Realizamos un estudio para medir el impacto de los indicadores de rendimiento de monitoreo y cómo podría usarse como una herramienta para una mejora continua de calidad (CQI).
El presente estudio fue un estudio retrospectivo donde los datos del indicador de rendimiento (PI) del banco de sangre se analizaron durante más de cuatro años. Para ciertos parámetros, se establecieron puntos de referencia o umbrales que representaban límites de advertencia o límites de acción. Los datos anuales se recopilaron a partir de datos mensuales. Se identificaron los cambios o tendencias, si las hubo, y se tomaron medidas correctivas y preventivas (CAPA) en consecuencia. Al final, los resultados del análisis fueron trazados.
Después de la evaluación anual de datos, los resultados obtenidos se utilizaron para planificar, corregir y enmendar procesos y sistemas en el centro de sangre. Se observó que la carga de trabajo del centro mostraba una tendencia ascendente. Esto nos ayudó a planificar la compra de consumibles y la gestión de la mano de obra. El monitoreo del uso y el descarte de sangre ayudó en el manejo eficiente de las existencias de sangre. La necesidad de cualquier equipo nuevo también podría juzgarse por las tendencias en la carga de trabajo.
¿Qué son indicadores de calidad y productividad?
El seguimiento del rendimiento del miembro del equipo es importante. Los empleados talentosos quieren comentarios para ayudarlos a crecer y mejorar, pero más allá de eso, simplemente tiene sentido hacer un seguimiento de lo que está sucediendo en su institución. La cuantificación y la medición de las métricas de rendimiento y carga de trabajo es más fácil decirlo que hacerlo. Las métricas tradicionales como la productividad pueden presentar un objetivo en movimiento y a menudo pueden ser engañosas. El indicador de rendimiento de calidad, la herramienta QPI está diseñada para crear transparencia en tiempo real de la carga de trabajo y la gestión general del rendimiento.
El propósito del indicador de rendimiento de calidad, la herramienta QPI es garantizar la revisión constante y la aplicación del rendimiento de la carga de trabajo y la precisión del trabajo completado. Todos los miembros del personal son responsables de las poblaciones, revisión, finalización y uso del indicador de rendimiento de calidad (QPI). Se requiere que cada gerente financiero programara como mínimo, una reunión mensual de rendimiento 1: 1 con cada miembro de su unidad. Se requiere que cada gerente financiero programara reuniones trimestrales de rendimiento al comienzo del año fiscal con cada miembro de su unidad. Su responsabilidad es preparar los archivos individuales trimestralmente, para cada miembro de la unidad extrayendo los datos requeridos para llenar el QPI. La responsabilidad de los miembros del personal individual como miembro del personal nombrado individuo debe revisar su archivo personal antes de la reunión de rendimiento trimestral programada, programada por su gerente financiero. Específicamente, cada miembro del personal es responsable de poblar dos pestañas dentro del QPI. Las pestañas que cada miembro del personal es responsable de poblar son el «formulario de evaluación del supervisor» (ver No.#12 bajo IV. Funcionalidad) y «Autoeval de empleados» (ver No. 13 bajo IV. Funcionalidad) para el trimestre correspondiente.
Las plantillas de QPI individuales se crean para cada miembro de la unidad, anualmente por el gerente financiero asignado. Cada gerente financiero programa reuniones de rendimiento trimestrales con todos los miembros de la unidad asignados. Además, cada gerente financiero es responsable de reunirse con cada miembro de la unidad asignado un mínimo de mensual en forma de reunión de retroalimentación de desempeño 1: 1. El gerente financiero prepara los detalles de QPI para cada miembros de la unidad asignados, no menos de una semana antes de las reuniones de rendimiento trimestrales previamente programadas. Cada miembro de la unidad es responsable de revisar y poblar su archivo QPI anual, trimestralmente, a más tardar las 24 horas antes de las reuniones de rendimiento trimestrales previamente programadas. El miembro del personal asignado debe proporcionar cualquier retroalimentación adicional resultante de la reunión previamente programada dentro de los tres días hábiles. Tras tres días hábiles después de la conclusión de la reunión de desempeño trimestral previamente programada, el gerente financiero convierte el archivo para el trimestre que ha finalizado, guarda una copia electrónica, envía un correo electrónico al empleado nombrado una copia. Las calificaciones para cada trimestre se promedian para el rendimiento del año fiscal y produce una calificación anual utilizada para aumentos de mérito, bonos y consideración promocional. Todos los detalles se alimentan a la pestaña de fin de año, que se utiliza junto con las competencias centrales institucionales recomendadas por los recursos humanos de la institución. El gerente asignado analiza y transfiere los datos al sistema de recursos humanos para el cumplimiento institucional y el mantenimiento de registros.
El archivo consta de cinco pestañas actualizadas durante cada trimestre. La primera pestaña «Descripción del trabajo» contiene una lista de la descripción de todo el trabajo para la unidad. Esta pestaña poca parcialmente la segunda pestaña se titula «Quarter# (Resumen)». Las pestañas trimestrales incluyen una descripción de trabajo prepoblada del empleado nombrado, su título, calificación laboral, supervisor directo y las calificaciones mínimas, una lista de las tareas esenciales y las competencias relacionadas con el puesto. Esta pestaña también incluye los elementos de alta prioridad utilizados para medir el rendimiento de la carga de trabajo de cada miembro de los miembros del personal. La calificación para cada uno de los elementos de alta prioridad se refleja aquí para cada mes del trimestre respectivo que se evalúa. Se proporciona una nueva pestaña separada para cada trimestre. La tercera pestaña es la pestaña «Manager-Eval» para el trimestre correspondiente. Esta pestaña refleja la pestaña de evaluación del supervisor utilizada por el empleado nombrado; Sin embargo, esta pestaña es utilizada únicamente por el supervisor para calificar el desempeño de los empleados nombrados para el trimestre. Esta pestaña también calcula una calificación para el rendimiento de la carga de trabajo del empleado nombrado durante el trimestre que se evalúa. Esta calificación se alimenta a través de cada trimestre, a una pestaña final utilizada durante la revisión anual de desempeño del empleado nombrado. La cuarta pestaña es la pestaña «Formulario de evaluación del supervisor». Esta pestaña está diseñada para permitir al empleado nombrado la opción de ofrecer comentarios a su supervisor directo en función del mismo elemento de alta prioridad en el que se está evaluando el empleado, junto con las competencias de supervisión relacionadas. El empleado ingresa sus comentarios que calculan una calificación para el supervisor. La quinta pestaña es «Empleado a sí mismo» y refleja las otras pestañas de evaluación. Esta pestaña está diseñada para permitir al miembro del personal nombrado la oportunidad de calificarse a sí mismo. Según la calificación de desempeño, los miembros del personal determinados por sí mismo, la calificación se llena en el formulario de evaluación del gerente para permitir al empleado nombrado y al supervisor directo una comparación en la calificación real derivada por el gerente y la calificación determinada por el miembro del personal nombrado durante el auto evaluación. La pestaña final es el «Ye Eval» y se actualiza automáticamente al resumir las puntuaciones anteriores del trimestre. Este es un resumen de las clasificaciones de los cuatro cuartos del QPI. Esta hoja de resumen se utiliza junto con las competencias centrales Emory para traducir la evaluación de QPI a la evaluación anual de recursos humanos. El personal debe actualizar hitos dentro de nuestro sistema financiero para registrar la finalización de su trabajo. Durante la revisión mensual y la finalización de sus cargas de trabajo, el personal puede notar cualquier retraso relacionado con la finalización de su trabajo para los artículos que llegan a través del flujo de trabajo. Durante la revisión trimestral, el miembro del personal tiene la oportunidad de revisar la información poblada por su gerente antes de su reunión trimestral programada. Las dependencias de elementos incompletos más allá del control del personal deben documentarse en las notas de hitos, así como cualquier escalada otorgada a la gerencia después de la SOP para las escaladas departamentales. Las escaladas también deben documentarse en equipos para un mantenimiento de registros adecuado y una resolución rápida. Los porcentajes de finalización no se alterarán para tener en cuenta estos elementos, sin embargo, el personal puede anotar el personal en su forma de autoevaluación que proporcionan al FM para anotar estas instancias y otros casos especiales que afectaron el rendimiento. Se puede solicitar la documentación de respaldo para la validación de que se mantuvieron todos los SOP departamentales y se produjo un seguimiento oportuno. Falsificar deliberadamente la finalización de hitos, boletos de Salesforce y otros artículos si se descubre son medios para acciones disciplinarias inmediatas. Esto incluye, entre otros, el cambio artificial/empuje de las fechas de vencimiento o la eliminación no autorizada de los hitos verdaderos. Si se validan, esto se documentará y se reflejará en la evaluación anual de recursos humanos del personal.
Al final del día, los miembros del equipo son personas y no solo recursos para consumirse. El indicador de rendimiento de calidad, la herramienta QPI facilita el proceso de retroalimentación bidireccional que establece las expectativas, reduce la rotación y mejora el rendimiento. Todos los empleados cuelan saber cómo les va en su trabajo. Las métricas de rendimiento proporcionan esa visión. Cuando no se cumplen las métricas de rendimiento, este es el indicador de rendimiento de calidad, la herramienta QPI proporciona al liderazgo con ideas para tomar decisiones estratégicas que mejoren la situación. Cuando se le da una oportunidad, la mayoría de la gente quiere hacerlo bien en sus trabajos. Cuando un empleado no cumple con las expectativas laborales, generalmente se debe a la falta de comunicación. Si no comunica las expectativas laborales, está dejando a la oportunidad que los empleados se encuentren. Las métricas de rendimiento pueden ayudar a reducir la rotación del personal. Cuando los trabajadores saben lo que se espera de ellos, es menos probable que renuncien, pero sin métricas de rendimiento, no tienen forma de evaluar si les está yendo bien. Cuando llega el momento de una evaluación del desempeño, la falta de métricas transmite una sensación de que las calificaciones de revisión y los aumentos de compensación son arbitrarios. Esto conduce a una moral reducida y una mayor probabilidad de rotación. Al establecer un conjunto de métricas de rendimiento, el equipo ve claramente dónde están y qué se necesita para tener éxito. El bar se ha establecido y el personal trabajará para cumplirlo. Algunos incluso trabajarán para superarlo. Cuando un miembro del equipo tiene un rendimiento inferior, el gerente y el empleado pueden trabajar juntos para comprender de manera más efectiva lo que está retrasando al empleado. Las métricas de rendimiento juegan un papel en todo el viaje de los empleados. Durante las fases de reclutamiento, los candidatos pueden aprender que el rendimiento no es simplemente administrado, sino que es compatible para garantizar que todos los miembros del equipo tengan éxito. En las fases de contratación e incorporación, el gerente de contratación debe discutir las expectativas de rendimiento, cómo establecer objetivos y cómo el gerente apoyará a los miembros del equipo. Durante su mandato, los empleados reciben el espacio para la mejora continua utilizando métricas de rendimiento como la herramienta de medición para identificar áreas de oportunidad.
¿Cuáles son los 3 indicadores de productividad?
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Recientemente participé en una serie de entrevistas en la que describí mi admiración por un mentor cercano y un ex gerente con el que trabajé hace más de una década. En él, hizo referencia a la capacidad de Amy para establecer el curso para el equipo, eliminar las barreras y preocuparse por cada individuo. Comencé a preguntarme si, diez años después, estaba haciendo esas mismas cosas y si lo era, ¿había una oportunidad para hacerlo mejor. En mi reflexión, comencé a considerar cómo medir la productividad para comprender mejor dónde y cuándo mi equipo necesitaba apoyo esencial.
A la luz de estos cambios, hice un inventario de mis esfuerzos actuales: semanales 1×1, sincronizaciones de equipo, actualizaciones de estado (reuniones y formularios) y, por supuesto, los registros al comienzo de cada reunión. Si bien tuve una serie de mecanismos y enfoques para preguntar a las personas cómo les estaba yendo en prioridades clave, tuve que ser honesto conmigo mismo. Las respuestas comenzaban a sentirse tan robóticas como las preguntas y luché por obtener la idea que realmente necesitaba para proporcionar el tipo de apoyo que sabía que era necesario.
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