La evaluación comparativa, es decir, comparar el rendimiento de su negocio con ciertos puntos de referencia, es una forma popular y potencialmente poderosa de obtener información que puede conducir a un mejor rendimiento. En este artículo, exploraremos los diversos tipos de evaluación comparativa y cómo estos enfoques pueden beneficiar a su negocio.
La gente a menudo me pregunta esto, y parece haber una suposición general de que los puntos de referencia y los KPI son lo mismo. Pero son diferentes.
- Los puntos de referencia son puntos de referencia que utiliza para comparar su rendimiento con el rendimiento de los demás. Estos puntos de referencia pueden comparar procesos, productos u operaciones, y las comparaciones pueden ser contra otras partes del negocio, compañías externas (como competidores) o mejores prácticas de la industria. La evaluación comparativa se usa comúnmente para comparar la satisfacción, los costos y la calidad del cliente.
- Los KPI, por otro lado, son herramientas de toma de decisiones y monitoreo, utilizadas para rastrear el rendimiento en relación con los objetivos estratégicos. En otras palabras, el gráfico de KPIS, ya sea un individuo, proyecto, equipo, unidad de negocio o empresa completa, está en camino de lograr sus objetivos. Los KPI son un poco como un sistema de alerta temprana, marcando donde las cosas pueden ir fuera del curso y donde se necesita acción.
Entonces, cuando usa KPI, está comparando el progreso en relación con un objetivo específico. Y cuando usas puntos de referencia, te estás comparando con los demás. Puede usar la evaluación comparativa para poner sus propios KPI en contexto y establecer objetivos para sus KPI.
¿Cómo hacer un benchmarking sencillo?
Antes de construir un punto de referencia personalizado, los administradores de patrimonio primero deben considerar cómo les ayudará a cumplir con sus objetivos y los de sus clientes. Un punto de referencia bien definido, adecuadamente acordado, puede ayudar a los clientes a aceptar períodos de bajo rendimiento si se puede demostrar como evidencia de que sus objetivos aún se están cumpliendo.
Las buenas razones para la construcción pueden incluir el deseo de rastrear el rendimiento de la cartera de un cliente con características específicas que no están bien representadas entre los índices compuestos estándar, como los proporcionados por MSCI. Estos podrían una inclinación previamente acordada a una clase de activo o tipo de estrategia, por ejemplo, tener una cierta proporción de efectivo o excluir ciertos tipos de valores por razones éticas. También puede haber objetivos que van más allá de la búsqueda estándar de un buen rendimiento, como un requisito para mantener un objetivo de gasto para una organización benéfica.
Otras razones podrían tener un sobrepeso acordado para un mercado específico, como el Reino Unido, aunque Kowal sugiere que en tales casos los administradores de patrimonio deben dejar en claro a los clientes que están apostando activamente en lugar de hacer una asignación globalmente neutral.
Los administradores de inversiones pueden usar puntos de referencia para probar cómo las asignaciones de activos se habrían comportado en diferentes condiciones históricas y para probar el efecto de reequilibrar las carteras en el rendimiento. También se pueden usar como proxies al intercambiar pasivos.
Jonathan Gamble, director de Asset Risk Consultants, señaló que las empresas pueden querer crear sus propios puntos de referencia de «casa» para juzgar el desempeño de la cartera o las decisiones de un administrador de inversiones individual contra «lo que cree que bien habría sido».
¿Cómo hacer un benchmarking paso a paso?
Probablemente haya encontrado la palabra «comparación con la evaluación comparativa» antes. Es posible que haya asumido que era solo otra herramienta de gestión para ser utilizada o rechazada de acuerdo con su circunstancia individual. De hecho, la evaluación comparativa en la década de 1990 no es una elección; Es una necesidad. El método que Japón adoptó después de la Segunda Guerra Mundial para crear una superpotencia económica es el mismo que el mundo corporativo estadounidense debe aprender a dominar para sobrevivir en el mercado global cada vez más competitivo. La penalización por descuidar la evaluación comparativa adecuada es la pérdida de ventaja competitiva, en un momento en que las consecuencias de tal pérdida son más devastadoras que nunca.
El término «banco» proviene de la topografía y se refiere a una marca hecha sobre algún objeto en un paisaje que indica su elevación, que los topógrafos lo utilizarán como punto de referencia. Los topógrafos tienen todo el paisaje para medir; Nada está oculto. La evaluación comparativa en el contexto comercial implica tomar medidas de un panorama corporativo cuyas dimensiones probablemente no serán evidentes de inmediato. Para tener éxito, requiere una combinación de sólido trabajo de detectives, autoexaminación honesta y la voluntad de innovar. Cuatro tipos de evaluación comparativa
Hay cuatro tipos básicos de marcas de banco: el proceso interno de comparación de una operación particular dentro de su organización con otra. El éxito en esta área es una cuestión de «la mano izquierda sabiendo lo que está haciendo la mano derecha». La evaluación comparativa interna es, con mucho, la más fácil, tanto para investigar como para implementar. La mejora de la productividad lograda en este tipo suele ser de aproximadamente el 10 por ciento. Competitivo-el proceso de comparación de una operación con la de sus competidores directos. Por razones obvias, este es el tipo de evaluación comparativa más difícil para llevar a cabo con éxito, y las consideraciones legales siempre deben tenerse en cuenta. La mejora de la productividad lograda en este tipo suele ser alrededor del 20 por ciento. Funcional: el proceso de comparación de una operación con la de las similares dentro del amplio rango de su industria (por ejemplo, técnicas de minería de cobre en comparación con las técnicas de minería de carbón). La evaluación comparativa funcional es relativamente fácil de investigar e implementar. La mejora de la productividad lograda en este tipo puede ser del 35 por ciento o mejor. El proceso genérico de comparación de operaciones de industrias no relacionadas (es decir, las que a menudo utilizan una amplia variedad de industrias). Un ejemplo sería una biblioteca de cine que utiliza las técnicas de almacenamiento de otra industria para almacenar de manera más eficiente su catálogo de películas antiguas. La ventaja de este tipo es que los problemas de la competencia no se aplican, aumentando el acceso a la información y reduciendo la posibilidad de problemas legales. La mejora de la productividad lograda en este tipo puede ser del 35 por ciento o mejor.
¿Qué es el benchmarking en palabras simples?
Ser un proceso extremadamente empírico, ofrecer una definición unívoca de evaluación comparativa es muy difícil. De su formalización, las empresas que han experimentado esta herramienta han conectado el término con una multitud de definiciones relacionadas con los factores que caracterizaron las experiencias comerciales individuales. De ello se deduce que individualmente cada noción es ciertamente exhaustiva, pero pierde el significado si está respaldada por una realidad de la empresa diferente o incluso un sector en su conjunto.
Por estas razones, sin ingresar contextos demasiado específicos, el marcado de Bech se puede definir como una «técnica de monitoreo continuo de la dinámica de gestión, dirigida a investigar y lograr la excelencia, que utiliza procedimientos de comparación institucionalizados con una referencia identificada como la mejor existencia y traducida en rendimiento en el rendimiento estándar «(1).
La evaluación comparativa es un proceso extremadamente dinámico dirigido, a través de la comparación con el líder de la industria (o proceso), a la creación de una espiral de mejora continua que permite a la compañía a escala el aumento de los niveles de eficiencia. Está claro cómo no es posible, y mucho menos útil, circunscribir la actividad de evaluación comparativa a un período demasiado restringido, mientras que la necesidad de distribuir el proyecto en mucho tiempo o incluso que no implican la interrupción del proceso se vuelve significativa, pero Solo un cambio del término de comparación.
Teniendo en cuenta la definición de evaluación comparativa y las características que se acaban de informar, su diversidad surge claramente del análisis competitivo tradicional y la investigación de mercado. Estos últimos no tienen objetivos de mejora continua y renovación de los procesos, pero apuntan al análisis y monitoreo de características y comportamientos (2) de competidores en el mercado.
Incluso antes de dividirse en tipos, se puede clasificar la evaluación comparativa, en función de la muestra de referencia externa, en:
– Benchmarking sectoral. La comparación se lleva a cabo entre las empresas en el mismo sector, ya que en relación con una empresa de otro sector implicaría una pérdida de importancia. La compañía se relaciona con el líder en el sector para evaluar su nivel competitivo.
¿Cuál es el benchmarking de Starbucks?
Starbucks es una compañía estadounidense de café y una cadena de cafetería. Tiene más de 30,000 ubicaciones en más de 75 países y una cartera de marca que se extiende más allá del café Starbucks para incluir el agua de Teavana y Ethos, entre otros. Starbucks es conocido por sus bebidas de café calientes y heladas y espressos. La compañía compra sus granos de café de 65 países de todo el mundo, obteniendo principalmente de Brasil, Colombia, El Salvador, Guatemala y otros países latinoamericanos.
El puesto 97 en el punto de referencia de alimentos y agricultura, Starbucks demuestra que las fortalezas también son oportunidades de mejora en todas las áreas de medición. La compañía se desempeña mejor en el área de medición del medio ambiente, donde ha establecido objetivos de reducción de gases de efecto invernadero basados en la ciencia (GEI) alineados con una trayectoria de 1.5 grados. La compañía también funciona bien en términos de su estructura de gobierno y revela tener un incentivo de remuneración vinculado al desempeño sostenible. Si bien Starbucks muestra fortalezas relativas en comparación con los compañeros en el segmento de servicio de alimentos en todas las áreas de medición, su rendimiento está por debajo de las expectativas, particularmente en las dimensiones de nutrición e inclusión social. La compañía tiene la oportunidad de mejorar la divulgación en aspectos nutricionales, ya que no se compromete a la accesibilidad, la asequibilidad y la disponibilidad de alimentos saludables. Además, la Compañía revela evidencia insuficiente con respecto a respetar los derechos humanos y proporcionar condiciones de trabajo decentes. En general, la compañía tiene la oportunidad de fortalecer sus compromisos en todas las áreas de medición, así como mejorar su transparencia en todos los ámbitos.
Starbucks supera a la mayoría de sus pares en el segmento de servicio de alimentos. Además de sus compromisos con la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI), Starbucks también muestra su responsabilidad de obtener sus productos, café y cacao más relevantes, logrando prácticas de abastecimiento cerca de 100% sostenibles, aunque tiene la oportunidad de mejorar su aceite de palma y su palma. compras de soja. Dada su posición en el sistema alimentario, la compañía se queda atrás en términos de nutrición y tiene la oportunidad de mejorar las características nutricionales de su cartera. En términos de inclusión social, la compañía tiene el poder de mejorar los medios de vida de los proveedores de materias primas y puede mejorar su rendimiento al rastrear el impacto de sus diversas iniciativas en esta área. En general, y como la mayoría de sus pares en el segmento de servicio de alimentos, la compañía tiene la oportunidad de mejorar la divulgación en todas las áreas de medición de referencia.
¿Qué estrategia utiliza Starbucks?
Starbucks Corporation (también conocida como Starbucks Coffee Company) aumenta sus operaciones multinacionales a través de una estrategia genérica que destaca la especialidad de sus productos. En el modelo de Michael Porter, esta estrategia competitiva genérica se centra en distinguir el negocio del café de los competidores. Por otro lado, una combinación de estrategias de crecimiento intensivas influye en el enfoque que Starbucks usa para el crecimiento y la expansión. Basado en la matriz de Igor Ansoff para la expansión del mercado, estas estrategias para el crecimiento intensivo están directamente relacionadas con la estrategia genérica de la compañía para el posicionamiento competitivo en el mercado de cafeterías. Las estrategias de crecimiento intensivas deben alinearse con la estrategia genérica para maximizar la ventaja competitiva de Starbucks para el rendimiento de la empresa y el éxito potencial. En este caso de análisis comercial, dicha alineación es observable en el énfasis continuo de la compañía en los mercados penetrantes con sus productos de café especializados, al tiempo que ofrece estos productos a los clientes en diversos segmentos de mercado. La alineación de su estrategia genérica y estrategias de crecimiento intensivo refuerza la ventaja competitiva y el desempeño comercial de Starbucks Coffee en un mercado global cada vez más competitivo.
La alineación efectiva entre su estrategia genérica para la ventaja competitiva y las estrategias para el crecimiento intensivo respalda el desempeño de Starbucks Corporation contra competidores como McDonald’s y Dunkin ‘(anteriormente Dunkin’ Donuts), así como Maxwell House and Folgers, que compiten en la comida y las bebidas y bienes de consumo y bienes de consumo mercado. Con su posicionamiento estratégico corporativo para liderar en la industria de la cadena de cafeteras, Starbucks mantiene el uso de una estrategia genérica que implica especialidad de productos y estrategias de crecimiento intensivas que enfatizan los productos actuales y nuevos en los mercados actuales de la compañía.
Starbucks Coffee utiliza la estrategia genérica de diferenciación amplia para una ventaja competitiva. En el marco de Michael Porter, esta estrategia implica hacer que el negocio y sus productos sean diferentes de otras empresas de cafeterías. Esta diferencia destaca la propuesta de valor de Starbucks Coffee con respecto a la alta calidad y la singularidad de los productos. El énfasis de la compañía en el café especializado diferencia sus cafés de muchos otros establecimientos que ofrecen café. Sin embargo, la estrategia genérica de diferenciación amplia se extiende a otras áreas de Starbucks Corporation. Por ejemplo, el negocio de la cafetería utiliza su política de abastecimiento sostenible y responsable para diferenciar sus productos de los competidores. Además, la introducción frecuente de nuevos productos o variantes de los mismos contribuye a la singularidad y la ventaja competitiva de los alimentos y las bebidas de la compañía. Esta estrategia genérica también se manifiesta en la cultura organizacional de Starbucks Corporation. Mientras que competidores como McDonald’s y Dunkin ‘compiten a bajo costo, Starbucks enfatiza un ambiente cálido y amigable que la gente disfruta.
Una implicación de la estrategia genérica de diferenciación amplia es que Starbucks debe seguir innovando para garantizar la singularidad de sus productos a largo plazo. En esta estrategia, la ventaja competitiva podría debilitarse cuando los competidores encuentran formas de igualar o superar la singularidad de la compañía de café. Para abordar este problema, Starbucks sigue innovando su mezcla de productos y cadena de suministro. Al aplicar la estrategia genérica de diferenciación amplia, la empresa se centra en ingredientes y productos especiales, como productos horneados que no tienen jarabe de maíz alto en fructosa. Starbucks Corporation también innova su cadena de suministro para satisfacer su estrategia genérica a través de la búsqueda continua de los ingredientes más sostenibles y finos. Por lo tanto, para mantener una ventaja competitiva en esta estrategia genérica, el objetivo estratégico de Starbucks Coffee es innovar productos y su cadena de suministro. Estos factores influyen en las estrategias de la compañía de cafetería para un crecimiento intensivo.
¿Cómo atrae clientes Starbucks?
Cuando piensas en el café, ¿qué es lo primero que te viene a la mente? O, ¿qué tal esto: ¿cuál es la primera cafetería que te aparece en la cabeza?
La cadena con sede en Seattle ofrece a millones de clientes a diario, y muchos de esos clientes son clientes habituales que compran café Starbucks varias veces a la semana.
Entonces, ¿qué está haciendo Starbucks para diferenciarse en la industria de las bebidas? ¿Cómo ganan tantos negocios repetidos? ¿Y por qué eso importa eso?
Sigue leyendo y tú también puede cultivar una base de clientes leales que no lo pensarán dos veces antes de llevar su negocio a otra parte.
Entonces, ¿de qué es esta «estrategia secreta» de la que estoy entusiasmado? ¿El que Starbucks usa para atraer clientes que hablan sobre su negocio?
Es simple: envían tarjetas de cumpleaños a sus miembros de recompensas. Todo lo que hacen es enviar un correo electrónico o enviar mensajes de texto a sus clientes en sus cumpleaños, e incluyen un cupón de bebida gratis que el cliente puede canjear en cualquier ubicación de Starbucks.
Realmente, eso es todo. Y si Starbucks, una de las franquicias más grandes del mundo, puede hacerlo, entonces tú también puedes. Más sobre eso un poco más tarde…
Cuando ofrece un trato como este a sus clientes, se sentirán amados y apreciados; Los ex clientes querrán regresar a su negocio para canjear sus recompensas, y los más nuevos apreciarán que los recuerde después de un solo viaje a su tienda.
Pero, ¿qué diferencia hace esto? Después de todo, los cupones y cupones ya se usan ampliamente en muchas industrias.
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