Ahora, para calcular el tamaño de muestra óptimo, podemos verlo de otra manera y reorganizar esta fórmula para encontrar n. Primero, ampliemos el intervalo de confianza:
Debido a que queremos encontrar P con una alta precisión, queremos que este intervalo de confianza sea más pequeño que un cierto ancho (de su elección), llamemos a este ancho, W. Armando esto, obtenemos:
Y ahora continúe reorganizando esto hasta que N ISon un lado:
Esta es una fórmula general que se puede usar si ya tiene una buena estimación para P, sin embargo, si no, esto se puede llevar aún más lejos con una suposición. Veamos la fórmula para la varianza de una distribución binomial:
Para codificar nuestra incertidumbre, podemos maximizar esta varianza, con N mantenida constante, esto se logra asumiendo un valor p de 0.5. Esto ahora nos da:
Ahora, ingresemos algunos valores. Para un nivel de confianza del 95%, queremos establecer Z = 1.96 (de la distribución normal estándar) y dejar W = 0.02. W es el ancho del intervalo de confianza, lo que significa que w/2 es el margen de error, por lo que para este ejemplo tengo un margen de error de 0.01.
Para este ejemplo, ahora podemos decir que el 95% de las muestras de tamaño de muestra mayor que 9604 contendrán la verdadera proporción dentro de una precisión del 1%.
Ahora la prueba matemática está realizada, generaré algunos datos para dar un ejemplo práctico.
Esta publicación ha presentado un método para encontrar un buen tamaño de muestra para un nivel de confianza dado y un margen de error permitido, sin embargo, solo el método binario se ha cubierto aquí. Para extender los resultados calculados aquí al escenario multiclase (donde hay más de dos opciones), el problema puede tratarse simplemente como varios problemas binarios. Esto se deja al lector.
¿Cómo determinar el tamaño óptimo del proyecto?
Una pregunta común de personas que son nuevas en Lean Six Sigma, o incluso de los cinturones negros de Lean Six Sigma experimentados que abordan un problema en un territorio desconocido, ¿cuántas personas deberían estar involucradas en el proyecto? Ha habido mucha investigación sobre este tema y el consenso es que un tamaño óptimo del equipo del proyecto consta de aproximadamente 4-6 personas. La investigación ha demostrado que un equipo de 6 (incluido el liderazgo del proyecto, que generalmente es el cinturón verde o el cinturón negro) es eficiente y efectivo, que es lo que cada proyecto Lean Six Sigma se esfuerza por ser.
¿Por qué 6 personas? Los profesionales son que los equipos de este tamaño son cohesivos, las conversaciones son manejables y hay una gran oportunidad para delegar el trabajo de manera efectiva. Un equipo de proyecto más pequeño puede ser altamente productivo en poco tiempo, siempre y cuando tengan buenas prácticas. Por el contrario, expandir al equipo más allá de 6 personas corre el riesgo de introducir nuevos desafíos. A menudo, en equipos más grandes, subgrupos o camarillas se forman y es fácil para las personas rastrearse. El alcance generalmente se hace más grande y agregar patrocinadores adicionales trae nuevos desafíos que el equipo no había planeado.
Como ejemplo, un cliente con el que trabajé tenía presencia global y la organización se dividió en 8 zonas diferentes. Estaba liderando un equipo de proyecto de 6 personas para resolver un problema en la zona norteamericana. Excentamos el proyecto y se lo presentamos a nuestro patrocinador a quien lo amaba. Preguntó si podía compartir esto con su grupo de pares, que resultó ser líderes de las otras 7 zonas. La retroalimentación que recibió fue que ellos también tenían un problema similar y enfrentaron desafíos similares. Pidieron que se hiciera un gran proyecto para resolver los problemas de todos a la vez, y aunque informé que este sería el curso de acción incorrecto, la organización decidió avanzar con la combinación de las 8 zonas en un solo proyecto.
Como puede imaginar, el equipo creció mucho más allá de los 6 miembros originales, y ahora constaba de 35 personas y 8 patrocinadores y lo que habría sido un proyecto de 9 meses terminó tardando más de 3 años en completarse. Típico en las grandes organizaciones, había un movimiento de empleados y deberes que significaban que un miembro del proyecto se iría, otro sería reasignado y estaba entrando nuevas personas. Este cambio en los miembros del equipo fue como una puerta giratoria, detener el progreso y tener que reiniciar nuevamente con nuevos miembros. Vimos la energía del proyecto Lean Six Sigma pasar de la emoción inicial a la indiferencia. No era que no deberían haber compartido el éxito del proyecto con las otras zonas, sino que deberían haber adoptado un enfoque para poner en marcha el primer proyecto y luego desarrollado una estrategia de replicación que permitiría a los equipos más pequeños implementar soluciones en fases a otras áreas de la empresa rápidamente.
¿Cómo determinar el tamaño óptimo?
Deberá usar la fórmula [2 * (uso anual en unidades * Costo de configuración) / para encontrar la cantidad óptima del pedido. *(1/2) es la tarifa de transporte anual.
Las empresas pueden reducir los costos logísticos, el espacio de almacenamiento, los desacuerdo y las exageración calculando la cantidad óptima del pedido. El EOQ es igual a la raíz cuadrada de [2 (costos de configuración) (tasa de demanda) / costos de retención]. Se puede calcular un costo de fabricación total combinando materiales directos, mano de obra directa y gastos generales de fabricación. En la cantidad de orden económico (OEQ), se incluyen una tasa de demanda, la configuración y el costo de mantenimiento. Cada unidad producida por una línea de producción es contigua con otra unidad, dando lugar a un EOQ igual a la raíz cuadrada de [2 (costos de configuración) (tasa de demanda) / costos de retención] Una ejecución de producción es la cantidad de unidades que se pueden producir contiguamente por una línea de producción.
El tiempo de ejecución se calcula restando el tiempo de parada del cronograma de producción. Si la producción está programada durante 480 minutos en un período de 8 horas, el tiempo de producción sería de 480 minutos. El tiempo de producción que tendría si hubiera 80 minutos de tiempo de inactividad planeado es de 400 minutos; El tiempo de ejecución que tendría si hubiera 80 minutos de tiempo de inactividad planeado equivalen a 480 minutos de tiempo de producción.
¿Qué es el tamaño óptimo del proyecto?
Este artículo trata sobre la planificación del tamaño y la composición de los equipos del proyecto de desarrollo empresarial. Es aburrido. No leas más, ya que no tiene un consejo claro, sino solo un poco de bateo.
El enfoque simple para construir un equipo de proyecto de desarrollo es nominar a un gerente de proyecto y una cantidad adecuada de recursos para realizar las tareas de desarrollo planificadas. Si es esto simple, ¿por qué los proyectos de desarrollo se ejecutan sobre los costos y el horario? No tener un equipo de proyecto óptimo puede ser una razón. Aquí se presentan algunas consideraciones sobre este tema.
Se ha calculado un proyecto de desarrollo comercial imaginario para requerir 1600 días de trabajo de desarrollo. Se estima que un desarrollador a tiempo completo puede trabajar 20 días por mes. Si el proyecto se realice en 10 meses, entonces se requerirían ocho desarrolladores de tiempo completo para hacer el trabajo. Probablemente un gerente de proyecto sería nominado para ejecutar este proyecto.
Un gerente de proyecto, ocho desarrolladores y diez meses. ¿Tendría éxito el proyecto?
Para responder, se podría estudiar la gestión del tiempo de este gerente de proyecto. El tiempo del gerente del proyecto se divide entre diferentes tareas. Como mínimo, si la empresa es muy eficiente, el 10% va a asuntos generales fuera del proyecto. Después de esto, un gerente de proyecto, como los miembros del equipo, tiene aproximadamente 20 días por mes para la gestión real de proyectos.
Alrededor del 15% del tiempo del gerente del proyecto es para administrar las partes interesadas del proyecto. Esto cubre las reuniones del grupo de dirección y el diferente tipo de comunicación con las partes interesadas del proyecto. Si se necesita más tiempo, el proyecto tiene problemas (o podría ser que a las partes interesadas les encanta tener reuniones). Puede ser, por ejemplo, que los objetivos no están claros o que todas las partes interesadas no los acepten. El propietario del proyecto debe asumir un papel importante en este caso e incluso congelar el proyecto si es necesario. Si se usa menos tiempo, entonces las partes interesadas no son respetadas ni informadas lo suficientemente informadas, lo que conduce a problemas durante el proyecto, o al menos en la fase de implementación.
¿Qué es tamaño óptimo de un proyecto?
Los líderes de equipo frecuentemente buscan la situación ideal de personal para sus proyectos de desarrollo de software. Es cierto que el número de personas en un equipo puede afectar al equipo, y el desafío es la responsabilidad de la pérdida de un individuo clave. Los grupos pequeños también dependen increíblemente de las habilidades y la personalidad de cada miembro del equipo individual. Por otro lado, los grandes equipos disfrutan de una variedad de perspectivas únicas. El tamaño del equipo más deseable probablemente se encuentra en algún lugar en el medio. Entonces, la respuesta a la pregunta es: sí, hay un tamaño de grupo perfecto; Sin embargo, este tamaño depende de una serie de variables. Algunas de estas variables son:
- El tamaño del código que se desarrollará
- La complejidad de la aplicación
- El grado en que el proyecto está limitado por el horario o el costo
- La participación de las partes interesadas clave
A medida que las organizaciones intentan mantenerse ágiles e inventivas, muchas han descubierto que un equipo de cinco a siete personas es el tamaño natural para el máximo rendimiento. Este es el mejor número para equipos de liderazgo, equipos de productos, equipos de investigación, equipos de diseño y más que tienen más probabilidades de producir la mejor productividad, el horario más corto y el mejor valor que produce los mejores resultados posibles.
En muchas organizaciones, los pequeños equipos están venciendo a sus contrapartes torpemente superpobladas porque funcionan bien incluso en los niveles más altos. Por ejemplo, FedEx, una compañía grande y compleja, ha reducido su equipo principal de liderazgo al CEO Fred Smith y sus diez informes directos. Este pequeño tamaño del equipo (ER) ayuda a la compañía a proporcionar una sola cara a los clientes y accionistas.
Hace varios años, la compañía de software alemana SAP cambió el marco administrativo de su departamento de desarrollo de 20,000 personas y lo reorganizó en «mini-equipos» de aproximadamente diez personas. Cada equipo tenía la competencia y la jurisdicción para tomar las decisiones necesarias para completar todo el ciclo de desarrollo del producto, incluida la calidad, el rendimiento y el plan constructivo del producto. Como resultado, el tiempo de desarrollo del producto se redujo en la mitad durante un período de tres años. Ese es el poder de dejar de lado la necesidad de microgestión y dejar que los equipos pequeños falle. Por su cuenta, estos mini-equipos se volvieron increíblemente ambiciosos y encontraron una metodología de gestión más rápida que la proporcionada por las empresas.
Ciertamente, algunos proyectos exigen equipos grandes, pero la productividad que obtiene un gerente de proyecto de cada miembro en el equipo disminuye a medida que el equipo crece, y por esta razón, a menudo es lo mejor para el proyecto mantener el tamaño del equipo tan pequeño. como sea posible. Descubrir el «punto dulce» en el que la productividad individual y la productividad grupal están en su apogeo es el sello distintivo de un gran gerente de proyectos. Cuando un equipo se vuelve demasiado grande, encaja y acuerda ser más importante para los miembros del equipo que destacar y ofrecer una evaluación práctica y basada en proyectos de las necesidades del equipo. En un gran equipo, los miembros del equipo pueden perderse en el sistema o quedarse fuera de la conversación, y estos factores pueden conducir a una disminución en la productividad general del equipo.
¿Cuál es el tamaño de un proyecto?
El tamaño de un proyecto depende de un conjunto de factores, como el número de personas que trabajan allí, la cantidad de productos que se deben hacer, el capital invertido, el nivel de problemas críticos en relación con el negocio corporativo y también el entorno general que se ha dado al proyecto.
Desde el último punto de vista, sería apropiado reducir la complejidad de un gran proyecto dividiéndolo en sujetos más pequeños y más fácilmente configurables.
O, alternativamente, articular la entrega en una serie de hitos para que el proceso de emisión de los productos previamente previsto por el proyecto sea más estructurado y progresivo.
Al adoptar estas modalidades, también mejora la capacidad de control que se remonta a porciones más pequeñas.
De esta manera, sin embargo, es necesario poder evaluar correctamente todas las interacciones que se crean entre los diversos componentes de un proyecto.
Por esta razón, a medida que aumenta el tamaño de un proyecto, puede ser apropiado introducir un sistema de gestión de configuración que mantenga rastro de las diversas interacciones y cambios introducidos.
En cualquier caso, la evaluación de la amplitud de un proyecto se remonta al siguiente esquema máximo:
- Pequeño proyecto: hasta 350 horas/hombres
- Proyecto promedio: de 351 a 3500 horas/hombres
- Proyecto grande: más de 3500 horas/hombres
Por supuesto, la evaluación del tamaño de un proyecto también depende de la experiencia del gerente del proyecto y la organización. Si en un cierto contexto, el tamaño promedio de los proyectos es de 250 horas/hombres, un proyecto de 2500 horas/hombres será percibido como un gran proyecto y, en consecuencia, requerirá precauciones particulares.
¿Cuál es el tamaño óptimo de una empresa?
El tamaño óptimo de una unidad de negocio es un tamaño donde la producción es máxima a un costo mínimo.
El tamaño óptimo de una unidad de negocios se refiere a una unidad de este tipo que tiene todos los factores de producción en una proporción ideal de tal manera que los factores de producción están unidos de tal manera que la producción máxima se logra a un costo mínimo. En otras palabras, la capacidad de obtener ganancias de una unidad de negocios se ve directamente afectada por su tamaño. Por lo tanto, el tamaño de una unidad no debe ser demasiado grande o demasiado pequeño. Debe ser de tal tamaño, al que se puede lograr la producción máxima, a un costo mínimo.
Una unidad industrial de tamaño óptimo es esa organización de negocios, que puede producir su producto al costo promedio mínimo en el mercado.
Al comienzo de un negocio, el empresario debe tener en cuenta algunos requisitos e instalaciones disponibles al seleccionar el tamaño de la unidad de negocios, pero algunos factores económicos y no económicos son tales en los que el empresario no tiene control: estos factores también afectan el Tamaño óptimo de una unidad de negocios de numerosas maneras.
La capacidad personal, la eficiencia y la experiencia de un empresario afectan directamente a la unidad de negocios. Si el empresario es experimentado, hábil y valiente, el tamaño de la unidad de negocios sin duda sería grande. Contrariamente a esto, si una persona no calificada puede manejar una unidad de gran negocio, después de un tiempo se volverá pequeña debido a pérdidas, etc.
El tamaño de la unidad de negocios también se ve afectado por la naturaleza del producto producido en él. Si el producto es perecedero, entonces es imposible llevarlo a los mercados lejos, por lo tanto, tal unidad sería pequeña. Por ejemplo, la fábrica de helados o la fábrica de hielo, etc. Por otro lado, el tamaño de la unidad que produce productos imperecederos es relativamente grande.
¿Cuáles son los factores que determinan el tamaño del proyecto?
Estoy organizando una herramienta de tamaño de proyecto para ayudar a comprender qué artefactos se requieren para los proyectos (por ejemplo, un proyecto simple puede no requerir una carta de proyecto, mientras que un proyecto complejo puede requerir un plan de gestión de proyectos).
Mis preguntas iniciales configuradas para ayudar a determinar el tamaño del proyecto están a continuación: –
- Costo probable del proyecto
- Tamaño del equipo del proyecto
- Número de proveedores
- Esfuerzo interno (personal y contratistas)
- Esfuerzo externo (personal del proveedor)
- Duración del proyecto
- Plazos
- Experiencia de dominio
- Complejidad
- Dependencias
- Servicios de orientación al cliente
- Alcance (sistemas)
- Riesgos específicos del proyecto
Estoy buscando comentarios si hay algo más que debería / podría agregar para ayudar a determinar el «tamaño» de un proyecto. Explique por qué sería importante, así como dónde se ubica en términos de importancia.
Como dice Mattisg, es probable que una lista definitiva no sea posible generar ni es probable que le brinde mucho valor en comparación con el esfuerzo de compilar y luego trabajar con esa lista.
Dicho esto, creo que el nivel de sobrecarga burocrática asociada con un proyecto puede y debe adaptarse en función de una breve lista de factores generales:
- Costo probable del proyecto
- Tamaño del equipo del proyecto
- Número de proveedores
- Esfuerzo interno (personal y contratistas)
- Esfuerzo externo (personal del proveedor)
- Duración del proyecto
- Plazos
- Experiencia de dominio
- Complejidad
- Dependencias
- Servicios de orientación al cliente
- Alcance (sistemas)
- Riesgos específicos del proyecto
¿Cómo se determina el tamaño óptimo de la empresa?
El tamaño óptimo de la empresa se refiere a la velocidad y el alcance del crecimiento que es ideal para una pequeña empresa específica. El tamaño óptimo de la empresa depende de una variedad de factores internos y externos. Para algunas empresas en el hogar, el tamaño óptimo puede ser los dos socios fundadores, un esposo y una esposa, si su objetivo operativo principal es simplemente generar suficientes ingresos para un nivel de vida cómodo, al tiempo que deja grandes bloques de tiempo para la familia o la familia o viajar. Pero la mayoría de las empresas tienen la intención de expandir sus operaciones. El crecimiento de algún tipo, ya sea en ingresos, ganancias, número de empleados o tamaño de instalaciones, es esencial para casi todas las empresas. Para muchas empresas que compiten en industrias que cambian rápidamente, la expansión (de la capacidad de fabricación, la presencia geográfica, la cuota de mercado, etc.) puede ser imprescindible para la supervivencia. Pero las estrategias de crecimiento inteligente pueden ser esquivas, ya que muchos empresarios han aprendido a su disgusto. Como James A. Schriner explicó en la Semana de la Industria, «Cultivar una compañía es como volar un globo. Sus primeras respiraciones, aunque difíciles, producen resultados inmediatos. Las respiraciones posteriores expanden el globo proporcionalmente hasta que se acerca a la capacidad. Deténgase demasiado pronto y el globo y el globo Nunca alcanza su potencial. Detente demasiado tarde y explota «.
Los empresarios exitosos y los expertos en negocios están de acuerdo en que la clave para encontrar el tamaño óptimo de la empresa es crecer de manera controlada. En algunos casos, restringir el crecimiento es simplemente una cuestión de decir «no» o rechazar nuevos negocios. Esto es particularmente cierto para las empresas de servicios que dependen de la atención personal del fundador. Cuando rechazar el negocio se hace necesario, el empresario puede desear proporcionar referencias para mantener buenas relaciones con clientes potenciales. Otra estrategia para restringir el crecimiento implica la contratación de empleados a los que les gusta trabajar en una atmósfera de una empresa pequeña. Estas personas tienden a disfrutar de la diversidad de desafíos que enfrentan en una pequeña empresa, y a menudo tienen un gran interés en el producto y pueden proporcionar su experiencia a los clientes. Sin embargo, es importante tener en cuenta que restringir el crecimiento no significa negarse a cambiar. No es probable que las pequeñas empresas permanezcan en los negocios por mucho tiempo si no pueden ser creativos y se adaptan a los cambios en los gustos de los clientes y las tácticas de los competidores.
Schriner señaló que un factor que influye en el tamaño óptimo de una empresa es la disponibilidad de trabajadores y otros recursos en la comunidad circundante. De hecho, sugirió que es posible que las empresas superen las comunidades en las que operan, particularmente cuando se encuentran en un área remota. En este caso, puede ser difícil atraer a trabajadores talentosos desde fuera del área inmediata, lo que obliga a la compañía a pagar salarios muy altos para competir por la mano de obra. Además, algunas comunidades no pueden permitirse brindar servicios a empresas en crecimiento (o proporcionar las mejores escuelas, parques y otros elementos de calidad de vida que atraigan a los empleados de alta calidad necesarios para una expansión comercial exitosa). Finalmente, Schriner afirmó que ser demasiado integral una parte de una comunidad puede dificultar que una empresa en crecimiento se adapte a un entorno empresarial cambiante. Algunos factores que pueden indicar que una empresa ha superado a su comunidad incluyen: emplear más del 10 por ciento de la fuerza laboral local; creciendo a un ritmo más rápido que la fuerza laboral de la comunidad; proporcionar más de un tercio de los fondos del gobierno local a través de impuestos; y ser responsable de la muerte de la comunidad si la empresa se cerrara.
Artículos Relacionados:
