Cualquiera sea el tipo de procedimiento de resolución de disputas o quejas, un procedimiento informal o un enfoque de caso por caso, debe hacer lo siguiente:
- Resolver disputas de manera oportuna
- proporcionar una resolución vinculante
- involucrar a aquellos que deben vivir con la decisión
- ser externamente defendible, en caso de que la decisión sea impugnada posteriormente
- ser percibido como justo en general
Si los empleados sienten que están siendo tratados con respeto y justicia, es más probable que acepten la resolución que sugiere, incluso si no es exactamente lo que querían o esperaban.
Para demostrar que se toma en serio todas las quejas, querrá tomar la siguiente acción:
- Resolver disputas de manera oportuna
- proporcionar una resolución vinculante
- involucrar a aquellos que deben vivir con la decisión
- ser externamente defendible, en caso de que la decisión sea impugnada posteriormente
- ser percibido como justo en general
¿Qué se pone en un buzón de sugerencias?
El cuadro de sugerencia se utiliza para recolectar resbalones de papel con aportes de clientes y clientes de una organización en particular. Las cajas de sugerencias también pueden existir internamente, dentro de una organización, como medios para obtener la opinión de los empleados.
Daniel W. Voorhees, un senador de los Estados Unidos de Indiana, presentó por primera vez el cuadro de sugerencias en 1890. [2] Voorhees se refirió a este cuadro como «el cuadro de petición». Al igual que el cuadro de sugerencias, esto proporcionó un espacio para que los estadounidenses ofrecieran sus comentarios. La foto a la izquierda muestra el cuadro de sugerencia utilizado durante la Segunda Guerra Mundial en la década de 1940. El gobierno federal alentó a los trabajadores de fábricas a dejar sugerencias sobre cómo aumentar la eficiencia y la productividad. A lo largo de los años, las variaciones de este método incluyeron formularios de retroalimentación en papel que se pueden enviar a través del correo postal, como el «valoramos su entrada» o «¿Cómo fue el servicio hoy?» tarjetas encontradas en algunos restaurantes; Solicitaciones para proporcionar comentarios por teléfono, como una encuesta voluntaria al final de una transacción con un centro de llamadas, o incluso una invitación sobre un recibo de tienda impreso para llamar y completar una encuesta de satisfacción del cliente (a veces ofrecida con un descuento de producto); o la colocación de formularios de retroalimentación en el sitio web de una institución.
El cuadro de sugerencia para los comentarios de los clientes que van más allá de un punto de servicio ordinario tiene varios beneficios. Las cajas de sugerencias proporcionan cierto grado de anonimato de la persona o servicio que un cliente puede criticar. Por lo tanto, produciendo una retroalimentación más franca y abierta. La retroalimentación anónima aumenta las oportunidades para obtener datos precisos de investigación de mercado y mejorar las relaciones con los clientes.
Muy pronto, la ideología detrás del cuadro de sugerencia ganó impulso y se introdujo en entornos corporativos. La gerencia usaría los comentarios que quedan en el cuadro para evaluar la cultura del lugar de trabajo. Desde entonces, las empresas han adoptado sus propias versiones de este modelo de solicitud para satisfacer mejor sus necesidades.
¿Qué recomendaciones se le puede dar a una empresa?
La gestión de posibles impactos climáticos futuros no tiene que ser una apuesta.
El cambio climático es un desafío definitorio de nuestra época. Los impactos complejos que desata producirá nuevos riesgos y oportunidades significativas para los negocios. El Grupo de Trabajo sobre Divulgaciones Financieras relacionadas con el clima (TCFD) ha pedido a todas las empresas públicas que informen sobre los riesgos climáticos y cómo las abordan en las presentaciones financieras convencionales.
Como el riesgo climático es sistémico y se aplica en todos los sectores, el TCFD recomienda que las empresas con ingresos anuales de más de $ 1 mil millones informen riesgos climáticos en informes no financieros en preparación para el día en que estos riesgos sistémicos se vuelven materiales. Comprometerse hoy con las recomendaciones de TCFD tiene dos propósitos: primero, informar a las partes interesadas externas; y segundo, creando estrategias comerciales resistentes a través del análisis de escenarios.
En el primer frente, las recomendaciones de TCFD aportan un gran beneficio a los profesionales de la sostenibilidad al unificar potencialmente el paisaje fragmentado de los informes climáticos, con alineación con CDP, GRI y SASB en marcha. Más de 290 empresas y organizaciones apoyan públicamente las recomendaciones; 18 empresas se han comprometido expresamente a implementarlas tan plenamente posibles en los próximos tres años.
Pero el segundo propósito, el desarrollo de la estrategia comercial resiliente a través del análisis de escenarios, da el valor más agregado para las empresas que se involucran con el TCFD.
El análisis de escenarios ha sido utilizado durante décadas por empresas y gobierno para mejorar la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. En lugar de basar las decisiones en pronósticos de un solo punto, en planificación de escenarios, las empresas consideran un conjunto de futuros alternativos plausibles para dar forma a estrategias más adaptativas y resistentes.
¿Cómo presentar una sugerencia?
Mi primer éxito de consultoría fue a pura suerte. Si hubiera estado colaborando con cualquier otro cliente, habría ido para otro lado. El punto de contacto era una mujer que manejaba el marketing digital para una startup SaaS. Ella era una comunicadora directa, una individuo efectivo total.
Su compañía había firmado provisionalmente en un compromiso de un mes. Nuestro objetivo era crear una estrategia de marketing digital para el próximo año. Si los poderes que se aprobarán esta estrategia, extenderían su compromiso de destilarse durante un año completo. Poneríamos el plan en acción juntos.
Ahora, me había preparado para este proyecto. Incluso antes del inicio, reuní todos los datos que pude. Y después, seguí al equipo del cliente para un ángulo cualitativo. Una imponente jerarquía de hojas de cálculo, diagramas y resúmenes enumeró todos los hechos relevantes que había recolectado.
En cuatro semanas, reuní lo que pensé que era un plan ganador. Se centró en una nueva estrategia de contenido. Esta estrategia de contenido posicionaría al cliente como empático e incluido en su mercado de crecimiento más probable.
Llegó la fecha límite para la entrega. Me senté con el cliente (prácticamente, ella prefería Skype) y le revelé mis recomendaciones y enfoque. La clave de mi presentación fue un diagrama (preferí visio) visualizar mi estrategia. Usé cada minuto de esa hora. No se dejó ningún detalle de mi visión.
Para mi horror duradero, el punto de contacto no estaba impresionado con mi diagrama. Ella no criticó mis recomendaciones o metodología. Pero ella me dijo que no había obtenido lo que estaba buscando. Ella quería un informe, en plena prosa.
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