El Guru W. Edwards Deming de la última calidad dijo que los gerentes y las organizaciones deben tener una consistencia de propósito y una dedicación profunda y permanente a la mejora constante y continua para satisfacer a los clientes, vencer a la competencia y retener empleos. El enfoque de Deming se centró en garantizar que la mejora continua fuera criada en la cultura, no algo momentáneo u ocasional. A menudo criticaba a los gerentes por ser miope y centrarse en las medidas equivocadas. En contraste, Deming alentó a los gerentes a invertir a largo plazo al enfocarse en medidas significativas de mejora continua.
Las organizaciones que se destacan en una mejora continua lo incorporan a sus valores y lo reflejan en su contratación y capacitación. También lo incorporan al sistema de evaluación y compensación de sus empleados. Los empleados toman una mayor propiedad de estas empresas porque están invertidos en el proceso de mejora continua. Si visita una empresa que sobresale en este trabajo, los signos de refinamientos continuos serán visibles en todos los aspectos de la cultura. La mejora continua es una forma de vida, no una moda pasajera o una solución a corto plazo.
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¿Cómo se realiza un plan de mejora continua?
El proceso de mejora continua (KVP, inglés: proceso de mejora continua (CIP), también proceso de mejora continua) es una forma de pensar que quiere fortalecer la competitividad de las empresas con mejoras constantes en pequeños pasos. KVP se refiere a la calidad del producto, el proceso y el servicio. Como parte del trabajo en equipo, KVP se implementa mediante pequeños pasos de mejora constantes (en contraste con las innovaciones en forma de innovaciones grandes y drásticas). KVP es un principio básico de gestión de calidad y una parte indispensable de ISO 9001. El desarrollo de sugerencias de mejora por parte de los grupos de trabajo generalmente se resume junto con la propuesta operativa bajo el término gestión de ideas. [1]
KVP es comparable al kaizen japonés y generalmente se usa sinónimo. Los orígenes de los Kaizen se desarrollaron como parte de los movimientos de calidad en la década de 1950 por el American W.E. Deming en Japón (ver programa de gestión de 14 puntos y ciclo PDCA). Toyota en particular vivió esta filosofía muy pronunciada y con éxito. KVP tiene carácter de taller (circuito de taller) en Toyota y está dirigido por moderadores internos o externos.
En la década de 1990, KVP comenzó en fabricación y asamblea en Alemania en la década de 1990. Se extendió a todas las áreas de trabajo y negocios y, por lo tanto, se convirtió en una característica de la cultura corporativa orientada a los empleados y la participación. En el Bundeswehr, KVP se introdujo como un «programa de mejora continua». Muchas compañías ahora han establecido los grupos de trabajo correspondientes (inicialmente como un «excedente de idea», más tarde también bajo nombres como «KVP Project Team» y actualmente también como «círculos de innovación»), en el que los empleados rastrean regularmente el potencial de mejora y hacer planes para la implementación. Estos grupos de trabajo son comparables a los círculos de calidad que se introdujeron en algunas empresas industriales alemanas en la década de 1980, pero no prevalecieron en ese momento.
El requisito previo es la voluntad de la gestión corporativa para implementar los resultados del KVP directamente, así como capacitar a los grupos de trabajo internos para la implementación directa de sus ideas y proporcionar los recursos necesarios. La falta de implementación lenta o lenta hace que la motivación de los empleados participe rápidamente. Si la implementación no es posible en casos individuales, esto debe estar claramente justificado para los empleados. También es necesaria una cultura corporativa en la que las ideas de los empleados y el trabajo en equipo se deseen expresamente y los empleados reciben efectivamente el apoyo y el reconocimiento público. Una participación correspondientemente constructiva del Consejo de Obras también es beneficiosa, y esto no solo se ve afectado en cuanto a los hechos sujetos a co -determinación.
Hay muchos procedimientos diferentes en el mundo del trabajo para iniciar e implementar específicamente el KVP. Los siguientes pasos de drenaje solo deben entenderse como un ejemplo más o menos típico.
¿Cuándo se elabora un plan de mejora?
- ¿Cómo saber qué mejorar?
- ¿Quién debe ocuparse del plan de mejora del desempeño?
- ¿Cómo se debe desarrollar el plan de mejora del rendimiento?
- Plantilla del plan de mejora del rendimiento
- Conclusión: Cómo escribir un plan de mejora del rendimiento
- Preguntas frecuentes: Plan de mejora del rendimiento (PIP)
Un Plan de Mejora del Desempeño de Empleados (PIP) es un documento formal que destaca las deficiencias continuas de desempeño de los empleados, incluidos los pasos medibles para mejorar su desempeño general para cumplir con las expectativas de la compañía.
En términos simples, es una forma para que los empleadores o los gerentes de recursos humanos identifiquen a los empleados de bajo rendimiento y les ayuden a mejorar dentro de un área específica.
Los planes de mejora del desempeño pueden variar de una organización a otra, y puede resaltar áreas específicas de mejora en función de las necesidades de una posición específica. Por ejemplo, el plan de mejora podría indicar en qué habilidades debe trabajar un miembro del grupo, en qué rasgos de carácter necesitan abordar o qué tipo de entrenamiento deberían recibir.
El objetivo principal es desarrollar equipos de alto rendimiento comprometidos y productivos. Esto beneficia tanto a la empresa como a sus empleados. No solo que le da a sus empleados un empujón en la dirección correcta, sino que también ayuda a crear un ambiente de trabajo agradable que aumente la productividad general y los resultados visibles.
Si los gerentes se involucran continuamente con un empleado o miembro del equipo, pueden identificar rápidamente sus fortalezas y debilidades, por lo tanto, sabiendo dónde necesitan trabajar.
¿Qué es un plan de mejora continua y de qué elementos se compone?
- Cree y use tableros de flujo para mostrar el estado del trabajo y las placas de rendimiento para identificar y monitorear el progreso hacia objetivos,
- Realice un seguimiento de las métricas de nivel de proceso para ayudar a determinar si las organizaciones cumplirán con objetivos estratégicos a largo plazo,
- Use herramientas de resolución de problemas cuando no se cumplan los objetivos y/o los plazos.
- Los equipos también tienen reuniones de stand-up de rutina, o acurrucados, en torno a su gestión visual para monitorear el estado del trabajo, identificar problemas y escalar cualquier problema que requiera intervención de gestión. Se alienta a los equipos a crear trabajo o SOP estándar, para garantizar la entrega oportuna, la calidad constante y la mejor previsibilidad.
Los equipos también tienen reuniones de stand-up de rutina, o acurrucados, en torno a su gestión visual para monitorear el estado del trabajo, identificar problemas y escalar cualquier problema que requiera intervención de gestión. Se alienta a los equipos a crear trabajo o SOP estándar, para garantizar la entrega oportuna, la calidad constante y la mejor previsibilidad.
Los líderes superiores están participando en la mejora continua por:
- Cree y use tableros de flujo para mostrar el estado del trabajo y las placas de rendimiento para identificar y monitorear el progreso hacia objetivos,
- Realice un seguimiento de las métricas de nivel de proceso para ayudar a determinar si las organizaciones cumplirán con objetivos estratégicos a largo plazo,
- Use herramientas de resolución de problemas cuando no se cumplan los objetivos y/o los plazos.
- Los equipos también tienen reuniones de stand-up de rutina, o acurrucados, en torno a su gestión visual para monitorear el estado del trabajo, identificar problemas y escalar cualquier problema que requiera intervención de gestión. Se alienta a los equipos a crear trabajo o SOP estándar, para garantizar la entrega oportuna, la calidad constante y la mejor previsibilidad.
¿Qué es un plan de mejora y sus elementos?
Cada gerente enfrentará un problema con un empleado de bajo rendimiento en algún momento de su carrera. Comprender por qué el empleado tiene un rendimiento inferior puede ser un desafío y puede no ser obvio. ¿El empleado realmente posee las habilidades necesarias para realizar el trabajo? ¿Le falta un entrenamiento específico? ¿Es un problema personal o un problema en el hogar que se derrama en el lugar de trabajo? Una conversación abierta sobre su desempeño alertará al empleado de que encuentre sus resultados finales deficientes y puede descubrir algunas respuestas inesperadas. Después de aprender un poco más sobre los conductores detrás del problema de desempeño de un empleado, el gerente puede comenzar a entrenar al empleado en un esfuerzo por llevar su desempeño a la par. En algunos casos, el gerente puede optar por poner al empleado en un plan de mejora del desempeño (PIP). Este acuerdo formal y escrito describe los objetivos de mejora del desempeño del empleado e identifica específicamente lo que puede hacer para lograr esos objetivos de manera más efectiva.
- Un PIP exitoso siempre comenzará con una consulta del departamento de recursos humanos (recursos humanos). Discuta el proceso con ellos, incluidas sus objetivos, acciones y actividades previstas que deben completarse para cumplir con esos objetivos y articular claramente las consecuencias si no se cumplen. Si un bajo rendimiento continúa funcionando por debajo de las expectativas, es posible que deba considerar la terminación. Su departamento de recursos humanos se asegurará de que tenga las herramientas y el conocimiento necesarios para seguir cumpliendo y evitar las ramificaciones legales para que se requiera la acción de terminación.
- Confirmar que el PIP contiene todos los componentes esenciales que incluyen:
- Documentar el proceso. Además del PIP escrito en sí, documente todas las reuniones y discusiones que rodean el tema de rendimiento.
- Proporcione al empleado las herramientas necesarias para hacer el trabajo. Ya sea que se trate de capacitación, una tecnología específica o acceso a un recurso, debe proporcionar a los empleados cualquier herramienta necesaria para completar de manera realista los objetivos.
- Reúnase regularmente para evaluar el progreso. La participación del gerente a través del entrenamiento y la retroalimentación continua es esencial para el éxito del empleado. Considere factores externos además del progreso de los empleados. ¿Hay proyectos de departamento obligatorios que interfieran con la capacidad de lograr los objetivos? ¿Inicialmente asignó una cantidad realista de tiempo para cumplir con los objetivos? Continúe con el diálogo con el empleado. Pregunte su opinión sobre el proceso. Puede recibir comentarios valiosos.
- Concluir el proceso. Cierre formalmente el pip y siga con la consecuencia o recompensa establecida en el pip. Es injusto para usted, el empleado y el resto de su equipo para mantener el proceso en marcha indefinidamente.
Si su empresa carece de un departamento interno de recursos humanos o cree que necesita consulta adicional sobre el proceso del plan de mejora del desempeño, llame a HR en tándem hoy. Tandem HR es una Organización de Empleadores Profesionales del Área de Chicago (PEO) que ayuda a cientos de pequeñas y medianas empresas a crear lugares de trabajo excepcionales. También ayudan a los clientes a ahorrar tiempo y dinero mientras aumentan sus negocios al asumir las tareas administrativas asociadas con recursos humanos, beneficios, nómina, administración fiscal, cumplimiento regulatorio y gestión de riesgos.
¿Cómo se aplica un plan de mejora?
Un plan de mejora del desempeño (PIP) es un documento oficial para un empleado que está luchando por tener éxito en su trabajo. Su objetivo es ayudar a un empleado a superar las dificultades de rendimiento en el trabajo y allanar la salida de una situación desafiante paso a paso.
- es desarrollado y aprobado por el gerente del empleado y RRHH
- establece claramente los pasos que debe tomar un empleado para mejorar su desempeño
- tiene objetivos definidos y una fecha límite (30, 60 o 90 días)
- explica las implicaciones (degradación, despido o transferencia a otro departamento) si el empleado no cumple con los requisitos enumerados en PIP
- Se puede utilizar para el escrutinio legal en caso de que una empresa y un empleado no encuentren un terreno común en los problemas relacionados con el trabajo
Los empleados tienden a tratar los planes de mejora del desempeño de manera bastante negativa y a menudo los consideran como una invitación informal para la terminación o degradación. Al implementar un PIP, use precaución. Esta decisión debe ser bien pensada. Para esto, RRHH necesita:
- es desarrollado y aprobado por el gerente del empleado y RRHH
- establece claramente los pasos que debe tomar un empleado para mejorar su desempeño
- tiene objetivos definidos y una fecha límite (30, 60 o 90 días)
- explica las implicaciones (degradación, despido o transferencia a otro departamento) si el empleado no cumple con los requisitos enumerados en PIP
- Se puede utilizar para el escrutinio legal en caso de que una empresa y un empleado no encuentren un terreno común en los problemas relacionados con el trabajo
Aquí hay varios ejemplos de cuándo se puede aplicar un plan de mejora del rendimiento:
Ahora, que conoce algunas de las razones de un plan de mejora del rendimiento, descubramos cómo crear los más efectivos.
¿Cómo se aplica el plan de mejoramiento?
Si las conversaciones informales mencionadas anteriormente no son fructíferas, puede ser hora de implementar un plan de mejora del rendimiento. Los empleadores deben seguir un proceso de gestión del desempeño justo y claramente definido. El PIP debe formar parte de un proceso disciplinario más amplio e imparcial diseñado para administrar cualquier desempeño insatisfactorio en el lugar de trabajo.
La forma en que te acercas a la conversación PIP es clave. Naturalmente, los empleados pueden tomarlo como una amenaza para su trabajo. Si se justifica un PIP, idealmente debe crearse con la cooperación del empleado para establecer objetivos alcanzables y prevalecer cualquier apoyo requerido. Este es aún más el caso, ya que el PIP puede obstaculizar sus futuras perspectivas de empleo.
Por estas razones, asegúrese de presentarlo como un proceso participativo bidireccional. Incluyendo reuniones de progreso regulares como parte del PIP ayuda a estructurar este proceso y mantener las cosas en el camino. También ofrece al empleado el beneficio de la retroalimentación positiva y constructiva.
Al mismo tiempo, debe tener claro qué sanciones o pasos seguirán si el desempeño del empleado aún no alcanza las expectativas al final del plan. Si esto suena como un ultimátum, podría causar el estrés o el resentimiento del empleado, lo que puede socavar aún más su desempeño. Para garantizar que el PIP no sea contraproducente, deje en claro que tiene la intención de apoyar al empleado en todo el PIP para evitar ese resultado.
Si al final del plan, su desempeño sigue siendo insatisfactorio y esas sanciones entran en juego, tanto usted como el empleado pueden saber que al menos lo hizo todo lo que podría.
¿Cómo implementar un proceso de mejora continua?
Ahora, nadie se atreve a cuestionar los grandes intereses de la excelencia operativa. Para una empresa, es esencial para un mejor control de costos y le permite evitar los desechos relacionados con la producción. Sin embargo, es mucho más difícil identificar los procesos que deben implementarse como prioridad. ¡Aquí hay algunas ideas que podrían ayudarlo a pensar en este tema!
El rendimiento operativo se basa principalmente en principios simples y humanos. En ningún caso, la búsqueda de excelencia debe centrarse exclusivamente en métodos, procesos o en la organización misma. Se puede definir como el mejor sistema de trabajo posible, pero será inútil si no es guiado por los empleados y gerentes en el campo. Si este no es el caso (o si no hay conexiones importantes entre los diferentes puntos), no podrá lograr la excelencia operativa que está buscando.
Para comprender mejor uno de estos principios, es suficiente usar una analogía entre las diferentes fases de estos métodos y el cuerpo humano. Por lo tanto, definir una estrategia sería el equivalente de usar los ojos para tener una visión del camino a seguir para lograr el objetivo deseado. El personal y la dirección se equipararían para el corazón, por su capacidad de alimentar a todo el cuerpo. Los gerentes del proceso de toma de decisiones y la transmisión correcta de información están vinculadas al sistema nervioso central. Dos habilidades esenciales para esta política operativa simbolizarían las piernas: habilidades de innovación y mejora. Las armas estarían representadas por elementos concretos, como procesos de producción y diferentes metodologías internas.
¡No espere obtener el rendimiento de la productividad sin un fuerte apoyo del liderazgo de la compañía! Esta investigación debe ser claramente parte del ADN de la compañía y compartida por todos los empleados. El personal en el campo también debe integrarlo en su trabajo diario. Los líderes tendrán que aplicarlo para guiar mejor a sus equipos y aprovecharlos al máximo de una manera afectuosa.
Antes de implementar los primeros pasos (análisis del problema, definición de la estrategia, búsqueda de habilidades, definición de los mejores indicadores para conducir, Lean y Six Sigma Methods, etc.), es esencial garantizar el apoyo total de las mujeres y los hombres quienes forman la organización.
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