¿Sabía que más del 70 por ciento de los planes estratégicos fallan? Aquí le mostramos cómo asegurarse de que el tuyo no.
A pesar de toda la atención y el enfoque colocado en las iniciativas de planificación estratégica y cambios, es difícil imaginar que aproximadamente el 70 por ciento de los planes estratégicos fallen y el 73 por ciento de las iniciativas de cambio no lleguen a producir cualquier cambio significativo o duradero. En cuanto a estas cifras, nuestras sillas de Vistage (ex ejecutivos convertidos en mentores comerciales) compararon notas sobre iniciativas que han tenido éxito y, en el obtención de algunos académicos de renombre, han presentado una lista de los 10 principales atributos compartidos.
Sin una comprensión objetiva y imparcial de «lo que está sucediendo aquí», no es probable que se les ocurra estrategias que serán muy efectivas. Eche un vistazo a lo que está sucediendo externamente e internamente y preste especial atención a las necesidades de sus partes interesadas. Como John Dewey dijo una vez, «un problema bien definido es un problema a medio resuelto».
Es fundamental que su gente comprenda el propósito de su iniciativa estratégica y tenga objetivos claros que sean aspiracionales, pero realistas, nota Ned Frey, propietario de Foursight Seminars Inc. Hablan sobre ello en términos de «propósito, enfoque y pasión». La claridad del propósito alimenta el enfoque y la pasión requeridas para lograr un esfuerzo sostenible y exitoso.
¿Qué son las características estrategicas?
En los primeros días de mis cursos sobre estrategia, el plan de estudios se centra en los conceptos básicos de planificación estratégica. He desarrollado 12 características de un plan estratégico porque la estrategia es un marco para las respuestas, no una respuesta. Es una definición de enfoque. El movimiento de la estrategia a la planificación de la acción requiere la traducción a tácticas y plazos más cortos. La estrategia crea el contexto para informar la acción. Si una actividad queda fuera del contexto estratégico, su validez debe ser cuestionada.
Estrategias esperan hacia adelante. Una estrategia llena de qué hacer y las descripciones de lo que hace un negocio deja poco espacio para el fracaso o la aspiración. ¿Qué sucede cuando se hace la lista de cosas pero el futuro aún está por delante? Una buena estrategia no se detiene con las tareas completadas. Una buena estrategia crea un marco para la aparición continua de nuevos trabajos que se desarrolla direccionalmente en lo que ha surgido antes, tal vez la expansión a nuevas vías que resuenan con las actuales, o divergen a propósito, dependiendo del deseo estratégico.
Ninguna persona, y ninguna empresa, demuestra tan competente como cree que es. Un desafío interno constante debe derivarse de la conciencia de una estrategia que se aleja en los bordes de la arrogancia o la ejecución ciega, roer los bordes preguntando: ¿Qué sigue? ¿Qué puede ser mejor? ¿convertirse? ¿En qué necesitamos mantenernos bien? ¿Qué podemos abandonar? ¿Cómo nos sorprendemos a nosotros mismos?
- Define en qué tipos de prácticas una empresa necesita ser buena, no una lista de las competencias y prácticas actuales.
- Puntos donde la ejecución necesita sobresalir. No detalla cómo ejecutar.
- Describe el camino hacia las aspiraciones, junto con las aspiraciones. Responde el por qué y qué, no el cómo.
- Actúa como una guía dinámica para llegar a una visión, no como un hogar estático para un párrafo sobre la visión.
- Captura un conjunto de intenciones que permiten la agilidad, no una receta para ella.
- Documenta un conjunto de pautas flexibles para navegar en el futuro a medida que se desarrolla, no un conjunto declarativo de suposiciones sobre el futuro.
- Crea los permisos necesarios para desatar innovación, no el libro de cocina para el próximo producto o servicio.
- Ofrece un marco para la tecnología como facilitador transformador, no un plan de tecnología.
- Elabora un marco para tomar decisiones sobre qué habilidades y talento son necesarios para tener éxito, no una fórmula para el crecimiento o la reducción de personal.
- Construye una estructura para evaluar la estructura, no una Biblia para la reestructuración.
- Organiza un diálogo estratégico sobre cuáles deben ser las capacidades de la empresa, no una lista de fusiones o adquisiciones.
- Informe las opciones sobre el valor y las alianzas hechas con los socios, no las propuestas de valor de la lista y las directivas de mercado.
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¿Qué son las características de la estrategia?
Reanudamos nuestras reflexiones sobre la estrategia de la empresa para enfocar particulares en la fase de formulación de la estrategia, una de las tres fases que caracterizan el proceso de reflexión estratégica. Esta fase es particularmente importante porque es la que da la indicación sobre qué dirección debe seguir la empresa.
La estrategia se ha abordado de muchas maneras. Se pensó que un proceso de planificación muy estructurado que ayuda a estos pasos a la estrategia. Luego se dio cuenta de que la estrategia era ser una estrategia de artesanía como Mintzberg recordó en un hermoso artículo (disponible aquí). Después de haber hecho esta aclaración, podemos tratar de dar algunos puntos fijos en la fase de formulación de la estrategia.
En mi opinión, hay cinco cosas fundamentales a tener en cuenta. El primero es que representa la definición del objetivo a largo plazo de la empresa. Un destino a largo plazo que obviamente se tomará como un elemento fundamental de la misión corporativa. Así que hago este esfuerzo para definir el objetivo y luego poder traducir esto en algo que le da significado y dirección a mediano/largo plazo a la empresa.
Esta fase de definición de la meta puede ir acompañada de una fase de mayor detalle sobre cuáles pueden ser los propósitos para los cuales este es el objetivo. Por ejemplo, una persona decide emprender un viaje a una determinada ubicación y probablemente haya razones muy precisas por las cuales uno ha elegido esa ubicación específica y, por lo tanto, puede ser apropiado explicitarlos.
Una vez que haya explícito estos propósitos para los cuales me he dado un determinado destino, pasamos a la tercera fase. En esta fase hay un momento muy delicado que es tratar de comprender lo mejor «dónde competir». Este es un punto muy importante porque, desde las obras de Ansoff y, sobre todo, en los trabajos de Andrews, este elemento ha sido central. Dónde competir representa una opción muy delicada, también porque podría estar en una determinada emoción de producto/mercado que, a medida que me enfrentaba, hasta cierto punto no demostró ser una cosa atractiva, y luego me muevo a otra combinación muy cercana a Eso en el que estaba y tal vez me encuentro en el Valle del Edén. Por lo tanto, es muy importante reflexionar sobre dónde competir. Se trata de tratar de comprender el atractivo de un negocio, y en este sentido, el modelo de referencia quizás más útil está representado por el libro de Porter sobre las 5 fuerzas competitivas.
¿Cuáles son las características de un estratega?
Los estrategas son líderes naturales. Se sabe que son analíticos, orientados a los resultados y autorizados. Prosperan y ayudan a contribuir a una cultura que impulse la innovación, el cambio y los resultados. Los equipos a menudo se diseñan por defecto en lugar de intención. Un enfoque estratégico basado en datos para construir equipos es lo que ayuda a las organizaciones a ganar.
A menudo, los gerentes intentan administrar a todos de la misma manera, y esa es la forma en que les gusta ser manejadas. Pero este enfoque puede ser contraproducente. A las personas les gusta ser manejadas de manera diferente, y puede que no siempre sea de una manera que sea natural para usted. Incluso más allá de las necesidades individuales, los equipos requieren diferentes estilos de liderazgo. No administraría un equipo de ventas de la misma manera que administraría un equipo de desarrolladores.
Cuando trabaje con estrategas, recuerde que son introspectivos, intensos, críticos e impulsados a lograr. Por lo general, son más efectivos cuando pueden equilibrar múltiples prioridades, pensar en un panorama general y anticipar problemas. Al administrar este perfil, considere algunas de las siguientes sugerencias: mantenga las cosas en movimiento.
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¿Qué características tiene la planeación?
- La planificación está hecha para lograr el objetivo deseado de los negocios.
- Los objetivos establecidos si la aceptación general de lo contrario, los esfuerzos y las energías individuales serán equivocados y mal dirigidos.
- La planificación identifica la acción que conduciría a los objetivos deseados de manera rápida y económica.
- Proporciona un sentido de dirección a varias actividades. P.ej. Maruti Udhyog está tratando de capturar una vez más el mercado de automóviles indios lanzando modelos diesel.
- Dado que el futuro es impredecible, la planificación debe proporcionar suficiente espacio para hacer frente a los cambios en la demanda de los clientes, la competencia, el gobierno. políticas, etc.
- En circunstancias cambiadas, el plan de acción original debe revisarse y actualizarse para hacerlo más práctico.
Los pocos pasos principales involucrados en el proceso de planificación en una organización.
El entorno externo cubre factores incontrolables e impredecibles como la tecnología, el mercado (precios, la competencia, los clientes, etc.), el clima socioeconómico, las condiciones políticas y las condiciones ecológicas dentro de las cuales nuestros planes tendrán que operar. Lea también, ¿cuál es el proceso de planificación de la mano de obra?
Además, el entorno interno cubre factores relativamente controlables, como recursos de personal, tecnología, conocimiento, finanzas, instalaciones, etc., a disposición de la empresa. El estudio del análisis del medio ambiente o la situación revelará las amenazas que se cumplirán y las oportunidades para explotar, así como las fortalezas y debilidades.
¿Qué es un plan y cuáles son sus características?
Plan de concepto primitivo de geometría cuya naturaleza se especifica de vez en cuando mediante la introducción de sistemas apropiados de axiomas que conectan esta noción con las otras nociones fundamentales del punto, la línea recta y el espacio. El término también se usa para denotar conjuntos particulares con estructura algebraica (→ piano afín real; → piso vectorial en un campo k; → plan proyectivo; → espacio proyectivo del tamaño 2).
En la geometría euclidiana se define implícitamente a través de axiomas (→ geometría euclidiana; → definición). En el espacio euclidiano de tres dimensiones ordinarios, tres de sus puntos no alineados identifican un plan (para tres puntos que no pertenecen a la misma línea pasa un piso) o desde una línea recta y un punto externo. Dos pisos pueden ser paralelos o accidentes. En el primer caso no tienen puntos comunes, o tienen todos los puntos en común (coinciden). En el segundo caso tienen una tarifa común. Dos planes de accidentes, en particular, son perpendiculares si forman cuatro profundidades iguales. Se dice un plan punteado si lo considera como un conjunto de puntos; Se dice que es una responsabilidad si lo considera un conjunto infinito de líneas rectas (para los significados del término plano en la geometría proyectiva, consulte el lema → forma). Si el espacio está equipado con un sistema de referencia de Oxyz, la ecuación de un plano es de Ax + By + CZ + D = 0 Tipo, con A, B, C no todos los nulos. Desde un punto de vista vectorial, se puede asignar un plan como una combinación lineal de dos portadores linealmente independientes aplicados en el mismo punto. El plan identificado por los vectores de automóviles linealmente independientes, pasando por el punto P0, tiene una ecuación vectorial
La ecuación de un plan que pasa a través de tres puntos distintos A (xa, ya, za), b (xb, yb, zb), c (xc, yc, zc) es en cambio
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