Puede ser difícil pensar en el futuro durante su entrevista, por lo que es bueno planificar preguntas como estas. Tenga en cuenta que hay muchas maneras de responder con éxito. Responda esta pregunta con la empresa en mente. Si sus objetivos personales no se combinan con la visión de la compañía para el futuro, es mejor mantenerlos para usted mismo.
Prepare una respuesta que se centre en sus objetivos profesionales en relación con la compañía para la que está entrevistando.
Puede dividir esos objetivos en objetivos a corto plazo y objetivos a largo plazo. Esté preparado para compartir algunas de estas aspiraciones con el entrevistador.
Si no tiene claro lo que desea lograr, revise esta guía sobre cómo establecer objetivos profesionales. Luego pase un tiempo estableciendo esos objetivos vitales de carrera a corto y largo plazo.
Aquí hay algunos ejemplos de respuestas que puede seguir al enmarcar su propia respuesta.
A corto plazo, espero trabajar como representante de ventas para una empresa como la suya, una con una misión basada en un excelente servicio al cliente y atención. Trabajar como representante de ventas para una empresa en la que creo me preparará para asumir las responsabilidades de liderazgo del equipo ampliado en el futuro, ya que las están disponibles.
Por qué funciona: el solicitante hace referencia a la compañía para la que está entrevistando en su respuesta a la pregunta, dejando que el entrevistador sepa que le gustaría ser contratado por la compañía y le gustaría quedarse allí, al menos por un tiempo.
Mi objetivo actual a corto plazo es desarrollar y utilizar mis habilidades de marketing y comunicaciones en un trabajo como este. Sin embargo, eventualmente quiero convertirme en una posición que me permita continuar usando estas habilidades al tiempo que administra un grupo de marketing. Me prepararé para este objetivo asumiendo puestos de liderazgo en proyectos de equipo, y desarrollando mi carrera profesional mediante la asistencia de conferencias de liderazgo como la que su empresa expone anualmente.
¿Cómo saber el objetivo de una entrevista?
Los entrevistadores preguntan a los candidatos de trabajo «¿cuáles son sus objetivos profesionales?» Porque quieren determinar si la persona que contratan permanecerá con la empresa por un tiempo. Las empresas quieren compromisos a largo plazo porque es costoso contratar y capacitar a los empleados.
Las entrevistas pueden preguntar, «¿Cuáles son sus objetivos?» De una manera diferente, como estas preguntas alternativas populares:
- «¿Cuáles son sus objetivos profesionales a largo plazo?»
- ‘¿Dónde te ves en cinco años?’
- «¿Cuáles son sus objetivos para los próximos cinco a 10 años?»
Las empresas también quieren determinar si los candidatos de trabajo tienen objetivos alcanzables, saben cómo tener éxito y ya han tomado medidas para lograr esos objetivos. Los objetivos alcanzables y los pasos integrales reflejan la planificación y el análisis de calidad a largo plazo.
Además, es importante sopesar los tipos de objetivos que tienen los candidatos de trabajo. Estos objetivos pueden proporcionar información sobre las prioridades y la personalidad de los candidatos.
Antes de hablar sobre sus objetivos, debe determinar cuáles son esos objetivos. Esta es una pregunta de dos partes porque muchos gerentes de contratación también preguntarán: «¿Cómo planea lograr sus objetivos?»
Primero, piense en cuáles son sus objetivos profesionales a largo plazo. Decide lo que quieres hacer en 5, 10 o 15 años. Una vez que sepa, defina objetivos a corto plazo. Es útil recordar que los objetivos a corto plazo implican los pasos necesarios para llegar a un objetivo a largo plazo.
Recuerde que un objetivo, ya sea a corto o largo plazo, debe ser inteligente: específico, medible, orientado a la acción y realista con plazos.
¿Cuál es el objetivo de una entrevista personal?
En los últimos años, muchos han comentado la creciente atención al papel, destinado como una exploración analítica de las tareas de las personas. Ya sea que hablemos sobre clima, capacitación, recursos o gestión de calidad, el papel parece recuperar la importancia que tiene dentro de la organización (Sadler, 1997; Quaglino, 2005; D’Amato, 2005; Noe, 2006). Regresamos para descubrir las técnicas para el análisis de los roles, las herramientas para su recolección y se encuentra que sin la visión clara de lo que hacen los colaboradores, las acciones de la acción diaria no se pueden dirigir, los tiempos y las tareas de las personas. En otras palabras, no es posible hacer que la organización sea flexible en su conjunto, si por flexible nos referimos a la capacidad de modificar las acciones y los objetivos de trabajo rápidamente. Para investigar la acción laboral de las personas, la «ingeniería organizacional» ha desarrollado con el tiempo métodos de análisis muy sofisticados. Algunos de estos métodos, desarrollados especialmente en países anglo -saxones, son una alta sofisticación y requieren tiempos de análisis muy largos (Pearn, Kandola, 1995; Borgogni, Consejo, 2008). Son útiles si están respaldados por una sólida estrategia de H.R., si se implementan en grandes contextos organizacionales y si lo respaldan por un presupuesto económico adecuado. Son técnicas orientadas a la objetividad máxima, pero que en muchos casos no recuperan la relación subjetiva y evocadora entre la persona, la memoria y el trabajo. Es posible evaluarlos en función de:
- una orientación: para la tarea, al comportamiento;
- Una cuantificación: cuantitativa, cualitativa;
- Una estructura: entrevista estructurada, verificación;
- Una disponibilidad de mercado: cuestionarios de TI, lista de cheques desarrollada por su cuenta;
- Una sofisticación: dificultad o facilidad de uso de la técnica;
- Una proximidad al trabajo: participación del sujeto en el trabajo, no la observación directa del trabajo;
- una aplicabilidad (uso del cuestionario o técnico a la posición específica);
- Una sensibilidad (para recopilar los aspectos de la singularidad de la posición que es difícil de percibir con la técnica).
La técnica de la técnica de descripción del trabajo para el análisis de los roles, es parte de la dinámica del jefe de la cabeza a colvertida, y su elección es útil por dos razones: a) en comparación con otros métodos (observación , cuestionarios) permiten explorar todas las acciones de trabajo de la persona, incluso aquellas que en un momento en particular no son visibles para el observador (estos análisis se realizan dentro de las paredes de una habitación), ni reconocidos por el sujeto (que los descubre junto con su interlocutor) b) Durante la entrevista, el sujeto está menos influenciado porque el análisis realizado en el trabajo condiciona la acción y las respuestas que se dan. En lugar del término «análisis» que implica un concepto para una forma, el término «describiendo» parece dar mayor peso a la participación evocadora y subjetiva de la persona. La entrevista se caracteriza por ser insertada en un proceso que tiene como objetivo la descripción de los roles y el diseño de diseño. Se diferencia de la entrevista porque destaca el aspecto formal de la recopilación de datos; Lo que dice el sujeto; los hechos y acciones; los procesos de reconstrucción de los hechos; El aspecto formal y necesario de la relación. La entrevista mejora el aspecto relacional entre los sujetos: cómo dice la persona; sus opiniones y juicios; los contenidos; compartiendo la relación. La transición de un enfoque de entrevista a un enfoque de entrevista es un continuo que depende de las características de los sujetos, las situaciones, las variables de comunicación, las técnicas y el estilo de llevar a cabo el entrevistador. Sin embargo, es una buena regla de regla en un enfoque de entrevista por las siguientes razones: testificar la competencia del entrevistador; Está estructurado en un proceso de relación altamente profesional y necesario dentro de la organización; Da menos espacio a la confidencialidad; Concentra el contenido de hechos y acciones, dando contenido psypsocial menos que motivacional; Reafirma su relación de valor de valor y, donde se crea el valor, debe haber un método, innovación, objetividad de juicio. Finalmente, la entrevista estructurada reafirma el papel del líder, del líder que basa su autoridad también en la capacidad de construir este proceso relacional y análisis y orientación de la acción laboral, en otras palabras de la gestión de los colaboradores. Para describir el trabajo, la entrevista debe acostumbrar a las personas a decirse entre sí, de acuerdo con los paradigmas de los modelos organizacionales (calidad, equipo, liderazgo generalizado, satisfacción del cliente, procesos, proyectos) y acción operativa (aumento en el tiempo dedicado al trabajo intangible , reducción de la fatiga física, aumento en el número de datos y cruces de información). Por otro lado, debe educar a lo explícito y la capacidad de comprender el contenido del valor y la novedad en el trabajo: describir cómo describo mi trabajo, reconozco y conozco el conocimiento que se forma, reconoce los rastros del trabajo de uno. La entrevista enfoca el contenido en la investigación de la posición de trabajo y tiene algunas características fundamentales:
- una orientación: para la tarea, al comportamiento;
- Una cuantificación: cuantitativa, cualitativa;
- Una estructura: entrevista estructurada, verificación;
- Una disponibilidad de mercado: cuestionarios de TI, lista de cheques desarrollada por su cuenta;
- Una sofisticación: dificultad o facilidad de uso de la técnica;
- Una proximidad al trabajo: participación del sujeto en el trabajo, no la observación directa del trabajo;
- una aplicabilidad (uso del cuestionario o técnico a la posición específica);
- Una sensibilidad (para recopilar los aspectos de la singularidad de la posición que es difícil de percibir con la técnica).
Para comprender el trabajo de los demás, es necesario hacer que se diga a través de un proceso de explícito, verbalización y recopilación de datos, vinculados a trazas (cambios, procedimientos, reglas, signos tangibles), que la persona deja en su trabajo. El explícito verbal presupone aguas arriba una conciencia de qué y cómo hago el trabajo. En un primer nivel, soy consciente de hacer; A un segundo soy consciente de cómo tengo que describir mi trabajo; En un tercer nivel tengo que describir cómo describo mi trabajo. El papel de aquellos que están llamados a realizar el análisis a través de la entrevista es de conducir, y en primer lugar debe mejorar la acción concreta al cortarlo de las posibles variantes, desde el tema fuera del tema y canalizándola hacia Una verbalización conceptual descriptiva o imaginaria. En el primer caso, es una relación que el sujeto tiene con el tema de su discurso (sensorial, emocional); En el segundo de una descripción vinculada a por qué ocurre la acción; En el tercer caso, se trata de solicitar asociaciones con la experiencia de la acción. En segundo lugar, el entrevistador debe dirigir el contenido del diálogo sabiendo cómo distinguir entre el conocimiento teórico, el contexto y la acción concreta que afecta la descripción. Canalizar la verbalización significa evitar el «campo fuera del campo» y tener cuidado de que la persona entrevistada no use información satelital como contenido exclusivo para sus respuestas. La preocupación de «información satelital»:
- una orientación: para la tarea, al comportamiento;
- Una cuantificación: cuantitativa, cualitativa;
- Una estructura: entrevista estructurada, verificación;
- Una disponibilidad de mercado: cuestionarios de TI, lista de cheques desarrollada por su cuenta;
- Una sofisticación: dificultad o facilidad de uso de la técnica;
- Una proximidad al trabajo: participación del sujeto en el trabajo, no la observación directa del trabajo;
- una aplicabilidad (uso del cuestionario o técnico a la posición específica);
- Una sensibilidad (para recopilar los aspectos de la singularidad de la posición que es difícil de percibir con la técnica).
La historia de la acción laboral compromete al tema entrevistado para entretener una «relación cognitiva» con la experiencia de la acción, y ser el tema colocado en la parte trasera con respecto a la acción contada, la evocación puede ser más o menos fuerte. El límite es otorgar más atención a la relación con el entrevistador en lugar de con la acción evocada. Para ayudar al entrevistado a establecer el contacto con la experiencia pasada de su trabajo, es bueno ralentizar el ritmo de las preguntas, palabras, especificar el contexto, prestar atención a la representación de esta evocación misma. La exploración del pasado, y la capacidad de establecer con él una relación para la evocación correcta, implica el reconocimiento en la dimensión temporal del presente y el futuro. En muchos casos, la carrera no sigue un camino ordenado y lineal: está influenciado por los problemas, las motivaciones, las aspiraciones y las expectativas del individuo, sino también por el caso. Tenga en cuenta todo esto puede ayudar a construir una relación profunda en la relación entre el pasado, el presente y el futuro; Entre lo que ha sido y lo que será, entre la exploración cognitiva, la evocación y la verbalización. La objetividad depende, en primer lugar, de la capacidad de admitir en qué medida está involucrado en el contexto, la situación y la presencia de los demás; En segundo lugar, de la capacidad del sujeto para proyectar su visión en el futuro, para adquirir una mayor comprensión del pasado para explotarla mejor en el presente. El pasado que demuestra emocionalmente se conserva en la memoria presente llena de sentimientos, mistis o ilusorio. Volver con la memoria a eventos pasados significa asignarles un significado emocional que no siempre corresponde a lo que se experimenta en la realidad vivida. Esta «memoria presente» reestructura y desaparece fragmentos del mundo de uno al asignar, de vez en cuando, un sentido de experiencia vivido. Lo que es sorprendente de esta «memoria» es su ironía, que también envuelve las peores acciones del humor. Evitar y contar la acción laboral, presente o pasado, significa volver a emerger y ordenar las acciones que responden a las fases de progreso, aquellos que repites y alineas a uno detrás de la otra explicación para ser hoy. Para distinguir entre eventos de progreso y no progreso, uno confiado a los propios cánones de objetividad, que pueden referirse a la relación entre hechos, interpretación de hechos y dimensiones temporales (pasado, presente y futuro). Nuestra interpretación de la realidad y la acción a la que se abordan determina el orden jerárquico de las relaciones que unen una causa al efecto. La elección de este «enlace» es atribuible no solo a un significado relacionado con el pasado y con el presente, sino sobre todo a nuestros valores, principios y fines profesionales. Uno podría pensar que la identificación de la causa con los antecedentes de un hecho implica alguna forma de determinismo, pero puede ser que los antecedentes no necesariamente desciendan entre sí. Claro es que en ellos el hecho de que el producto encuentra el origen y la explicación, pero para determinarlo existen las causas accidentales que, dado que no se pueden preparar, no proporcionan a la persona ninguna enseñanza. Los obstáculos que deben tener cuidado de superar al entrevistar a un colaborador para el análisis del papel, son de varios tipos y debido a la atención, la percepción y la profundización selectiva (Mohrman, Lawler, Resnick, 1995). La atención selectiva es la tendencia a abrir nuestros pensamientos hacia ideas que ya hemos aceptado; La percepción selectiva es la tendencia a transponer una palabra o una frase en el significado que queremos tener; El aprendizaje selectivo es la tendencia a recordar solo la información que nos gusta. A estos obstáculos, otros se pueden agregar, y todos requieren atención especial para superar:
- una orientación: para la tarea, al comportamiento;
- Una cuantificación: cuantitativa, cualitativa;
- Una estructura: entrevista estructurada, verificación;
- Una disponibilidad de mercado: cuestionarios de TI, lista de cheques desarrollada por su cuenta;
- Una sofisticación: dificultad o facilidad de uso de la técnica;
- Una proximidad al trabajo: participación del sujeto en el trabajo, no la observación directa del trabajo;
- una aplicabilidad (uso del cuestionario o técnico a la posición específica);
- Una sensibilidad (para recopilar los aspectos de la singularidad de la posición que es difícil de percibir con la técnica).
Claudio Ruggiero (2009), «para descubrir el trabajo y la organización. La entrevista para describir el trabajo: un método para la selección del personal y el diseño de roles»; Editorial de Maggioli.
¿Qué es la entrevista por objetivos?
- Información difícil de estudiar (falta de estructura)
- Dificultad para explicar verbalmente ciertos aspectos (automatizados) de la actividad.
Límites: no exhaustivo (en comparación con una entrevista exploradora)
Límites: necesidad de capacitación específica; Requiere una extensión significativa en términos de tiempo y motivación (atención).
Conceptualizar programas de televisión interactivos que puedan interesar a las familias en el contexto de su hogar.
4 sujetos «ingenuos» (ejecutivos de edad entre 29 y 37 años) que no usan TV interactivo cara a
Con respecto al uso de la televisión. La elección de dibujos por el deseo de no anclar las representaciones
Sujetos a la realidad y dejar más espacio para la creatividad.
Después de esta primera fase, los sujetos estaban sujetos a una entrevista no directiva individual (de 80 a 110 minutos)
Durante lo que fueron invitados a comentar sobre los dibujos vistos.
«¿Cuál es el posible uso de la televisión en la cocina? »»
“Poder mostrar una lista de cosas que hacer con las actividades que se usan en la cocina. »»
En el nivel del análisis de resultados, observamos que los sujetos han mencionado nuevas ideas, necesidades y preferencias.
Sigue siendo la dificultad característica de este enfoque para sintetizar los puntos de vista de los participantes.
Comentarios de los maestros: los elementos esenciales están presentes, usted ha entendido el principio del método. En el formulario, lamentamos un resumen demasiado sucinto (pocas explicaciones) y cerca de una yuxtaposición de los elementos del texto. La parte «datos y tratamiento» no corresponde a lo que se solicitó, en el sentido de que carece de elementos concretos Para la aplicación del método. Básicamente, un límite que debe tenerse en cuenta en este método es la dificultad de sintetizar los resultados.
¿Cuáles son los tipos de entrevista según el objetivo?
Los gerentes de recursos humanos tienen varias herramientas y metodologías de enfoque para llevar a cabo sus actividades de investigación y selección de su personal. De hecho, existen múltiples tipos de entrevistas, estructurados, semiestructurados y no estructurados, aplicables durante los procedimientos de selección basados en la cifra buscada para una determinada posición.
Entre las diferentes entrevistas posibles, las estructuradas destacan su enfoque «rígido». La recopilación de datos relacionados con los diversos candidatos tiene lugar sobre la base de las preguntas establecidas por el selector; Las respuestas, por otro lado, analizan tomando escaleras de evaluación precisas y listas de control como referencia, también predefinidas de vez en cuando el reclutador.
Dentro de un procedimiento de selección tan rígidamente estructurado, la gestión de la relación con los candidatos nunca se deja al azar: el propósito de esto es el cumplimiento de un análisis lo más completo y objetivo posible y la composición de un marco de los candidatos tan claramente y de confianza.
La entrevista específica, o «entrevista específica», es un buen ejemplo de entrevista estructurada, y una de las más utilizadas.
Este tipo particular de entrevista se basa en un principio muy específico: los mejores predictores de comportamiento, es decir, los indicadores del comportamiento futuro, no son las intenciones manifiestas, expresadas verbalmente por el sujeto, sino las acciones realizadas en el pasado.
Artículos Relacionados:
