La planificación está relacionada con el futuro. Un proceso de planificación implica diferentes grados de futuridad.
Algunas partes de la organización requieren planificación durante muchos años en el futuro, mientras que otras requieren planificación solo durante un período corto.
Por ejemplo, el gasto de capital está relacionado con el período a largo plazo, mientras que el presupuesto durante un año es de naturaleza a corto plazo. El primero se llama planificación estratégica o planificación de largo alcance.
La «planificación estratégica» puede definirse como el proceso de determinar los objetivos de la organización y los recursos que se utilizarán para alcanzar estos objetivos, como también las políticas para gobernar la adquisición, utilización y disposición de estos recursos.
Ejemplos de planificación estratégica en una organización son: la diversificación de negocios en nuevas líneas, la tasa de crecimiento planificada en las ventas, el tipo de productos que se ofrecerán, etc. La planificación estratégica abarca todas las áreas funcionales de los negocios y se ve afectada dentro de la existencia y a largo plazo. Marco de factores económicos, tecnológicos, sociales y políticos.
También implica el análisis de varios factores ambientales, particularmente con respecto a cómo una organización se relaciona con su entorno. En general, para la mayoría de las organizaciones, el período de planificación estratégica oscila entre tres y cinco años.
El proceso de planificación estratégica consiste en los siguientes pasos:
La planificación estratégica comienza con la determinación de la misión para la organización. Los objetivos principales para los que se ha establecido la organización debe estar claramente definida. La planificación estratégica se refiere a la relación a largo plazo de una organización con su entorno externo. Por lo tanto, la misión comercial debe solucionarse en términos de impacto social de la organización.
¿Qué es la planificación estratégica según autores?
El plan de negocios es una herramienta disponible para la empresa para planificar estratégicamente su actividad futura. El plan de negocios se logra a través de un proceso destinado a crear un marco detallado de lo que hará una empresa o una organización para lograr objetivos comerciales específicos, ya sea que se refieran al logro de niveles precisos de facturación o ganancias, ya sea que sea de objetivos relacionado con la obtención de fuentes de financiación.
Este proceso se finaliza a través de la creación de un documento, llamado Plan de negocios. Este documento contiene ambas palabras y números, pero también tablas y gráficos capaces de transferir a los lectores del documento una imagen de la organización en su conjunto, su ventaja competitiva y cómo se colocó en el mercado en un cierto período de tiempo.
El plan de negocios se puede definir con la producción principal del proceso de planificación de la compañía, que a partir de una visión y una misión, define y planifica la dirección que la compañía pretende tomar en el futuro (entre 3 y 5 años), definiendo cuáles son los medios y las ventajas competitivas a ser explotadas para lograr los resultados en los tiempos programados.
A menudo tendemos a pensar que el plan de negocios es exclusivamente un documento numérico, pero no es así. En realidad, los números son solo un componente del plan y representan proyecciones financieras de manera estática, mientras que las palabras son el elemento fundamental para explicar la táctica y la técnica que se establece para lograr objetivos precisos de rentabilidad, crecimiento e sostenibilidad . Los números, tablas y gráficos son fundamentales para las palabras, ya que ayudan a ver y estimular la visión básica del proceso de planificación estratégica en el lector de aviones.
¿Qué es la planificación estratégica Según Drucker?
La planificación corporativa ha evolucionado a lo largo de los años. El enfoque de planificación estratégica es solo un paso (aunque importante) en una serie de herramientas relativamente nuevas para ayudar a las organizaciones a pensar lo que se debe hacer y cómo hacerlo.
Las contribuciones de Peter F. Drucker para convertir el proceso de planificación estratégica en una disciplina (es decir, una metodología estructurada) que se puede enseñar, aprender y practicar sin igual.
Otros han amplificado, extendido y reexplicado los conceptos de planificación estratégica derivados originalmente de los prolíficos escritos de Drucker.
Este artículo es el primero de una serie de artículos de planificación estratégica.
El excelente ejemplo utilizado en este artículo detalla el plan brillante de General Motors, centrado en el mercado en la década de 1920, para derrotar al líder del mercado establecido y arraigado en el segmento de bajo precio del mercado (Modelo T de Ford).
Tres libros arrojan mucha luz sobre cómo Alfred Sloan, director ejecutivo de GM durante más de 30 años, construyó este plan confiando en su comprensión del mercado, experiencia personal con Henry Ford y un pequeño personal de ejecutivos.
McDonald approaches the GM versus Ford battle from two strategic/game theory-oriented perspectives – namely: the perspective of gaining market position from a dominant competitor (GM’s goal) and defending existing markets from newcomers, established competitors, and former second raters (Ford’s goal ).
El análisis de Drucker de la batalla GM versus Ford nos proporciona ideas claras con respecto a la construcción de un modelo de «negocio ideal» y lo que se requiere para convertirlo en realidad operativa.
¿Qué es la planificación estratégica según Henry Fayol?
La planificación era una de las piedras angulares de la gestión, pero ahora ha caído de moda. Parece rígido, burocrático y mal adecuado para un mundo volátil e impredecible. Sin embargo, las organizaciones aún necesitan algún tipo de planificación. Y así, la planificación universalmente valiosa, pero desesperadamente pasada de moda, espera como una solterona en una novela de Jane Austen para que alguien reconozca su valor. La respuesta es la planificación ágil, un proceso que puede coordinar y alinearse con los equipos ágiles de hoy. La planificación ágil también ayuda a resolver la tensión entre el enfoque de la planificación tradicional en los números duros y la necesidad de «datos suaves» o el juicio humano.
La planificación ha sido durante mucho tiempo una de las piedras angulares de la gestión. A principios del siglo XX, Henri Fayol identificó el trabajo de los gerentes en cuanto a planificar, organizar, comandar, coordinar y controlar. La capacidad y la voluntad de los gerentes de planificar desarrollados a lo largo del siglo. La gerencia por objetivos (MBO) se convirtió en el colmo de la moda corporativa a fines de la década de 1950. El mundo parecía predecible. El futuro podría ser planeado. Parecía sensato, por lo tanto, que los ejecutivos identificaran sus objetivos. Luego podrían centrarse en manejar de tal manera que se lograron estos objetivos.
Este fue el equivalente capitalista de los planes de cinco años del sistema comunista. De hecho, un teórico de la administración de la década de 1960 sugirió que las organizaciones mejor administradas del mundo eran la compañía petrolera estándar de Nueva Jersey, la Iglesia Católica Romana y el Partido Comunista. La creencia era que si el futuro se mapeara, sucedería.
¿Qué es planeación estratégica y ejemplos?
Olvida los dilemas de Cornelian. Usted es libre de usar solo uno o dos modelos y herramientas de planificación estratégica, o por el contrario, para probar varios. Tienes opciones para elegir, así que haz lo que mejor te parezca.
Cuando su empresa se dedique a una fase de planificación estratégica, primero elija uno o dos modelos para aplicar. Obtendrá una idea de los pocos pasos básicos a seguir durante el proceso de planificación estratégica.
Al igual que un manita del domingo, saque su gran caja de herramientas de planificación estratégica y busque la que mejor se adapte a sus objetivos del día. Muchos modelos comienzan, por ejemplo, con la realización de un análisis FODA o con la definición de su visión y su misión. Se pueden utilizar varias herramientas en todo el proceso de planificación estratégica, dependiendo del conjunto de objetivos.
Si, por ejemplo, desea implementar un plan estratégico basado en escenarios, puede ser mejor comenzar con análisis SWOT y PESC (EL) para ver mejor su situación actual. Si una de las debilidades que logra identificar las preocupaciones de su proceso de fabricación, aplicar la teoría de la restricción podría ser una excelente manera de anticipar cualquier obstáculo y mitigar los riesgos.
Después de estas pocas aclaraciones, lo invitamos a aprender más sobre los 7 modelos de planificación estratégica y las 8 herramientas principales que los acompañan.
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