1) revisar la literatura para comprender la relación entre la motivación y el desempeño del personal (incluido el bajo absentismo, la reducción de la rotación del personal, etc.), y cómo el mayor empoderamiento del personal puede mejorar la motivación del personal (incluida la comparación con los factores motivadores relevantes).
2) Revisar la literatura para identificar lo que se considera una buena práctica en términos de empoderamiento y reconocimiento y comparar esto con la práctica actual en el Hospital de Bombay
La escasez puede ser un síntoma de desmotivación, mala gestión y falta de apoyo organizacional (Zurn et al., 2005). La escasez está dando como resultado una gran carga de trabajo, que es un precursor del estrés laboral y el agotamiento, que también se ha relacionado con la baja motivación laboral. La motivación laboral de las enfermeras es un concepto esquivo, que se define dentro de sus valores extrínsecos e intrínsecos (Cowin, 2002). Los valores extrínsecos abarcan los aspectos tangibles del trabajo, incluidos los salarios, los beneficios y las bonificaciones, mientras que los valores intrínsecos incluyen estado, reconocimiento, oportunidades de desarrollo personal y profesional y otros factores similares (Cowin, 2002). Las razones para la desmotivación de enfermería se han documentado bien en la literatura de enfermería. Tales razones incluyen la falta de participación en la toma de decisiones, una relación deficiente con la gestión, bajos salarios y malos beneficios, falta de seguridad laboral, mal reconocimiento y falta de flexibilidad en la programación (Albaugh, 2003). La desmotivación de la enfermera también se ha relacionado con el agotamiento emocional y el agotamiento,
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Que puede afectar los resultados del paciente (Aiken et al., 1997). Además, Shields y Ward (2001) y Tzeng (2002) también han declarado que la motivación inadecuada es un predictor principal de la intención de las enfermeras (Shields y Ward, 2001; Tzeng, 2002). Un estudio realizado en los Estados Unidos presentó evidencia que mostraba que las enfermeras desmotivadas tenían un 65% más de probabilidades de tener la intención de salir en comparación con las contrapartes motivadas (Shields y Ward, 2001). Otros predictores de la intención de dejar variar de otros factores de motivación como bajos salarios y beneficios marginales, horario de trabajo inflexible (Coomber y Barriball, 2007; Hayes et al, 2006), perspectivas de avance profesional (Tzeng, 2002, Rambur et al., 2003) , además del mal manejo y estrés laboral (Rambur et al., 2003). La facturación de las enfermeras está vinculada a factores situacionales (Larrabee et al., 2003), como los bajos niveles de motivación (Tzeng, 2002). Vale la pena señalar que también se ha encontrado que la motivación inadecuada es un mejor predictor de la intención de irse en comparación con la disponibilidad de otras oportunidades de empleo (Shields y Ward, 2001; Purani y Sahadev 2007). Un estudio de El-Jardali et al. (2007) también encontraron una correlación negativa entre la motivación y la intención de irse en las enfermeras libanesas. El objetivo principal de su estudio era examinar el impacto de la motivación como una variable predictor en la intención de dejar la uso de una variable dependiente en el estudio. El hallazgo del estudio revela que la causa principal de la insatisfacción y, por lo tanto, la intención de irse se asoció negativamente con los esquemas de motivación del hospital, como la compensación e incentivos (recompensas extrínsecas). Purani y Sahadev (2007) utilizaron la motivación con la construcción multifacética como variable predictor y examinan su impacto en la intención de dejar entre las enfermeras en la India. Suponiendo que uno de los roles como «interacción y comunicación» con los clientes y el paciente de ambas profesiones es común, su estudio también utilizó la experiencia como variables moderadoras para examinar cómo la experiencia laboral podría afectar la motivación y la intención de abandonar la relación. Purani y Sahadev (2007) descubrieron que los empleados con una larga estadía en el lugar de trabajo tenían un mayor nivel de motivación y no se inclinarían para dejar de fumar. Su hallazgo también sugirió que la motivación y la intención de dejar el marco de relaciones también deben tener otras variables demográficas considerando el modelo de motivación e intención de irse. Pearson y Chong (1997) también examinaron el impacto del contenido laboral y la información laboral sobre la motivación entre las enfermeras de Malasia en el hospital del gran sector público. Descubrieron que la información laboral es un predictor más fuerte para la motivación de las enfermeras y, por lo tanto, argumentaron que los factores intrínsecos como la información laboral y el compromiso de la organización también influyen en la motivación de las enfermeras. Sin embargo, recomendaron que la motivación con señales de información disponibles para las enfermeras sea crucial para determinar la motivación de las enfermeras que pueden conducir a la intención de irse o un mayor agotamiento laboral, si no está disponible. Tzeng (2002) examinó el impacto de los factores motivacionales de trabajo, así como los factores de satisfacción laboral como variables independientes en la intención de la enfermera de dejar en un estudio transversal en Taiwán. Descubrió que los bajos niveles de motivación, agotamiento emocional y agotamiento y la mala imagen social de la profesión de enfermería influyeron en la intención de la enfermera de irse en los hospitales de Taiwán. Por lo tanto, este estudio sugirió que la motivación es una construcción multifacética y debe tener factores intrínsecos y extrínsecos para medir la satisfacción laboral (Tzeng, 2002).
¿Cómo se relaciona la motivación con el desempeño?
La motivación es el proceso psicológico que pone a los empleados en marcha, los mantiene en marcha y determina la dirección y la fuerza del esfuerzo que aplican. Es lo que les hace parar y aplicar sus energías en otros lugares.
Sustancialmente, los empleados están motivados por los trabajos que realizan y el contexto de estos trabajos.
Si hay motivación, el rendimiento es posible. La motivación y el desempeño conducen a resultados personales para cada empleado. Cuando se agregan, los resultados de los empleados conducen a resultados organizacionales como la facturación y las ganancias.
Los consultores de TimelessTime han capacitado a miles de gerentes sobre cómo motivar a su personal.
Y cada uno ha manejado la motivación y el rendimiento de cientos de subordinados.
Fundamentalmente, los gerentes sienten la presencia de motivación al evaluar el desempeño de un trabajador.
Pero el rendimiento no es fácil de medir. El rendimiento es evaluado por los gerentes diariamente y más formalmente en la evaluación del desempeño y la revisión del desarrollo.
Muchos empleados seleccionan en una carrera. Un abogado quiere ser abogado, una enfermera quiere ser enfermera.
En estos casos, sus motivos internos o implícitos están en línea con las actividades laborales. Por lo tanto, es más fácil para un gerente motivarlos. Para otros que toman un trabajo porque necesitan el dinero, la gerencia debe inculcar un sentido de significado a través del buen diseño y capacitación.
En última instancia, la gerencia debe crear una sensación de satisfacción laboral en todo el personal. La satisfacción laboral proviene del rendimiento de la tarea y se alimenta para reforzar los sentimientos de significado.
¿Cuál es la relación entre motivación y desempeño?
Un empleado motivado es el activo más valioso de una empresa. La investigación muestra que un empleado altamente motivado tiene un mayor nivel de desempeño de los empleados, mientras que lo contrario es cierto. Para mejorar el rendimiento, su departamento de recursos humanos debe encontrar formas creativas de mantener a las personas motivadas en el lugar de trabajo.
Las formas de mejorar la motivación y mejorar el rendimiento en el lugar de trabajo incluyen-
1. Compensación adecuada de los empleados: muchas empresas se centran incorrectamente en lo que los empleados pueden hacer por ellos, en lugar de preguntarse qué pueden hacer para asegurarse de que cada miembro del equipo se sienta valorado. Una empresa no puede retener a un empleado motivado si no recompensan el trabajo duro y la productividad de los empleados.
Cuando un empleado no se compensa adecuadamente con la participación de los empleados y los niveles de desempeño de los empleados sufrirán mucho. Algunos empleados de Top Talent pueden permanecer a bordo y mejorar el rendimiento en su lugar de trabajo a corto plazo. Sin embargo, a largo plazo, la satisfacción laboral de un empleado de alto talento reducirá el punto de buscar un buen trabajo en otro lugar.
2. Establecimiento de cultura de la compañía positiva: la cultura de la gran empresa es un mejor empleado en el lugar de trabajo. Los empleadores que se aseguran de que la satisfacción laboral y los niveles de participación de los empleados sean altos probablemente mejorarán el rendimiento y mejorarán la motivación de los empleados, todo mientras crean una cultura de la empresa que sea positiva y productiva.
¿Cómo influye la motivación en el desempeño de una actividad?
El monitoreo del rendimiento incluye la detección y procesamiento de errores y comentarios externos, así como la detección de otros eventos inesperados en nuestro entorno. Es un requisito previo crucial ajustar de manera flexible nuestro comportamiento a diferentes demandas situacionales, porque señala cuando el comportamiento no ha resultado en el resultado deseado. Con esto, es un marcador importante que indica que es necesario un mayor control cognitivo. Hay varias teorías sobre cómo el monitoreo del rendimiento contribuye a los cambios de comportamiento (para una visión general, ver Alexander y Brown, 2010). Lo que es común para la mayoría de ellos es que hacemos predicciones sobre el resultado de los eventos y los comparamos con el resultado real. Cuando esta comparación da como resultado un desajuste, el cerebro genera una señal de error de predicción (recompensa), que luego se usa para ajustar nuestro comportamiento y actualizar nuestras expectativas para el futuro. Por lo tanto, un componente central del monitoreo del rendimiento es la generación de un error de predicción (recompensa).
El monitoreo del rendimiento implica un componente cognitivo y afectivo, que probablemente se entrelazan inseparablemente en la vida diaria. Por ejemplo, recibir comentarios negativos de otra persona con respecto a nuestro comportamiento rara vez es puramente informativo, pero también tiene un impacto emocional. Por lo tanto, una separación del monitoreo del rendimiento y las influencias motivacionales en el monitoreo del rendimiento es difícil. Esto también se refleja en investigaciones recientes donde a menudo no se realiza ninguna diferenciación entre «retroalimentación de rendimiento abstracto» y «retroalimentación de recompensa o castigo». En cambio, se supone que incluso la retroalimentación del rendimiento abstracto tiene un efecto gratificante o castigador y, por lo tanto, tiene un impacto motivador. Por el contrario, a menudo se supone implícitamente que las ganancias monetarias pueden usarse como retroalimentación y pérdidas positivas como retroalimentación negativa sin afectar los procesos de monitoreo básicos (cf. Holroyd y Coles, 2002). Por esta razón, el efecto de las influencias motivacionales en el procesamiento de errores y retroalimentación se ha examinado típicamente manipulando la cantidad de la recompensa que se puede ganar o perder. Otras manipulaciones incluyen comparar diferentes tipos de retroalimentación gratificante e inducir una mentalidad motivacional presentando una señal de victorias o pérdidas antes de la tarea en cuestión. Estos tres tipos de manipulaciones motivacionales se revisarán a continuación (ver Tabla 1).
En los estudios de fMRI, la evidencia se ha acumulado que muestra que la actividad en el cuerpo estriado varía como una función lineal de la magnitud de la recompensa. Por ejemplo, Bjork et al. (2010) encontraron que el cuerpo estriado ventral era sensible a la cantidad de ganancias monetarias en adultos jóvenes durante la anticipación y la recepción de ganancias y pérdidas en una tarea de retraso de incentivos monetarios (ver también Bjork et al., 2004; Izuma et al., 2008). Del mismo modo, Delgado et al. (2003) encontraron que en los participantes jóvenes el cuerpo estriado dorsal, más específicamente el caudado del núcleo en el hemisferio izquierdo del cerebro, era sensible tanto a la magnitud como a la valencia: las activaciones más altas se encontraron para altas recompensas, seguidas de pequeñas recompensas. Pequeños castigos provocaron incluso menos activación del núcleo caudado y las activaciones más bajas se asociaron con grandes castigos.
Sin embargo, en los estudios que utilizan ERP, los resultados son mucho menos consistentes. Algunos estudios encontraron que el proceso de detección rápida indexado por el FRN no está modulado por el tamaño de ganancias o pérdidas en adultos jóvenes (Holroyd et al., 2004; Sato et al., 2005). Otros encontraron que el FRN en respuesta a la retroalimentación negativa era mayor cuanto mayor sea la cantidad de dinero que podría haberse ganado (Belleaum et al., 2010) o que solo era sensible a la magnitud de las victorias, pero no las pérdidas (Zottoli y Grose -Fifer, 2012; Lole et al., 2013; Grose-Fifer et al., 2014). Una explicación para estos hallazgos mixtos podría estar relacionada con el género de los participantes: los efectos de la magnitud de la recompensa en FRN en muestras de género mixto podrían ser impulsados principalmente por los hombres, porque dos de los estudios anteriores encontraron un FRN más grande a pequeño en comparación con Grandes victorias solo para hombres adultos jóvenes (Zottoli y Grose-Fifer, 2012; Grose-Fer et al., 2014). Esto podría indicar que las grandes victorias son especialmente importantes para los hombres adultos jóvenes, una muestra que se sabe que es una búsqueda de riesgo altamente y impulsada por las recompensas. Otra explicación para los hallazgos inconsistentes podría deberse al hecho de que la mayoría de los estudios anteriores que no encontraron una sensibilidad del FRN para recompensar la magnitud no controlaban las expectativas de los sujetos. Sin embargo, las expectativas son de importancia crítica porque un error de predicción es la desviación de un resultado real de uno esperado (cf. Belleaum et al., 2010). En línea con este punto de vista, Hajcak et al. (2007) encontraron un aumento gradual en la amplitud de FRN con un error de predicción creciente cuando se tuvieron en cuenta las expectativas de los participantes. En conjunto, esto implica que el FRN no es sensible a la magnitud de recompensa per se, sino al tamaño del error de predicción. Esto podría o no coincidir con la magnitud de la recompensa, dependiendo del diseño del estudio. A diferencia del FRN, se ha encontrado que la magnitud de la recompensa influye en un componente ERP posterior, el P300. El P300 es una gran deflexión positiva después del FRN que probablemente esté asociado con la actualización de la memoria de trabajo después de eventos inesperados relevantes para tareas (por ejemplo, Polich, 2007) y que refleja un proceso de evaluación de retroalimentación más lento y elaborado que el FRN (por ejemplo, Ferdinand y Ferdinand y Kray, 2013). Sato et al. (2005) encontraron que la amplitud de P300 aumentó con la magnitud de la recompensa, independientemente de la valencia (para un resultado similar, ver Grose-Fer et al., 2014; Kardos et al., 2016b).
¿Qué es la motivación dentro del desempeño laboral?
Existen varias intervenciones de psicología positiva que pueden usarse en el lugar de trabajo para mejorar los resultados importantes, como la reducción del estrés laboral y la mayor motivación, el compromiso laboral y el desempeño laboral. Se han realizado numerosos estudios empíricos en los últimos años para verificar los efectos de estas intervenciones.
Las intervenciones de capital psicológico están asociadas con una variedad de resultados laborales que incluyen el desempeño laboral mejorado, el compromiso y los comportamientos de ciudadanía organizacional (Avey, 2014; Luthans y Youssef-Morgan 2017). El capital psicológico se refiere a un estado psicológico que es maleable y abierto al desarrollo y consta de cuatro componentes principales:
- Autoeficacia y confianza en nuestra capacidad para tener éxito en tareas laborales desafiantes
- Optimismo y atribuciones positivas sobre el futuro de nuestra carrera o empresa
Las intervenciones de elaboración de trabajo, donde los empleados diseñan y tienen control sobre las características de su trabajo para crear un ajuste óptimo entre las demandas laborales y sus fortalezas personales, pueden conducir a un mejor rendimiento y un mayor compromiso laboral (Bakker, Tims y Derks, 2012; Van Winger , Bakker y Derks, 2016).
El concepto de elaboración de trabajo se basa en la teoría de las demandas de empleo: los recursos y sugiere que la motivación, el compromiso y el desempeño de los empleados pueden estar influenciados por prácticas como (Bakker et al., 2012):
- Autoeficacia y confianza en nuestra capacidad para tener éxito en tareas laborales desafiantes
- Optimismo y atribuciones positivas sobre el futuro de nuestra carrera o empresa
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