Debido a que la cultura organizacional es un conjunto de ideologías, símbolos y valores centrales que influyen en cómo la empresa lleva a cabo su negocio y ayuda a regular y controlar el comportamiento de los empleados, puede ser una fuente de ventaja competitiva.
Dado que la cultura de cada empresa es única, es posible que una cultura organizacional vibrante sea una fuente de diferenciación cada vez más importante para que las empresas enfaticen al obtener la competitividad estratégica y los rendimientos superiores al promedio.
La cultura organizacional puede afectar fuertemente la capacidad de una empresa para cambiar su dirección estratégica porque tiene una poderosa influencia en el comportamiento de todos los empleados.
No hay la mejor cultura organizacional. Una cultura óptima es la que mejor apoya la estrategia de la empresa. A menos que la estrategia esté completa con la cultura, cualquier cambio significativo en la estrategia debe ser seguido por una modificación de la cultura organizacional.
Por lo tanto, cambiar la cultura de una empresa para que se ajuste a una nueva estrategia suele ser más efectivo que cambiar una estrategia para adaptarse a una cultura existente.
Vínculos débiles entre la estrategia y la cultura organizacional y pone en peligro el rendimiento y el éxito. Es probable que un cambio en la misión, objetivos, estrategias o políticas de una empresa tenga éxito si se opone a la cultura aceptada de la empresa.
La cultura corporativa tiene una fuerte tendencia a resistir el cambio porque su propia razón para la existencia a menudo se basa en preservar relaciones estables y patrones de comportamiento. Aunque la cultura corporativa se puede cambiar, a menudo puede llevar mucho tiempo y requerir mucho esfuerzo.
¿Cómo crear una cultura de apoyo a la estrategia?
Imagine que su empresa está creciendo rápidamente. Las nuevas contrataciones están en aumento. Hasta hace poco, su cultura corporativa, las normas de idioma y comportamiento adoptadas por el equipo, ha reflejado las de los fundadores. Pero ahora has escalado hasta el punto en que hay estilos de trabajo significativamente diferentes entre los líderes. Muchas reuniones son ineficientes. No hay una claridad constante sobre los estándares de rendimiento. Las prioridades parecen cambiar de semana a semana y todo se siente urgente. Muchos pueden concluir que este es un desafío operativo. Creo que es un desafío cultural. Y requiere una estrategia clara para crear un cambio positivo.
Si bien la cultura corporativa a menudo se siente como un activo amorfo e intangible, aparece directamente en la capacidad de atraer y adquirir el máximo talento, retener el capital humano existente y lograr los objetivos comerciales. Una estrategia de cultura equipa a los líderes con un conjunto claro de prioridades para transformar la cultura del equipo e impulsar los resultados centrados en las personas. Ofrece una hoja de ruta para crear conscientemente la experiencia de los empleados que anhela. Aquí hay cinco pasos para ayudarlo a construir una estrategia cultural procesable.
Es difícil planificar cualquier cambio significativo en la cultura sin saber dónde están las brechas. Si bien las encuestas anuales de participación pueden ayudar a recopilar información útil en toda la población de empleados, una instantánea en el tiempo no es suficiente para sacar conclusiones definitivas.
¿Qué es la cultura de apoyo a la estrategia?
Has creado una gran estrategia nueva. O estás pasando por una iniciativa de cambio masivo. Tal vez solo desee asegurar que los resultados que ha estado produciendo continúe mucho en el futuro.
Incluso si alineó con éxito su organización con su estrategia y objetivos, ¿cómo lo mantiene? Hay demasiados ejemplos de empresas que implementaron con éxito una nueva estrategia o un cambio solo para experimentar esa temida diapositiva hacia atrás.
Cuando alinea su estrategia y su organización, puede ejecutar efectivamente sus estrategias. Para mantener los buenos tiempos en marcha, debe incrustar todo lo que haga en una cultura que respalde sus estrategias. La cultura apoya la estrategia. La estrategia sigue la cultura.
En los términos más simples, una cultura son los valores compartidos y las normas de comportamiento adoptadas por un grupo de personas. Es un conjunto de sentimientos, percepciones y creencias comunes sobre lo que es de valor y cómo todos en el grupo deberían actuar. Una cultura bien definida e integrada refuerza todo lo que hace, así que todos siguen haciéndolo y las nuevas personas se alinean rápidamente con él.
Imagine que sus hijos tienen a algunos de sus amigos para jugar. Todo parece ir bien, así que vas a otra parte de la casa. Cuando regresas, Bedlam se ha roto. Siendo el buen padre que eres, haces que todos los niños se comporten nuevamente. Luego te vas y cuando regresas su Bedlam una vez más. ¿Alguna vez has experimentado esto?
Los niños desarrollaron su propia cultura de refuerzo que los hizo como grupo a hacer cosas que saben que no deberían estar haciendo. Sus hijos por sí mismos probablemente no se comportarían de esta manera porque dentro de su propia unidad familiar hay una norma cultural diferente. La cultura grupal de los niños les da permiso y los guía hacia este comportamiento inaceptable.
¿Cómo crear una nueva cultura?
Las empresas que se encuentran en la parte superior de los mejores lugares de Glassdoor para trabajar no solo proporcionan un producto o servicio a demanda. También fomentan una cultura que inspira innovación, dedicación y entusiasmo entre los empleados.
Por el contrario, las empresas que experimentan una gran recesión o no se adaptan a un mercado cambiante, a menudo pueden vincular esa disminución de una cultura tóxica que era todo menos motivador.
Entonces, ¿cómo se crea una cultura corporativa que tenga talento alineado en recursos humanos y clientes que se alinean en las tiendas?
La respuesta no se encuentra en salarios altos del cielo, espacios físicos elegantes y ventajas llamativas como almuerzos atendidos y salas de juegos, dice Lorne Rubis, directora de cultura y transformación en Norquest College e instructor en Harvard Professional Development Programas.
La respuesta recae en los líderes exitosos que se centran en crear una cultura que aliente a aquellos dentro de la organización a creer en la misión de la organización.
Los siguientes son seis consejos poderosos que lo ayudarán a construir los cimientos de una cultura corporativa que ayudará a su organización y empleados a prosperar.
En general, las personas quieren creer que son parte de algo significativo, que están contribuyendo a un propósito común.
“Las personas, los clientes y los empleados, no van a alinearse [para formar parte de su empresa] solo por el producto y los servicios. Su cultura debe ofrecer una experiencia de la que quieran ser parte. Sabes que has creado una cultura corporativa positiva cuando la gente dice que realmente quiero ser parte de esta institución.
¿Cómo influye la cultura corporativa en la implementación de una estrategia?
La cultura corporativa representa los valores profesionales que una empresa adopta que dicta cómo interactúa con empleados, proveedores, socios y clientes. La estrategia de misión de una organización es un resumen de cómo la empresa percibe su papel y las creencias que utiliza para lograr sus objetivos. Debido a que la cultura corporativa es una fuerza impulsora en cómo la empresa hace negocios, tiene un impacto en el desarrollo de la estrategia comercial.
La cultura corporativa dicta cuánto riesgo está dispuesta a tomar una organización cuando se trata de investigación y desarrollo, interacción con el cliente, invertir en equipos y cualquier otra actividad que involucre el riesgo. Si la cultura corporativa es aquella que promueve la responsabilidad ambiental, eso afectará los riesgos que la compañía tomará al desarrollar nuevos productos. Evaluar el riesgo basado en los límites establecidos por las creencias y el sentido de responsabilidad de la Compañía tiene un impacto en la planificación corporativa.
Cuando la compañía desarrolla una política de retención de información de los empleados, eso puede comenzar a desarrollar una cultura de desconfianza entre el personal. La capacidad de retener a los empleados puede debilitarse cuando las promesas hechas por la compañía con respecto al crecimiento de la compañía y la oportunidad de los empleados se ven comprometidas por la falta de confianza. Permitir que la atmósfera de la desconfianza se convierta en parte de la cultura corporativa hace que sea difícil ejecutar planes de retención de empleados, ya que los empleados tienden a no creer lo que la compañía les dice.
El pago de incentivos es algo que los empleadores usan para mejorar la productividad y mantener la moral de los empleados. Pero los programas de incentivos deben ser monitoreados y administrados cuidadosamente para evitar crear una cultura de expectativa. Si se establece un programa de pago de incentivos para recompensar a los empleados que no funcionan, eso crea un precedente de cultura peligrosa. Por ejemplo, un programa de participación en las ganancias en el que cada empleado recibe un cheque de bonificación, independientemente del rendimiento, disminuirá el efecto motivador del programa y hará que los empleados esperen la bonificación sin tener que desempeñarse ni siquiera a las expectativas de referencia. Al instituir un sistema de controles que obliga a los empleados a alcanzar ciertos niveles de desempeño antes de poder participar en un programa de incentivos, usted ayuda a crear una cultura de expectativas de rendimiento. Esto hace que la inversión de un programa de participación en las ganancias sea viable y lo convierte en una herramienta de motivación.
Una cultura corporativa con la que cada empleado se suscribe ayuda a crear enfoque entre el personal. Cuando los empleados cumplen con las creencias y valores de la empresa, da una impresión unificada a los proveedores, clientes y socios. La compañía puede crear una estrategia comercial sabiendo que toda la organización aplicará las pautas de manera uniforme y mejorará las posibilidades de que una estrategia tenga éxito.
¿Cómo influye la cultura corporativa?
Entre los muchos factores que afectan la capacidad de una organización para innovar, competir e involucrar a los empleados y clientes es la cultura corporativa. La cultura corporativa es la amalgama de valores, visión, misión y los aspectos cotidianos de la comunicación, la interacción y los objetivos operativos que crean la atmósfera organizacional que impregna la forma en que trabajan las personas. Es difícil definir y aún más difícil de hacer bien. Ninguna cantidad de muebles modernos, cocinas abastecidas, horas felices o jóvenes, los trabajadores modernos pueden crear una cultura corporativa.
Pero, ¿qué diferencia realmente hace? Uno bastante grande, según los datos, este artículo de Science Daily en un estudio de la Universidad del Sur de California y la Universidad de Minnesota lo pone en términos marcados: «La cultura corporativa es, sobre todo, el factor más importante para impulsar innovación.»
No se vuelve mucho más seco, por lo que la pregunta en las mentes de los líderes empresariales debería ser cómo crear una cultura corporativa efectiva. Si la cultura corporativa puede marcar la diferencia en el desempeño, la innovación y el desarrollo y la retención de los empleados, ¿cuál es el resultado final para fomentar ese entorno organizacional? El hecho es que, en el nivel más básico, una organización es simplemente un grupo de personas que trabajan hacia una meta, la generación de la cultura corporativa, por lo tanto, proviene de las personas que conforman la organización, desde el liderazgo hasta el frente -Laza de los trabajadores.
Si la cultura se trata de personas, vayamos un paso más: lo que está sucediendo en la cabeza de un empleado y cómo afectan (y se ven afectados por) otros pueden construir una cultura corporativa positiva y efectiva o deteriorarse en una cultura corporativa negativa. Este artículo de Fast Company describe el cerebro y la forma en que trabajamos con otros. El cerebro está construido para imitar, y de esa manera, a menudo nos ajustamos a la energía y las acciones de quienes nos rodean. Obviamente, esto tiene enormes implicaciones para la cultura corporativa. Piense, si los empleados están motivados y comprometidos, cómo se puede construir la mímica para crear una cultura positiva poderosa e integrada.
¿Qué tan importante es la cultura organizacional para la implementación de la estrategia empresarial?
El hecho es que si una organización desea tener éxito en la actualidad, sus líderes deben desarrollar un plan estratégico para el futuro para alcanzar sus objetivos comerciales y mejorar el rendimiento de su empresa en general.
Aquí es donde el papel de la cultura organizacional se vuelve muy importante.
Las creencias, normas y valores compartidos dentro de una organización sientan las bases para el éxito estratégico cuando está alineado con los objetivos de la empresa.
Bueno, ver, la implementación de una estrategia comercial requiere el apoyo de dos pilares vitales, a saber:
- Una cultura corporativa robusta que puede facilitar y acelerar el cambio a un clip rápido.
- Un fuerte sentido de responsabilidad personal que inspira a todos los empleados en todos los niveles del negocio a asumir su papel en la ejecución de la estrategia comercial general de la empresa.
En resumen: el tipo de cultura que necesita para mantener su negocio resistente en un momento de incertidumbre económica es flexible que está respaldada por el entendimiento de que cada jugador de roles se hace responsable de sus acciones y trabaja hacia un objetivo común.
Al centrarse en el papel de la cultura organizacional al implementar su estrategia comercial, los innovadores equipos de liderazgo senior tienen la oportunidad de colocar las prioridades comerciales estratégicas al frente y al centro e inspirar a todos a contribuir a su éxito.
Un estudio de caso que involucró a la compañía de telecomunicaciones multinacional estadounidense, AT&T Inc. mostró que la magia ocurre cuando cada empleado se responsabiliza personalmente. El éxito de la compañía en este sentido dependía:
- Una cultura corporativa robusta que puede facilitar y acelerar el cambio a un clip rápido.
- Un fuerte sentido de responsabilidad personal que inspira a todos los empleados en todos los niveles del negocio a asumir su papel en la ejecución de la estrategia comercial general de la empresa.
¿Cómo podemos modificar la cultura organizacional de una empresa para apoyar las nuevas estrategias?
Los miembros pueden descargar una copia de nuestros formularios y plantillas de muestra para su uso personal dentro de su organización. Tenga en cuenta que todos estos formularios y políticas deben ser revisados por su asesor legal para el cumplimiento de la ley aplicable, y deben modificarse para adaptarse a la cultura, la industria y las prácticas de su organización. Ni los miembros ni los no miembros pueden reproducir tales muestras de ninguna otra manera (por ejemplo, volver a publicar en un libro o uso con fines comerciales) sin el permiso de SHRM. Para solicitar permiso para elementos específicos, haga clic en el botón «Reutilizar permisos» en la página donde encuentra el elemento.
El ex CEO de GE, Jack Welch, dijo una vez: «Las cosas suaves son las cosas difíciles». El adagio comercial suena cierto para los profesionales de recursos humanos que intentan iniciar el cambio cultural en sus organizaciones.
«Sé que mucha gente piensa que la cultura es un concepto blando y confuso», dice Norm Sabapathy, vicepresidente ejecutivo de personas de Cadillac Fairview Corp., propietario y operador de bienes raíces comerciales en Toronto. «Pero, cada vez más, la investigación muestra que las personas realmente se preocupan por la cultura».
Tanto es así, de hecho, que los altos ejecutivos finalmente están comenzando a prestar atención, lo que presenta una tremenda oportunidad de liderazgo para RRHH, dice Sabapathy. La noción de «cultura», definida libremente como las creencias y los comportamientos que rigen cómo las personas actúan en una organización, surgió en la década de 1980 y ahora se cree que es un importante determinante del éxito o el fracaso de una empresa. Las empresas en la lista de Fortune de los mejores lugares para trabajar, conocidas por sus culturas fuertes, tienen un rendimiento de existencias que es el doble de las de otras organizaciones.
¿Cómo se puede modificar la cultura?
Volviendo a la metáfora del iceberg, lo que vemos sobre la superficie son a menudo los artefactos y las consecuencias de la cultura, en lugar de que los valores, creencias y suposiciones que realmente impulsan la cultura, y los comportamientos y resultados que observamos.
Por lo tanto, cambiar la cultura requiere el cambio en el nivel de creencias, que a menudo es sustancialmente más difícil que cambiar los procesos comerciales o los sistemas de información. Para complicar las cosas, puede haber una cultura y subculturas de la empresa en general en todos los grupos que a veces pueden estar en conflicto. Si bien los CEO tienen la autoridad de liderar el cambio cultural en una empresa, típicamente otros ejecutivos de CFO, incluidos los CFO, solo pueden apoyar los esfuerzos de cambio de cultura de un CEO en toda la compañía, o tienen un alcance limitado para impulsar los cambios de creencias en su subproceso específico organización. Sin embargo, cada ejecutivo de C-suite debería ser capaz de diagnosticar atributos culturales disfuncionales y participar en las creencias subyacentes para ayudar a los CEO a impulsar el cambio cultural en toda la empresa.
El modelo clásico de cambio de cultura se basa en tres etapas: «sin perder» las creencias en una organización a través de eventos críticos; «Cambiar» a través del modelado de roles y establecer nuevos comportamientos y creencias; y «volver a congelar» la organización para bloquear una nueva cultura (ver Lewin-Schein Models2). Una forma pragmática de poner en práctica este modelo es enmarcarlo como cuatro pasos distintos: diagnosticar, nombre y validar la cultura de la organización; Replantear la narrativa cultural; modelo a seguir y comunicar el cambio cultural; y reforzar un nuevo sistema de creencias.
Diagnosticar, nombre y validar el cultivo. El primer paso es diagnosticar y articular las creencias que comprenden la cultura existente. Para hacer esto, es útil que los ejecutivos piensen y nombren los resultados organizacionales que han observado y que les gustan o no. A continuación, deben plantear la hipótesis de comportamientos que condujeron a estos resultados, y luego a las creencias que impulsan el comportamiento subyacente a los resultados. (Al identificar resultados frustrantes específicos e hipótesis de los comportamientos que parecen impulsar esos resultados, es posible llegar a las probables creencias subyacentes más fácilmente). (Vea el cuadro, «Diagnóstico y reformulante de la cultura en la práctica».
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