El propósito de este documento es dilucidar en un enfoque específico de mitigación de riesgos que se conoce como «enfoque de escenario». Descripción del proceso gradual de su elaboración, que vale la pena considerar para los gerentes, ofrece una herramienta factible no solo para la mejora de la gestión de riesgos de la empresa sino también para una mejora significativa de la calidad de la planificación estratégica de la empresa. Los autores también llaman la atención sobre las ventajas y desventajas de la inversión y la planificación estratégica de escenarios. Las implicaciones teóricas del uso de enfoques de escenarios se ejemplifican tanto por el conjunto de proyectos de inversión como por el proceso de planificación estratégica de la empresa donde se aplicó el método en cuestión.
En cuanto a los métodos aplicados que cumplieron estrategias de investigación, vale la pena mencionar los siguientes elementos: análisis que explora partes particulares de la metodología de elaboración y aplicación del escenario, la forma de obtener información, impacto en la estrategia, trabajar con riesgos y apoyo organizacional de los resultados en el medio ambiente de la empresa ; Síntesis observando el contexto y la relación natural de los problemas resueltos que respalda la formulación de hipótesis de investigación; inducción que generaliza los hechos adquiridos de los resultados en las empresas; deducción a ser motivos en las que se redujo la conclusión de este documento; abstracción utilizada tras la evaluación de estudios de caso; comparación evaluando la coherencia y la inconsistencia de los fenómenos y los objetos; descripción inevitable para la caracterización de empresas y entorno en el que operan; entrevista recopilar información inevitable para la evaluación de la forma de trabajar con escenarios y estándares de conocimiento de la empresa; El modelado se utilizó al considerar el posible desarrollo futuro de los factores observados.
El documento llegó al conclusión, ese enfoque de escenario, cuando se usa de manera adecuada, puede mitigar significativamente la exposición al riesgo de la empresa. Las conclusiones que se han hecho en empresas industriales seleccionadas pueden extenderse a otras ramas industriales. La aplicación práctica del método de planificación de escenarios confirmó que este enfoque era superior al modelo determinista de escenario único. La técnica de escenario compensa así deficiencias y omisiones que son inherentes al modelo determinista simplista. En los casos en que un proceso de planificación de escenarios de inversión resultó ser insuficiente, el documento se refiere a técnicas más avanzadas como métodos de simulación o opciones reales.
Durante los últimos diez años, la prueba práctica del proceso gradual de escenarios la elaboración se probó repetidamente en aproximadamente diez compañías industriales durante el mandato de Soucek y el Sr. Špaček en los principales puestos gerenciales.
Este documento ofrece un costo flexible y factible para la elaboración de escenarios y su mayor desarrollo. Tal enfoque contribuye significativamente a la mejora del proceso de gestión de riesgos de la empresa. Los procedimientos descritos fueron probados con éxito en la práctica gerencial por dos de los autores, mientras ocuparon puestos de CEO en el proceso de practicación de petróleo y el negocio farmacéutico.
¿Cuáles son los escenarios estrategicos?
La previsión estratégica se puede obtener a través de más de una lente. Más allá del microscopio de presupuesto simple y el macroscopio de la geopolítica, se encuentran otras herramientas para sondear el futuro.
A medida que me conformo con el papel de contribuyente a este espacio, quiero explorar múltiples futuros y múltiples perspectivas. Dado que mi enfoque para mirar hacia el futuro difiere de lo que algunos lectores de Strat para estar familiarizados, quiero comenzar explicando una de mis metodologías favoritas, que es distinta, pero interesantemente relacionada con el pronóstico geopolítico.
Mi especialidad son múltiples escenarios o planificación de escenarios, como es mejor conocido. Los escenarios son futuros alternativos en los que pueden desarrollarse las decisiones de hoy. Son historias con comienzos, medios y extremos. Los buenos escenarios tienen giros y vueltas que muestran cómo el entorno podría cambiar con el tiempo.
Un buen conjunto de escenarios contendrá de dos a cinco narraciones diferentes. Más de cinco escenarios tienden a confundirse entre sí. Tres escenarios ejecutan el peligro de que la gente intente elegir el más moderado o aparentemente plausible y olvidarse de los otros dos. Cuatro es un buen número, ni demasiados ni muy pocos.
Cada escenario debe contener suficientes detalles para evaluar la probabilidad de éxito o fracaso de diferentes opciones estratégicas. ¿Habrá suficiente demanda de un nuevo producto? ¿Es probable que las cadenas de suministro permanezcan intactas? ¿Cuánta competencia podemos anticipar? ¿Las nuevas tecnologías han hecho obsoleto un producto? ¿La inestabilidad política pondrá esos campos petroleros fuera de nuestro alcance?
¿Cuáles son los escenarios de la prospectiva?
5 El cambio a «Producto/uso Codesign» cambia el énfasis de UCD del análisis de las actividades existentes a la anticipación de fuentes futuras de valor del usuario. El objetivo de esta anticipación es doble: anticipar el cambio y provocarlo. Estos también son los objetivos declarados del análisis prospectivo (Godet, 2007). Además, el análisis prospectivo también se basa comúnmente en escenarios para describir eventos futuros. Los escenarios están destinados a ayudar a la toma de decisiones en tres etapas principales en el proceso de diseño (Rosson y Carroll, 2002): (a) El análisis de situaciones problemáticas al comienzo del proceso, (b) la generación de soluciones de diseño en varios niveles de complejidad, y (c) la evaluación de estas decisiones de diseño de acuerdo con los criterios de UCD. Sin embargo, se puede observar que el papel de los escenarios ha evolucionado en los últimos años, reflejando las evoluciones descritas en la Sección II.1: los escenarios están destinados a anticipar el cambio y provocarlo. Dependiendo de la etapa del proceso de diseño en el que se introducen, el equilibrio entre estos dos objetivos puede no ser el mismo. En las primeras etapas del diseño, el objetivo es provocar cambios, es decir, el inicio de un proceso de diseño de innovación dentro de un marco de UCD fuerte. En las etapas posteriores, el objetivo es anticipar el cambio para dirigir las decisiones de diseño detalladas en función de sus posibles efectos en la actividad futura del usuario. Por lo tanto, se puede argumentar que el propósito de los escenarios en las primeras etapas del diseño no es solo proporcionar una visión precisa de la actividad futura del usuario, sino también cristalizar el conocimiento y los supuestos actuales de los diseñadores sobre la actividad futura. Por lo tanto, desde este punto de vista, los escenarios del uso futuro en la posible ergonomía no son solo un material para el análisis, sino también un producto del diseño creativo.
6 La creatividad se ha descrito como la capacidad de producir algo que es nuevo y adecuado para el contexto de la tarea (Bonnardel, 2009). Se han identificado tres paradigmas de creatividad principales para ayudar a los diseñadores a lograr esto (Cavallucci, 1999): (a) la creatividad como un arte que solo unos pocos elegidos pueden realizar; (b) la creatividad como un equilibrio entre la mente creativa (es decir, generación de ideas) y judicial (es decir, selección de ideas); y (c) la creatividad como resultado de la aplicación sistemática de reglas de resolución de problemas. En esta sección, nos centramos en las dos últimas posiciones y describimos los dos paradigmas que los ejemplifican: resolución creativa de problemas (CPS) y la teoría de la resolución de problemas inventivas (TRIZ). Ambos paradigmas servirán como fuente de nuestra propuesta metodológica.
Osborn (1957) propuso el enfoque para mejorar el rendimiento creativo. El modelo de proceso CPS comprende tres elementos principales: comprender el problema, generar ideas y planificar la acción. Gran parte de la investigación de CPS se centra en la segunda etapa. De hecho, el trabajo de Osborn en la lluvia de ideas pone el énfasis en mejorar la fluidez ideional, es decir, el número de ideas generadas en respuesta a un problema. Osborn abogó por el uso de las siguientes reglas para mejorar la fluidez ideional: (1) se descarta la crítica; (2) la rueda libre es bienvenida; (3) se busca cantidad; y (4) se buscan combinaciones y mejoras. Osborn hizo numerosas afirmaciones sobre la efectividad de su procedimiento de lluvia de ideas. Los estudios iniciales apoyaron al menos algunas de sus afirmaciones (por ejemplo, Parnes & Meadow, 1959). El trabajo adicional (Diehl y Stroebe, 1987) identificó un fenómeno conocido como «bloqueo de producción», la observación de que, al contrario de las expectativas, los grupos nominales de lluvia de ideas (es decir, las ideas de lluvia de ideas individuales cuyas ideas están agrupadas) superan los grupos de lluvia de ideas interactivos de manera consistente. Paulus (2000) señaló que se ha encontrado que numerosos factores cognitivos y sociales afectan positiva o negativamente la generación de ideas (Tabla 1), lo que lleva a nuevas técnicas de generación de ideas derivadas de la propuesta inicial de Osborn. La escritura cerebral, utilizada en este documento, es uno de estos métodos. Sugiere que los grupos de lluvia de ideas deberían expresar sus ideas no en el habla sino por escrito. Se espera que esto (1) fomente la participación al aumentar la responsabilidad en la generación de ideas (los participantes generalmente usan diferentes bolígrafos para marcar la autoría) y (2) reducir el riesgo de bloqueo de producción al eliminar la necesidad de tomar turnos en la comunicación oral (( Paulus y Yang, 2000).
8Triz define problemas inventivos como «problemas técnicos para los cuales al menos un paso crítico a una solución, así como la solución en sí misma, se desconoce» (Savransky, 2000, p. 4). Una fuente importante de dificultad para resolver problemas inventivos es un fenómeno conocido como inercia psicológica (Altshuller, 1996). Este concepto destaca el hecho de que el razonamiento de los diseñadores está limitado por su propio conocimiento y por sus supuestos relacionados tanto con el problema como con lo que constituye el conjunto de soluciones aceptables. Esto a menudo evita que los diseñadores identifiquen la solución óptima a un problema. Triz propone una serie de herramientas destinadas a dirigir a los diseñadores hacia soluciones nuevas y apropiadas, para señalar las estrategias más prometedoras y proporcionar acceso a información importante, bien organizada y necesaria en cada paso del proceso de resolución de problemas.
¿Cuándo se debe aplicar la estrategia de los escenarios?
Por lo general, las expectativas macroeconómicas se utilizan junto con la planificación de escenarios para ayudar al CFO a enmarcar las expectativas a corto plazo para la empresa y a las expectativas de nivel en los departamentos.
Los fundamentos de la planificación de escenarios son los mismos, incluso si los detalles en todas las industrias y dentro de las empresas varían. Para ilustrar esto, considere cómo dos compañías ficticias, un proveedor de software y un distribuidor mayorista, abordarían la planificación de escenarios durante la pandemia Covid-19.
Compañía 1: Gimbloo Software es una compañía de software comercial joven que había estado experimentando un crecimiento constante hasta la pandemia. El equipo de liderazgo no había realizado ninguna planificación de escenarios, pero su CFO había vivido tanto la burbuja de puntos y la gran recesión y estaba listo para actuar rápidamente para proteger la pista de Gimloo.
Compañía 2: Antes de la pandemia, el CFO en el distribuidor mayorista establecido Tar Heel Direct había preparado tres escenarios basados en el volumen del pedido: verde, amarillo y rojo. Cada escenario abarcaba un nuevo conjunto de acciones de mitigación, utilizando el volumen de orden como una métrica para activar cuando era hora de promulgar cada secuencia de acción. Sin embargo, la caída libre minorista significaba que Tar Heel Direct se encontró operando en el peor de los casos, rojo, en cuestión de semanas.
- ¿Cuál es el problema que estamos tratando de evaluar?
- ¿Qué tan lejos estamos tratando de predecir?
- ¿Cuáles son los principales factores externos que probablemente afecten en nuestros escenarios?
- ¿Cuáles son los controladores internos clave que necesitamos abordar?
¿Cuáles son los escenarios en una empresa?
Un factor clave en el éxito de una arquitectura de TI es la medida en que está vinculada
a los requisitos comerciales, y de manera demostrablemente apoyando y permitiendo que la empresa
lograr sus objetivos comerciales.
Los escenarios comerciales son una técnica importante que se puede utilizar antes y como clave
Entrada al desarrollo de la arquitectura, para derivar las características de la
Arquitectura técnica directamente de los requisitos de alto nivel del negocio. Están
utilizado para ayudar a identificar y comprender las necesidades comerciales y, por lo tanto, para derivar el negocio
Requisitos que el desarrollo de la arquitectura debe abordar.
- un proceso comercial, aplicación o conjunto de aplicaciones, que puede ser habilitado por el
arquitectura - el entorno empresarial y tecnológico
- las personas y los componentes informáticos (llamados «actores») que ejecutan el escenario
- el resultado deseado de la ejecución adecuada
Un buen escenario comercial es representativo de una necesidad o problema comercial significativo,
y permite a los proveedores comprender el valor para la organización del cliente de un desarrollado
solución.
Un escenario comercial es esencialmente una descripción completa de un problema comercial, ambos
en negocios y en términos arquitectónicos, lo que permite ver los requisitos individuales
en relación entre sí en el contexto del problema general. Sin tal completo
Descripción para servir como contexto:
- un proceso comercial, aplicación o conjunto de aplicaciones, que puede ser habilitado por el
arquitectura - el entorno empresarial y tecnológico
- las personas y los componentes informáticos (llamados «actores») que ejecutan el escenario
- el resultado deseado de la ejecución adecuada
que no se suman a toda una descripción del problema, y eso puede equivocarse,
trabajo de arquitectura.
¿Cuáles son los escenarios futuros de las empresas?
El análisis de escenarios es una herramienta clave para las organizaciones que desean descargar y comprender las complejidades de un entorno interrumpido digitalmente. Hemos desarrollado un conjunto de cuatro escenarios, cada uno que describe un nuevo mundo de negocios desafiante en 2025. Los escenarios se centran en factores externos sobre los cuales las organizaciones individuales tienen poco o ningún control.
Para desafiar el pensamiento y ayudar a los tomadores de decisiones a probar su estrategia y suposiciones subyacentes, hemos identificado los tres factores que conducirán a la mayor incertidumbre y cambio:
- Geografías cambiantes: ¿Cómo funcionará la economía global en 2025?
- Límites de la industria borrosa: ¿Cómo se organizarán las empresas en todos los sectores en 2025?
- Comportamiento digital en evolución: ¿Cómo reaccionará el consumidor a la ubicuidad de Internet en 2025?
La interacción de estos factores conduce a numerosos futuros posibles diferentes. Hemos seleccionado cuatro combinaciones que proporcionan condiciones comerciales impovedoras y desafiantes.
¿Qué sucede en un entorno geopolítico abierto donde la tecnología desbloquea las nuevas fuentes de ingresos? Global Bazaar es un escenario de transformación comercial y cambio continuo. Sin embargo, la volatilidad corporativa sigue siendo alta, lo que significa que garantizar resultados comerciales estables es un desafío con los mercados de fluidos e hipercompetición.
Los consumidores preocupados reclaman sus datos y recurren a empresas amigables con la privacidad. Esto desencadena una nueva dinámica competitiva, desafiando a los jugadores digitales y en las oportunidades de las plataformas entre la industria. El capitalismo cauteloso describe un panorama empresarial global y abierto desafiado por un cambio en el comportamiento digital de los consumidores.
¿Qué es plantear escenarios?
El equipo editorial de hecho comprende un equipo diverso y talentoso de escritores, investigadores y expertos en la materia equipados con los datos y las ideas de hecho para ofrecer consejos útiles para ayudar a guiar su viaje profesional.
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En este video, explicamos cómo pedir un aumento, cómo calcular su solicitud, medir sus contribuciones y ayudarlo a ganar lo que merece.
Si cree que se le debe pagar más por el trabajo que realiza y desea hacer algo al respecto, tiene dos opciones: encuentre un nuevo trabajo de pago más alto o solicite un aumento.
Ambas opciones de trabajo pueden introducir nuevas ansiedades, pero cada una es una puerta de entrada a nuevas oportunidades. Ciertamente podemos ayudarlo a encontrar un nuevo trabajo, pero si le gusta su empleador actual y cree que puede crecer allí, a menudo es una buena idea pedir un aumento. Después de todo, es posible que su empleador no sepa que no está satisfecho con su pago actual hasta que hable.
En este artículo, proporcionaremos una guía paso a paso para pedirle a su jefe un aumento, además de consejos y guiones para ayudarlo a preparar su propia solicitud.
La siguiente es una guía simple paso a paso que puede seguir mientras se prepara para pedirle a su empleador un aumento.
No es raro querer un aumento. De hecho, en una encuesta reciente, solo el 19% de las personas se sentían cómodas con su tasa de pago. Sin embargo, cuando solicite un aumento, debe elegir cuidadosamente su tiempo. Hágase estas preguntas mientras identifica el momento adecuado para solicitar un aumento:
Si la compañía no está funcionando bien, este no es el momento de pedir un aumento. Como empleado, puede ser consciente de la salud financiera de la empresa. Debe buscar señales de advertencia, como recortes en gastos o despidos. Consulte las noticias en busca de historias sobre su empleador o industria. Investigue la empresa y analice los informes financieros.
¿Qué es plantear un escenario?
¿Cómo sabe un actor a dónde moverse al escenario? Así es cómo…
El área que está exactamente en el medio del área de actuación en el escenario.
El área del escenario que está más cerca de la audiencia. Cuando un actor «se mueve por el escenario», significa que se acerca a la audiencia.
El área del escenario que está más lejos de la audiencia. Cuando un actor «se mueve hacia arriba», significa que se aleja de la audiencia.
Las áreas del escenario son para la izquierda y derecha del actor. Cuando un actor se mueve «etapa a la izquierda», significa que se mueven a su izquierda.
Cada parte de un teatro tiene un nombre específico. Aquí hay algunas partes importantes que saber sobre…
El entorno físico donde tiene lugar la acción de una obra. El set está diseñado y construido por técnicos para representar mejor la ubicación de la obra. Por ejemplo, si la acción de una obra ocurre en una cocina, el set puede incluir una puerta, una mesa y sillas, un fregadero, un refrigerador y un horno.
El área detrás del set o fuera del escenario que la audiencia no ve.
El área del escenario que está justo en frente de la cortina.
El área donde los músicos se sientan durante una actuación. El pozo está justo al lado del escenario, en un área baja entre el frente del escenario y la audiencia.
El área que enmarca el escenario. Y sí, a veces parece un marco de imagen gigante.
El área detrás del set que los actores y técnicos usan para moverse de la etapa de izquierda a derecha sin ser visto por la audiencia.
¿Cómo plantear un escenario ideal?
En tercer lugar, la gerencia debe construir el número requerido de escenarios. A partir de la línea de base, ¿cuál es el peor de los casos? ¿Cuál es el mejor caso? ¿Cuál es el horizonte del tiempo? Este paso es la primera parte cuantitativa del proceso, aunque todavía con variables externas. Todavía no estamos analizando el impacto directo en el negocio, sino simplemente tratando de cuantificar la magnitud de los factores externos más importantes para nuestras operaciones. Un buen punto de partida son las proyecciones macroeconómicas de los cuerpos relevantes. En la siguiente sección, discutimos brevemente las perspectivas económicas globales del FMI para 2022, que cubre los pronósticos del PIB global y los riesgos asociados con la pandemia y otros factores a nivel mundial y por país.
El cuarto paso es el que luego se traducirá en los pronósticos reales y los números de impacto específicos de la empresa. En este punto, la gerencia debe involucrar a las partes interesadas internas relevantes para cuantificar el impacto de cada variable en cada escenario estaría en el negocio.
Es importante comprender que, si bien los supuestos se pueden aplicar a muchas empresas de consumo, la importancia de cada una no será la misma, ya que se relacionará directamente con el impacto. Utilizando el ejemplo anterior de la industria hotelera, un pedido prolongado que se queda en casa podría ser positivo para un servicio solo de entrega y negativo para un restaurante sentado. El objetivo de este paso es identificar cómo cada variable impacta cada indicador clave de desempeño financiero.
El quinto y último paso es visualizar el impacto de cada escenario en el negocio en su totalidad, que generalmente se realizará en un modelo financiero. La mejor práctica es enumerar los escenarios en una pestaña individual que luego está vinculada a la página de Proyecciones. Un botón de alternativa mostraría los efectos de cada escenario en la página financiera principal. Las entradas para vincular al resultado provendrán del paso 4.
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