Los colaboradores vienen en diferentes formas y tamaños. Aquí están los nueve tipos principales de colaboradores que generalmente existen dentro de una organización. Desde los primeros usuarios hasta las mariposas sociales y los escépticos a regañadientes, es probable que reconozca más de un par de características.
El experto es la persona de referencia para preguntas sobre la tecnología de colaboración y las mejores prácticas en su organización. El experto mira más allá de las capacidades normales de manejo de archivos y gestión de proyectos de una solución de colaboración y encuentra formas interesantes e innovadoras de automatizar su trabajo aprovechando flujos de trabajo, bases de datos y otras características avanzadas. Borderline Geek, los expertos siempre están experimentando, compartiendo nuevos hacks en la intranet y la codificación personalizada para crear los espacios de trabajo más geniales en el bloque. Ah, y generalmente tienen los juguetes y dispositivos de escritorio más interesantes.
Al siloista disfruta trabajar solo y es reacio a compartir solo porque él o ella no está acostumbrado. Los siloistas tienden a estar un poco ausentes de los espacios de trabajo en los que forman parte y les gusta hacer que la mayoría trabaje fuera de línea. Los siloistas en realidad corren el mayor riesgo de perder archivos y trabajan porque prefieren no guardar y hacer una copia de seguridad regularmente a la nube, y siempre son los últimos en darse cuenta, si es que alguna vez, que la intranet está inactiva.
El dinosaurio no es la persona más experta en tecnología de la organización. Una criatura de hábito e incómoda con nuevas formas de hacer las cosas. El dinosaurio tiende a quedarse con los métodos de trabajo tradicionales. Si bien el experto podría equiparar los proyectos de gestión por correo electrónico para golpear dos rocas para crear fuego, el dinosaurio prefiere estar envuelto en el santuario del status quo. El dinosaurio no adopta una nueva herramienta sin un poco de aliento, por lo que es extremadamente importante que la solución de colaboración sea simple e intuitiva.
El cabecilla es cualquier cosa menos una persona detrás de escena. El cabecilla es una persona de IDEA que ayuda a otros miembros del equipo a llegar a los momentos de «AHA». Los cabecillas comienzan muchas discusiones, marcan contenido interesante y agregan comentarios que invitan a las discusiones y archivos. Su energía creativa se filtra e influye en los miembros del equipo en todos los departamentos.
Un colaborador encubierto, el sigiloso Ninja es el que acecha, pasando silenciosamente del espacio de trabajo al espacio de trabajo que ve el trabajo de otras personas que despierta su interés. Los ninjas sigilosos suelen ser los primeros en ver un archivo, incluso si no son parte del equipo. Por lo general, se abstienen de comentar a menos que sea absolutamente necesario con la única evidencia de su presencia como entrada en el registro de auditoría.
¿Cuáles son los tipos de colaboradores?
Aquí hay algunos tipos comunes de colaboración que puede encontrar como profesional:
La colaboración interna es cuando los individuos o grupos dentro de una organización trabajan juntos y comparten conocimiento. Esta categoría de colaboración es amplia y puede existir en muchos formatos y en varios niveles de la organización. Fomentar la colaboración interna es beneficioso porque promueve la transparencia, ayudando a los miembros de toda la organización a compartir información e ideas para perseguir objetivos y completar tareas. Por lo general, las colaboraciones internas incluyen información que no se comparte con partes externas a menos que se apruebe.
Las personas pueden encontrar muchas oportunidades para colaborar internamente, ya sea trabajando dentro de los equipos en proyectos o solicitando ayuda a un colega en una tarea. Las organizaciones también pueden establecer espacios colaborativos virtuales o en persona para promover estos esfuerzos. Por ejemplo, algunas organizaciones tienen sitios web internos o foros de discusión donde los líderes pueden publicar noticias recientes y los empleados pueden hacer preguntas o compartir asesoramiento.
La colaboración externa representa compartir conocimiento o trabajar con personas fuera de la organización. Estos colaboradores externos pueden incluir clientes, proveedores, otras organizaciones y competidores. Las organizaciones pueden usar la colaboración externa para varios fines que respaldan el negocio, como recopilar comentarios o lanzar un nuevo producto o iniciativa. Una organización a menudo busca colaboradores externos porque pueden ofrecer algo no disponible internamente.
¿Qué tipos de colaboradores hay en la empresa?
Este es uno de los tipos más comunes de colaboración comercial en el lugar de trabajo. En esta versión, todos los miembros del grupo se conocen. Cada persona sabe qué implica su papel en el equipo y cómo afecta a otros miembros del equipo. Hay plazos establecidos para realizar tareas dentro de un tiempo establecido para alcanzar los objetivos del equipo.
Con este tipo de colaboración, a menudo hay un líder de equipo que está a cargo de supervisar a los otros miembros del equipo. Los miembros del equipo colaboran en igualdad de condiciones para completar sus tareas. Una vez que las tareas se completan como se establecen al comienzo del proyecto, todo el equipo generalmente recibe el mismo reconocimiento por alcanzar el objetivo establecido.
En una colaboración comunitaria, los participantes comparten un interés. El objetivo a menudo es compartir conocimiento y aprender, en lugar de completar una tarea juntos. Los miembros de la comunidad pueden compartir inquietudes haciendo preguntas y recibiendo asesoramiento. Al recibir el consejo, los miembros regresan a sus oficinas y lo comparten con sus equipos. Esta práctica es continua.
En este tipo de modelo de colaboración comercial, los miembros pueden estar al mismo nivel. Sin embargo, los miembros experimentados del grupo pueden tener más estatus con los miembros junior. Se espera que los miembros del grupo se ayuden mutuamente, pero no necesariamente hay una reciprocidad uno a uno de los consejos entre los miembros. La idea es que eventualmente todos los miembros del grupo se benefician de su asociación entre ellos.
¿Cuál es la diferencia entre empleado y colaborador?
Hay tantos beneficios de colaborar con sus empleados para cultivar un sentido genuino de motivación y lealtad y aprovechar su energía y entusiasmo para impulsar su productividad en beneficio de su negocio.
Tradicionalmente, la facturación de los empleados se midió en términos cuantitativos, a saber, los costos relacionados con el reemplazo de roles clave como el reclutamiento, la contratación y la capacitación.
Sin embargo, se ha producido una mayor conciencia en las organizaciones futuristas de que el costo real de la facturación de los empleados es la reducción de la productividad y el posterior efecto de reducción en los niveles de felicidad del cliente. Estos elementos son dos componentes clave en la cadena de beneficio de servicio.
Los empleados que se sienten valorados en sus roles y apoyados en sus esfuerzos tienen mucho más probabilidades de hacer un esfuerzo adicional para los clientes y trabajar con sus más altos estándares, impactando directa y positivamente al cliente. Por supuesto, esto puede tener un impacto más grande y más tangible en algunos roles e industrias que en otras.
Numerosos estudios apuntan al vínculo evidente entre los empleados felices y la baja rotación del personal en las empresas. El concepto es simple: mantenga feliz a su fuerza laboral y servirán mejor a sus clientes y tendrán menos probabilidades de irse. Pero, ¿qué es lo que impulsa la satisfacción de los empleados? ¿Es salario y beneficios, lugares de trabajo cómodos o buenos gerentes?
La verdad es que no hay fórmula mágica para crear altos niveles de satisfacción de los empleados. Sin embargo, ciertamente hay algunas cosas que pueden ser efectivas para hacerlo. Por lo tanto, crear relaciones de colaboración efectivas con los empleados es clave.
¿Cuáles son los colaboradores de un emprendimiento?
De hecho, los líderes empresariales, académicos e investigadores que estudian emprendimiento reconocen la colaboración y el intercambio de información tan importantes como habilidades más obvias, como el reconocimiento y la determinación de oportunidades.
El grupo de estrategia de emprendimiento juvenil Aspen del Instituto Aspen incluyó la colaboración como uno de los elementos de la mentalidad empresarial, que «la» mezcla crítica de actitudes de iniciativa orientadas al éxito, la toma de riesgos inteligente, la colaboración y el reconocimiento de oportunidades «.
De alguna manera, el papel esencial de la colaboración va en contra de las ideas y los estereotipos que muchas personas tienen de los empresarios: el genio de manejo que trabaja con el solitario que trabaja en un garaje suburbano.
Sí, eso sucede, pero en realidad, esa parte del arco de emprendimiento está más estrechamente alineado con la persistencia y el impulso que trabajar solo.
En cambio, los empresarios no solo son buenos para compartir información e ideas, a menudo están ansiosos por las opiniones y revisiones de los demás e incluyen las mejores ideas de los demás en su propio pensamiento. Si bien es posible desenterrar una idea brillante por sí mismo, pasar de la inspiración a la implementación como un equipo de uno es un camino muy poco probable.
Los empresarios exitosos a menudo citan sabiendo lo que no hacen bien como críticos para su éxito. Por definición, este es un requisito para poder colaborar.
A lo largo de los años de trabajar con aspirantes y probados empresarios, a menudo he escuchado los temores que conlleva compartir una idea. Casi todos los pensadores creativos que valoran su idea tienen cierta duda relacionada con el intercambio que con frecuencia se basa en un miedo al robo de ideas. Preocuparse por que alguien robe una gran idea es un verdadero miedo. Pero a menudo no es algo real.
¿Cuáles son las características de los colaboradores de un emprendimiento?
Cada semana, recibo docenas de invitaciones para colaborar en nuevas empresas comerciales de un tipo u otro. Los rechazo casi todos porque no quiero extenderme demasiado. Cuando entro en una relación colaborativa con otro emprendedor, generalmente lo hago porque la colaboración tiene características muy específicas.
Ya sea compartiendo una mesa en un espectáculo, participando en un programa de afiliados, ser invitado en un tele-sumita, o lo que sea, sé que muchos de ustedes reciben invitaciones colaborativas regularmente también. Esta publicación comparte las siete características básicas de una poderosa empresa emprendedora colaborativa, basada en mi experiencia durante 15 años en los negocios. Espero que le ayude rápidamente a discernir si una colaboración comercial propuesta vale su tiempo y energía.
Si la oportunidad se trata de que la otra persona gane dinero, construya una lista, etc., y usted está en el viaje, probablemente no sea un buen negocio para usted. Asegúrese de que la oportunidad se describa completamente por adelantado para que sepa exactamente lo que se espera de usted (en términos de tiempo, dinero y otros recursos), y lo que recibirá a cambio de su participación.
La falta de obligaciones y beneficios claramente definidos es una señal de que una oportunidad no está muy bien planificada. Lo último que necesita como emprendedor ocupado es una succión de tiempo mal definido.
La persona a cargo debe tener un historial de liderar colaboraciones exitosas. Si su historia está llena de grandes ideas que nunca llegaron a buen término, no puede esperar que suceda muy diferente cuando esté involucrado. Considere empresas colaborativas solo con personas que tienen antecedentes de hacer que las cosas sucedan.
¿Cómo deben ser los colaboradores?
- Abordar las expectativas mutuas. Cada miembro de un equipo puede tener diferentes expectativas sobre cómo contribuirá cada persona y cómo será acreditado. Al discutir estas expectativas abiertamente, es más fácil para cada miembro del equipo contribuir al proyecto de manera efectiva. Gadlin y Jessar recomiendan mantener un registro escrito porque es «más importante que los colaboradores comiencen su proyecto anticipando, discutiendo y resolviendo posibles áreas de desacuerdo».
- Divida y establece claramente quién es responsable de cada tarea. En la misma línea que abordar las expectativas, una clara división de trabajo deja en claro el papel de cada miembro del equipo en el proyecto. Esto facilitará las conversaciones sobre la autoría.
- Determinar la autoría. En una colaboración, puede parecer que cada persona tiene un papel claro. Sin embargo, esta suposición puede conducir a la confusión y al desacuerdo sobre la primera autoría. Acuerde la autoría al comienzo del proyecto. Si el proyecto cambia o toma una nueva dirección, la autoría también puede cambiar. Tan pronto como esto sucede, todas las partes vuelven a negociar la autoría (con el consenso preferiblemente por escrito). Cuando llega el momento de publicar la investigación, los desacuerdos sobre la autoría son mucho menos probables.
- Comunicarse con frecuencia. Mantenga líneas abiertas de comunicación con el equipo. Si no tiene una línea de tiempo clara o objetivos de investigación claros, se vuelve fácil caer en contacto. Si no ha tenido noticias de un contribuyente en meses, no asuma que ninguna noticia es buena noticia, según Joan Schwartz de los Institutos Nacionales de Salud. Manténgase en contacto sobre los plazos y el estado general del proyecto para mover su investigación a su finalización.
El mismo consejo es cierto para trabajar con su asesor. Mantenga a su asesor actualizado sobre su investigación. Si está fuera de contacto durante meses, existe la posibilidad de que su asesor tenga diferentes expectativas sobre cuánto progreso ha logrado o en qué está trabajando.
- Abordar las expectativas mutuas. Cada miembro de un equipo puede tener diferentes expectativas sobre cómo contribuirá cada persona y cómo será acreditado. Al discutir estas expectativas abiertamente, es más fácil para cada miembro del equipo contribuir al proyecto de manera efectiva. Gadlin y Jessar recomiendan mantener un registro escrito porque es «más importante que los colaboradores comiencen su proyecto anticipando, discutiendo y resolviendo posibles áreas de desacuerdo».
- Divida y establece claramente quién es responsable de cada tarea. En la misma línea que abordar las expectativas, una clara división de trabajo deja en claro el papel de cada miembro del equipo en el proyecto. Esto facilitará las conversaciones sobre la autoría.
- Determinar la autoría. En una colaboración, puede parecer que cada persona tiene un papel claro. Sin embargo, esta suposición puede conducir a la confusión y al desacuerdo sobre la primera autoría. Acuerde la autoría al comienzo del proyecto. Si el proyecto cambia o toma una nueva dirección, la autoría también puede cambiar. Tan pronto como esto sucede, todas las partes vuelven a negociar la autoría (con el consenso preferiblemente por escrito). Cuando llega el momento de publicar la investigación, los desacuerdos sobre la autoría son mucho menos probables.
- Comunicarse con frecuencia. Mantenga líneas abiertas de comunicación con el equipo. Si no tiene una línea de tiempo clara o objetivos de investigación claros, se vuelve fácil caer en contacto. Si no ha tenido noticias de un contribuyente en meses, no asuma que ninguna noticia es buena noticia, según Joan Schwartz de los Institutos Nacionales de Salud. Manténgase en contacto sobre los plazos y el estado general del proyecto para mover su investigación a su finalización.
Cuando las colaboraciones de investigación abarcan la academia y la industria, existen diferentes estándares para compartir datos, por lo que esta discusión es particularmente importante. Un académico puede estar ansioso por publicar hallazgos para el expediente de tenencia, mientras que el investigador en la industria quiere que se presente una patente sobre la idea primero (si los datos ya se publican, no se puede patentar).
Los estudiantes de posgrado pueden encontrarse con un problema similar, no solo con publicaciones, sino también con sus disertaciones. Si usa datos de la industria en su disertación o si colabora en la recopilación de datos con un socio industrial, es posible que se le solicite que abra su disertación con ProQuest (todos los candidatos de doctorado UNL deben presentar sus disertaciones con Proquest). Esto significa que nadie puede acceder digitalmente a su disertación y no puede publicar los datos en otro foro.
- Abordar las expectativas mutuas. Cada miembro de un equipo puede tener diferentes expectativas sobre cómo contribuirá cada persona y cómo será acreditado. Al discutir estas expectativas abiertamente, es más fácil para cada miembro del equipo contribuir al proyecto de manera efectiva. Gadlin y Jessar recomiendan mantener un registro escrito porque es «más importante que los colaboradores comiencen su proyecto anticipando, discutiendo y resolviendo posibles áreas de desacuerdo».
- Divida y establece claramente quién es responsable de cada tarea. En la misma línea que abordar las expectativas, una clara división de trabajo deja en claro el papel de cada miembro del equipo en el proyecto. Esto facilitará las conversaciones sobre la autoría.
- Determinar la autoría. En una colaboración, puede parecer que cada persona tiene un papel claro. Sin embargo, esta suposición puede conducir a la confusión y al desacuerdo sobre la primera autoría. Acuerde la autoría al comienzo del proyecto. Si el proyecto cambia o toma una nueva dirección, la autoría también puede cambiar. Tan pronto como esto sucede, todas las partes vuelven a negociar la autoría (con el consenso preferiblemente por escrito). Cuando llega el momento de publicar la investigación, los desacuerdos sobre la autoría son mucho menos probables.
- Comunicarse con frecuencia. Mantenga líneas abiertas de comunicación con el equipo. Si no tiene una línea de tiempo clara o objetivos de investigación claros, se vuelve fácil caer en contacto. Si no ha tenido noticias de un contribuyente en meses, no asuma que ninguna noticia es buena noticia, según Joan Schwartz de los Institutos Nacionales de Salud. Manténgase en contacto sobre los plazos y el estado general del proyecto para mover su investigación a su finalización.
Estas pautas para la colaboración proporcionan solo los conceptos básicos para ayudarlo a comenzar. Para obtener más pautas y preguntas específicas que puede usar para guiar su propia colaboración, consulte las pautas de NIH para la realización de la investigación.
¿Cómo referirse a los colaboradores?
Si no se nombra ningún autor, mencione el título de la fuente en la frase de señal o dé la primera palabra o dos del título en los paréntesis (ver también el ítem 6). (Si una organización sirve como autor, vea el artículo 7.)
La tasa metabólica basal del cuerpo, o BMR, es una medida de su requisito de energía en el restablecimiento («Ejercicio», 2003).
Cuando se desconoce la fecha, use la abreviatura «n.d.» (para «sin fecha»).
Los intentos de establecer un vínculo definitivo entre la programación de televisión y los hábitos alimenticios de los niños han sido problemáticos (Magnus, n.d.).
APA normalmente requiere números de página para citas, y los recomienda para resúmenes y parafrases de fuentes largas. Cuando una fuente electrónica carece de páginas numeradas estables, su cita debe incluir información que ayude a los lectores a localizar el pasaje particular que se cita.
Si la fuente tiene párrafos numerados, use el número de párrafo precedido por la abreviatura «párr.»: (Hall, 2008, párr. 5). Si la fuente contiene encabezados, cita el encabezado apropiado entre paréntesis; También puede indicar el párrafo bajo el encabezado al que se refiere, incluso si los párrafos no están numerados.
Hoppin y Taveras (2004) señalaron que la Administración de Control de Drogas clasificó varios otros medicamentos como que tenían el «potencial de abuso» (sección de drogas para bajar de peso, párr. 6).
Nota: Los archivos electrónicos en formato de documento portátil (PDF) a menudo tienen números de página estables. Para tales fuentes, proporcione el número de página en la cita entre paréntesis.
¿Cómo elogiar a un colaborador?
Cuando se trata de trabajo en equipo, no hay nada más unión que un elogio positivo y efectivo. Ya sea que esté buscando convertirse en un mejor colaborador o pasar a un papel de liderazgo, aprender a alabar de manera efectiva a sus compañeros o aquellos que está liderando puede ser una herramienta invaluable para su carrera. ¿Por qué? Elogios efectivos es valioso por varias razones.
1. Atención: cuando alguien siente que sus esfuerzos están siendo ignorados, es menos probable que intente tan duro la próxima vez. Brillando la luz en un trabajo bien hecho a través de elogios afectivos muestra que estás prestando atención a su contribución y que eres consciente del valor que aportan al equipo.
2. Apreciación: la atención en sí misma no es suficiente, ¡ahí es donde la positividad de la alabanza interviene para salvar el día! A través de elogios positivos, no solo reconoce que alguien más ha hecho el esfuerzo, sino que está señalando las cosas que están haciendo bien. Este movimiento tranquilizador puede aumentar la confianza de alguien al instante y cuando su compañero de equipo se sienta apreciado, continuarán moviéndose en la dirección correcta.
3. Bonos: no puede colaborar o liderar un equipo desarticulado y distante. Formar lazos es un elemento importante de liderazgo efectivo y colaboración efectiva, y el elogio positivo puede ayudar a solidificar esos lazos.
Sí, elogios efectivos es un gran problema y puede llevar a su equipo de un desorden desarticulado a un éxito comunicativo. Pero, ¿cómo se hace la distinción entre elogios efectivos y elogios ineficaces? ¿Cómo te aseguras de que la elogio que estás dando valga la pena y bien recibido? Siga estos consejos para obtener un poco más de claridad sobre lo que hace que elogios sea realmente efectivo.
¿Cómo dirigirse a los trabajadores de una empresa?
Sus empleados son su activo más valioso, y administrarlos bien es uno de sus desafíos comerciales más críticos.
«Si hace un buen trabajo, es más probable que sus empleados sean socios leales para ayudarlo a construir una empresa próspera con ganancias crecientes», dice la consultora de BDC, Diane Bazire, quien asesora a los empresarios sobre temas de recursos humanos.
Aquí están los siete consejos de Bazire sobre cómo manejar mejor a su gente.
La comunicación abierta y honesta está en el corazón de un lugar de trabajo feliz y productivo. Comience explicando a sus empleados la visión, metas y planes de su empresa para lograrlos. Concéntrese especialmente en la comunicación clara en tiempos de cambio o incertidumbre.
«Reunirse regularmente con los empleados cara a cara es muy importante en las empresas más pequeñas», dice ella.
En empresas más grandes, también puede compartir información escrita, como un boletín de compañía impresa o electrónica. Puede incluir las contribuciones de los empleados, las historias de éxito del personal, las noticias de la empresa y las métricas de desempeño comercial.
La retroalimentación positiva fortalece la participación de los empleados. Usted y sus gerentes deben dar comentarios significativos durante el año, no solo en las revisiones de desempeño de fin de año.
La retroalimentación negativa debe ser justa, cuidadosamente expresada y centrada en comportamientos específicos (no quejas vagas). También solicite al empleado que cuente su lado de la historia.
Y recuerde que la retroalimentación debería ser una calle de dos vías. Fomentar los aportes de sus empleados, incluidas las ideas para mejorar las operaciones.
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