La producción es la creación de bienes y servicios. Operations Management (OM) es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar las entradas en salidas. Actividades que crean bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones. En las empresas manufactureras, las actividades de producción que crean bienes suelen ser bastante obvias.
La gestión de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman las entradas en servicios y productos para clientes internos y externos. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que tome una o más insumos, las transforme y proporcione una o más salidas para sus clientes. Para fines organizacionales, los procesos tienden a agruparse en operaciones. Una operación es un grupo de recursos que realizan todo o parte de uno o más procesos. Los procesos se pueden vincular para formar una cadena de suministro, que es la serie interrelacionada de procesos dentro de una empresa y en diferentes empresas que producen un servicio o producto a satisfacción de los clientes. Una empresa puede tener múltiples cadenas de suministro, que varían según el producto o servicio proporcionado. La gestión de la cadena de suministro es la sincronización de los procesos de una empresa con los de sus proveedores y clientes para que coincidan con el flujo de materiales, servicios e información con la demanda de los clientes. Por ejemplo, Scholastic debe programar la impresión de una gran cantidad de libros de manera oportuna, recibir pedidos de sus clientes más grandes, cargar y enviar directamente una flota de camiones por destino específico mientras evita almacenes regulares, realice un seguimiento de su progreso utilizando tecnología. , y finalmente, facture a sus clientes y recauda el pago. La planificación operativa en Scholastic, junto con la coordinación interna y externa dentro de su cadena de suministro, proporciona un ejemplo de diseño de procesos personalizados para operaciones competitivas.
En una organización que no crea un bien o producto tangible, la función de producción puede ser menos obvia. A menudo llamamos a estos servicios de actividades. Los servicios pueden estar «ocultos» del público e incluso del cliente. El producto puede tomar formularios como la transferencia de fondos desde una cuenta de ahorros a una cuenta corriente, el trasplante de un hígado, el relleno de un asiento vacío en un avión o la educación de un estudiante. Independientemente de si el producto final es bueno o un servicio, las actividades de producción que se realizan en la organización a menudo se denominan operaciones o gestión de operaciones.
- Operaciones en la organización
La función de operaciones es fundamental para la organización porque produce los bienes y servicios que son su razón para existir, pero no es la única función. Sin embargo, es una de las tres funciones centrales de cualquier organización. Estos son:
- Operaciones en la organización
Sin embargo, casi todas las organizaciones tendrán las tres funciones básicas, porque todas las organizaciones tienen una necesidad fundamental de vender sus servicios, satisfacer a sus clientes y crear los medios para satisfacer a los clientes en el futuro. En la práctica, no siempre hay una división clara entre las tres funciones básicas o entre las funciones básicas y de soporte. Esto lleva a cierta confusión sobre dónde se deben dibujar los límites de la función de operaciones. En este libro utilizamos una definición relativamente amplia de operaciones. Tratamos gran parte de las actividades de desarrollo de productos/servicios, técnicos y de sistemas de información y algunas de las actividades de recursos, marketing y contabilidad y financiamiento humanos que se encuentran dentro de la esfera de la gestión de operaciones. Vemos que la función de operaciones comprende todas las actividades necesarias para el cumplimiento diario de las solicitudes de los clientes. Esto incluye el abastecimiento de productos y servicios de proveedores y transporte de productos y servicios a los clientes. Trabajar de manera efectiva con las otras partes de la organización es una de las responsabilidades más importantes de la gestión de operaciones. Es fundamental de la gestión moderna que los límites funcionales no deben obstaculizar procesos internos eficientes. La responsabilidad de la gestión de operaciones de apoyar las funciones es principalmente para asegurarse de que comprendan las necesidades de las operaciones y les ayuden a satisfacer estas necesidades. La relación con las otras dos funciones centrales es más igual, menos de «esto es lo que queremos» y más «esto es lo que podemos hacer actualmente, ¿cómo reconciliamos esto con necesidades comerciales más amplias»?
¿Cuáles son las estrategias de procesos?
Una estrategia de proceso (o transformación) es el enfoque de una organización para transformar los recursos en bienes y servicios.
El objetivo de una estrategia de proceso es construir un proceso de producción que cumpla con los requisitos del cliente y la especificación del producto dentro del costo y otras restricciones gerenciales.
El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la flexibilidad de la producción, así como en el costo y la calidad de los bienes producidos. Por lo tanto, las limitaciones de una estrategia de proceso son en el momento de la decisión del proceso. En la comprensión de la estrategia de proceso, hay tres principios que son particularmente importantes:
- La clave para las decisiones de proceso exitosas es tomar decisiones que se ajusten a la situación. No deberían trabajar en propósitos cruzados, con un proceso optimizado a expensas de otros procesos. Un proceso más efectivo es uno que coincide con las características clave del proceso y tiene un ajuste estratégico cercano.
- Los procesos individuales son los bloques de construcción que eventualmente crean toda la cadena de suministro de la empresa.
- La gerencia debe prestar mucha atención a todas las interfaces entre los procesos en la cadena de suministro, ya sea que se realicen internamente o externamente.
Se puede utilizar para guiar una variedad de decisiones de proceso, estrategia de operaciones y la capacidad de su negocio para obtener los recursos necesarios para apoyarlos.
Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para proporcionar algo de valor.
- La clave para las decisiones de proceso exitosas es tomar decisiones que se ajusten a la situación. No deberían trabajar en propósitos cruzados, con un proceso optimizado a expensas de otros procesos. Un proceso más efectivo es uno que coincide con las características clave del proceso y tiene un ajuste estratégico cercano.
- Los procesos individuales son los bloques de construcción que eventualmente crean toda la cadena de suministro de la empresa.
- La gerencia debe prestar mucha atención a todas las interfaces entre los procesos en la cadena de suministro, ya sea que se realicen internamente o externamente.
¿Qué son los procesos estrategicos ejemplos?
También llamado «análisis estratégico», consiste en analizar la situación actual de su negocio con un detalle. El diagnóstico estratégico se divide en dos fases principales: análisis interno y análisis externo.
Las herramientas del análisis estratégico más utilizado por las empresas son el modelo de la cadena de valor, el análisis de recursos y habilidades (modelo Viri) y el punto de referencia.
En inglés, esta fase se llama «implementación». La implementación de una estrategia es el proceso de transformar los planes en acciones para lograr los objetivos establecidos por la empresa.
El éxito de cualquier organización se basa en su capacidad para implementar decisiones y realizar procesos clave de manera eficiente, eficiente y coherente.
El logro de los objetivos estratégicos de la Compañía está condicionado por el compromiso y la membresía de todos los empleados de la Compañía.
Esta es la última fase de la gestión de la gestión empresarial. El objetivo principal de este paso es garantizar la implementación adecuada de la estrategia de la empresa.
Por lo tanto, el control de gestión estratégica permite verificar si su empresa ha logrado los objetivos establecidos en la segunda fase.
El propósito de esta fase es enderezar la situación de la empresa, especialmente en caso de bajo rendimiento.
El controlador de gestión moviliza un cierto número de herramientas y métodos para garantizar la gestión adecuada del desempeño de su negocio.
¿Qué es un proceso y cuáles son los tipos de procesos?
Podemos clasificar un proceso en dos categorías dependiendo de cuánto tiempo pasen en hacer E/S o cálculo:
- Procesos encuadernados de E/S
- Procesos encuadernados en CPU
Los procesos vinculados de E/S pasan la mayor parte de su tiempo realizando las operaciones de E/S.
Los procesos límite de CPU pasan más de su tiempo realizando los cálculos.
Si un procesador tiene todos los procesos como procesos encuadernados de E/S, entonces la cola lista siempre estará vacía. Como hay procesos que esperan utilizar la CPU. Por lo tanto, el programador a corto plazo no tiene ningún trabajo que hacer.
Si un procesador tiene todos los procesos como procesos límite de CPU, la cola de E/S que espera siempre estará vacía. Como todos los procesos estarán allí en la cola lista esperando la ejecución.
Por lo tanto, el proceso debe tener una combinación perfecta de procesos de E/S y procesos unidos a CPU. Para que el sistema permanezca equilibrado.
Dependiendo de la naturaleza del proceso, se puede dividir en dos categorías:
- Procesos encuadernados de E/S
- Procesos encuadernados en CPU
Este proceso no da ningún impacto en el otro proceso. Tampoco se ve afectado por otros procesos en el sistema. Esto se debe a que el proceso no comparte ningún dato con ningún otro proceso.
Este proceso puede poner un impacto en los otros procesos del sistema. O puede verse afectado por otros procesos en el sistema. Esto se debe a que los procesos de cooperación comparten datos con los otros procesos.
¿Qué son procesos estratégicos y dar ejemplo?
Los procesos, dependiendo del papel que desempeñen dentro de la organización, se pueden clasificar de diferentes maneras.
Tomando como ejemplo la cadena de valor de Porter, podemos dividirlos en:
1) Procesos primarios (logística entrante, actividades operativas, logística saliente, marketing y ventas, servicios)
2) Procesos de soporte (suministros, desarrollo de tecnologías, gestión de recursos, actividades de infraestructura)
La cadena de valor permite considerar a la empresa como un sistema de actividades de generación de valor, destinado a ser el precio que el consumidor está dispuesto a pagar por el producto que satisfaga completamente sus necesidades.
La ventaja competitiva depende de un mejor desempeño de actividades de alto potencial en términos de valor en comparación con los competidores. Según Davenport, sin embargo, los procesos se pueden dividir en:
En general, podemos considerar este tipo de clasificación como el más común, últimamente:
Un proceso transforma algo que ingresa, la entrada, en algo
1) Procesos operativos: son los más vinculados al negocio de la organización y que se refieren directamente a la creación de productos o servicios. Los ejemplos clásicos pueden ser el proceso de diseño, el proceso de producción, el proceso comercial, etc. Estos son los procesos que, más que otros, proporcionan un valor agregado directamente al producto/servicio.
2) Procesos de soporte: son los que apoyan los procesos operativos al administrarlos para que sean más efectivos y más eficientes. Estos procesos son aquellos que están más destinados a un discurso de outsourcing. Entre estos procesos podemos recordar la gestión del sistema de información, la formación de recursos humanos, gestión financiera, mantenimiento, suministro, etc.
3) Procesos de control (o estratégicos o gerenciales): son los procesos que pilotan todo el sistema de gestión de calidad dictando la dirección hacia la que debe tender. Son procesos generalmente llevados a cabo por la alta gerencia de la organización. Entre estos mencionamos: la revisión del sistema de gestión de calidad, la definición de los objetivos de la organización, la medición de los resultados, el procesamiento de estrategias, la gestión del personal, etc.
¿Qué es un proceso estrategico y ejemplos?
Lo que veremos en este artículo es el marketing operativo y estratégico de los principales mercados del mundo, como Kotler, Lambin y McGraw Hill, pero los modernizaremos adaptándolos al marketing digital y al marketing impulsado por los datos, es decir, el es, el Marketing dirigido por los datos. Comenzamos desde algunas definiciones básicas
El marketing consiste en satisfacción rentable de las necesidades. El propósito del marketing es conocer y comprender al cliente hasta el punto de que el producto o servicio es tan adecuado para sus necesidades que él mismo vende. Pero esta definición dice todo y nada…
El marketing moderno en mi opinión es identificable con una hermosa escena de una película de Walf of Wall Street donde Di Caprio intenta vender un bolígrafo, lo que destaca el concepto de necesidad. En cualquier caso, en este artículo estaremos satisfechos con una definición general, pero si desea profundizar aquí encontrará un artículo dedicado a la definición de marketing hoy
Antes de seguir adelante, es necesario aclarar algunos conceptos clave de marketing. El primer concepto clave es la mezcla de marketing, es decir, los elementos que forman marketing. En los libros aún puede encontrar el antiguo 4P como producto (calidad, diseño, marca, garantía, etc.), precio (descuentos, descuentos, pagos, etc.), puntos de venta (acciones, transporte, cobertura, etc.) y Promoción (publicidad, fuerza de ventas, etc.). En realidad, ya se habían agregado otros elementos a los años 90 para convertirse en el producto 7p, el precio, la colocación, la promoción, la persona, el envidia fisical, un proceso que incluye factores externos. Finalmente, en 2000, los economistas se recuperan y pusieron al consumidor en el centro del proceso transformando el 7p en 6C. Si desea profundizar aquí, encontrará la evolución de la mezcla de marketing.
El segundo concepto clave de marketing gira en torno a 3 términos: objetivo, posicionamiento y segmentación.
¿Cómo se hace una estrategia de produccion?
La producción de fabricación es una estrategia que permite a los fabricantes lograr la máxima eficiencia en la fabricación y producción de productos destinados a la venta. Los procesos de producción de fabricación se pueden clasificar ampliamente en tres tipos principales (1) hacer el stock (MTS), (2) hacer en orden (MTO) y (3) hacer ensamblar (MTA).
Estas estrategias de producción de fabricación ofrecen diferentes enfoques para manejar el control de inventario, gastos generales, personalización y velocidad de producción, al tiempo que proporcionan varios niveles de ahorro en los costos laborales.
La fabricación es el proceso de convertir materias primas, componentes o piezas en productos terminados para la venta a gran escala.
La producción se refiere al procedimiento de procesar una entrada, que puede ser materias primas o productos semi-terminados, y convertirla en la salida.
La estrategia Make to Stock es una de las estrategias de producción de fabricación más convencionales que basa la actividad de producción de un producto en particular en su demanda predecible en el mercado. Por ejemplo, un fabricante de impermeables típicamente apuntará a números de producción más altos justo antes del advenimiento de la temporada de lluvias. Del mismo modo, un fabricante de prendas de lana aumentará la producción antes del inicio del invierno. Sin embargo, la estrategia de marca al stock puede resultar contraproducente en situaciones en las que es difícil predecir los patrones de demanda. Como tal, las empresas que fabrican bienes con ciclos comerciales impredecibles pueden terminar con un gran inventario de productos no vendidos o, por el contrario, pierden una gran oportunidad de negocio, si emplean la estrategia MTS.
¿Cómo hacer una estrategia de produccion?
Establecer una estrategia de producto no es fácil. Implica echar un vistazo de cerca a su producto o concepto e introducir cambios en su proceso de diseño en los momentos correctos para dar forma a la dirección del diseño del producto. Cada producto es diferente, y es imposible proporcionar una guía única sobre cómo crear una estrategia específica, pero es posible dar recomendaciones que lo ayuden con eso. Así que aquí hay nueve consejos útiles para que usted y su equipo comenzaran a crear una estrategia de producto efectiva.
El mal ajuste del mercado de productos es una de las razones más comunes para las fallas de inicio. Todas las compañías esperan descubrir su estrategia después de enviar un producto al mercado. Como resultado, envían un producto y miden su impacto. Rara vez termina bien. Es fácil detectar docenas de productos enviados que todavía buscan usuarios porque fueron construidos sin una comprensión sólida del público objetivo. Por lo general, estos productos fueron construidos para resolver problemas inexistentes.
Los productos son utilizados por personas, por lo que poner a los usuarios y sus necesidades primero siempre es una buena idea. Es por eso que incluso antes de comenzar a crear algo, debe tener una comprensión profunda de su público objetivo: sus deseos y necesidades. Este último es especialmente importante.
Para comprender lo que necesitan sus usuarios potenciales, debe hacer que la investigación de usuarios sea una parte integral del ciclo de vida del diseño del producto y el desarrollo del desarrollo. Realice una serie de estudios de campo y entrevistas de usuarios para comprender quiénes son sus usuarios y qué quieren. Use esta información para definir personas, modelos arquetípicos que reflejan la información más crítica sobre sus usuarios objetivo. Las personas bien investigadas actuarán como un proxy para el usuario.
Como dice Laura Klein, autora de Lean Startup, los equipos de productos tienden a crear personas descriptivas, no predictivas. Aprovechar las personas predictivas hace que el diseño del producto sea mucho más fácil porque al analizarlos, los equipos de productos aprenden no solo lo que les gusta y no les gusta a sus usuarios, sino que también entienden los factores exactos que hacen que una persona quiera convertirse en un usuario.
¿Qué es una estrategia de producción y para qué sirve?
Las estrategias de producción son planes de acción amplios a largo plazo. Están hechos para lograr los principales objetivos de la organización. Las estrategias de producción nos dicen qué debe hacer el departamento de producción para lograr los principales objetivos de la organización. Proporciona una hoja de ruta para el departamento de producción.
Por lo tanto, las estrategias de producción son planes de acción a largo plazo de la organización, para la producción de bienes y servicios.
Las estrategias de producción deciden sobre la inversión que se realizará para la producción, la tecnología que se utilizará para la producción, la capacitación que se otorgará al personal de producción, el cronograma de producción a seguir, etc. También decide sobre los bienes y servicios que se producirán. y cuándo presentarlos en el mercado.
Es el nivel superior de gestión el que primero arregla los objetivos principales de la organización. Luego, los gerentes de nivel superior hacen estrategias para lograr estos objetivos.
En general, hay dos tipos de estrategias, a saber,
- Las estrategias comerciales son estrategias hechas para toda la organización. Cubre todos los departamentos de la organización. Estos están hechos por la gerencia de nivel superior.
- Las estrategias funcionales o departamentales son estrategias hechas para un departamento en particular. Cada departamento tiene su propia estrategia, como la estrategia de producción y marketing. Estas estrategias apoyan la estrategia comercial para lograr los objetivos principales de la organización. Están hechos por la gerencia de nivel medio, es decir, por los jefes departamentales. Entonces, la estrategia de producción es una estrategia funcional.
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