Las prácticas de compensación más efectivas empleadas por organizaciones que contribuyen a un clima organizacional positivo y una mayor participación de los empleados incluyen cinco prácticas principales:
- Determinar la posición de pago en el mercado. La posición salarial en su mercado debe comunicarse en la estrategia de compensación o filosofía en el manual de su organización. Como una mejor práctica, a todos los empleados se les debe pagar a nivel de mercado o superior. En promedio, los empleadores pagan 2/3 de sus posiciones en el mercado y 1/3 de sus posiciones por encima del mercado. En ocasiones, un empleador podría pagar algunos puestos por debajo del mercado si no son estratégicos para la organización.
- Realizar una revisión del mercado. Las estructuras de compensación deben revisarse cada 1-2 años. La razón de esto es que las prácticas salariales cambian constantemente, especialmente para algunos trabajos. Recientemente, las profesiones técnicas han visto los mayores cambios en el salario. Para rastrear estos cambios, su organización debe revisar las tasas de pago competitivas para estos puestos utilizando datos basados en el mercado.
- Proporcionar aumentos. Se proporcionan aumentos y/o ajustes de compensación, según el mercado y se diferencian en función del rendimiento. Los aumentos comunes proporcionados por los empleadores incluyen ajustes debido a un cambio en el mercado, aumentos para reconocer un rendimiento excepcional y ajustes de costo de vida.
- Asegúrese de que los gerentes comuniquen el pago de manera efectiva. Las prácticas salariales deben ser comunicadas por los gerentes de manera efectiva. Una nueva investigación sugiere que la efectividad del programa de compensación proviene en gran medida de la comunicación de las prácticas salariales por parte de los gerentes, no solo de recursos humanos. La capacitación de los profesionales de compensación de su organización puede ser necesaria para asegurarse de que sus gerentes conozcan la información utilizada para tomar decisiones salariales.
- Pago por rendimiento. La organización debe proporcionar al menos una oportunidad para que los empleados obtengan más salario en función de su desempeño, posiblemente en forma de bonos, participación en las ganancias o ganancias (tienden a ser las formas más comunes de pago de incentivos).
Si su organización no está segura de dónde recurrir para fuentes de información de compensación relevante para su mercado, como miembro de ERC tiene acceso a una increíble variedad de información del mercado:
- Determinar la posición de pago en el mercado. La posición salarial en su mercado debe comunicarse en la estrategia de compensación o filosofía en el manual de su organización. Como una mejor práctica, a todos los empleados se les debe pagar a nivel de mercado o superior. En promedio, los empleadores pagan 2/3 de sus posiciones en el mercado y 1/3 de sus posiciones por encima del mercado. En ocasiones, un empleador podría pagar algunos puestos por debajo del mercado si no son estratégicos para la organización.
- Realizar una revisión del mercado. Las estructuras de compensación deben revisarse cada 1-2 años. La razón de esto es que las prácticas salariales cambian constantemente, especialmente para algunos trabajos. Recientemente, las profesiones técnicas han visto los mayores cambios en el salario. Para rastrear estos cambios, su organización debe revisar las tasas de pago competitivas para estos puestos utilizando datos basados en el mercado.
- Proporcionar aumentos. Se proporcionan aumentos y/o ajustes de compensación, según el mercado y se diferencian en función del rendimiento. Los aumentos comunes proporcionados por los empleadores incluyen ajustes debido a un cambio en el mercado, aumentos para reconocer un rendimiento excepcional y ajustes de costo de vida.
- Asegúrese de que los gerentes comuniquen el pago de manera efectiva. Las prácticas salariales deben ser comunicadas por los gerentes de manera efectiva. Una nueva investigación sugiere que la efectividad del programa de compensación proviene en gran medida de la comunicación de las prácticas salariales por parte de los gerentes, no solo de recursos humanos. La capacitación de los profesionales de compensación de su organización puede ser necesaria para asegurarse de que sus gerentes conozcan la información utilizada para tomar decisiones salariales.
- Pago por rendimiento. La organización debe proporcionar al menos una oportunidad para que los empleados obtengan más salario en función de su desempeño, posiblemente en forma de bonos, participación en las ganancias o ganancias (tienden a ser las formas más comunes de pago de incentivos).
Dejé de leer cuando llegué a esta parte: “Como mejor práctica, a todos los empleados se les debe pagar a nivel de mercado o superior. En promedio, los empleadores pagan 2/3 de sus posiciones en el mercado y 1/3 de sus posiciones por encima del mercado «. Parafraseando: «El pago en promedio debe estar por encima del promedio». No computa.
¿Cómo impacta el clima laboral de una organización a los colaboradores?
El estadounidense promedio pasa un tercio de su vida en el trabajo. El entorno en el que estos trabajadores pasan su tiempo dictarán en gran medida la calidad de su vida profesional, un hecho cada vez más importante para los candidatos de trabajo.
Según una encuesta reciente, el 46% de los candidatos cree que la cultura es muy importante en el proceso de solicitud, y el 88% de los solicitantes de empleo creen que tiene al menos importancia relativa. Entonces, cuando un candidato de trabajo le pide que describa la cultura de su empresa, ¿cuál es su respuesta?
Cuando se pide a las empresas que describan la cultura de su empresa, muchas referen las nuevas mesas de ping-pong o sus numerosas horas felices cada trimestre. Sin embargo, la cultura de su empresa no debe depender de su cocina completamente abastecida y otras ventajas de trabajo.
Si bien las ventajas del lugar de trabajo refuerzan la cultura del lugar de trabajo y ayudan a atraer y retener a los empleados, la cultura de una empresa debe profundizar. La cultura de la empresa implica un conjunto de valores y objetivos compartidos que caracterizan una organización. Es la forma en que las personas se sienten sobre el trabajo que realizan, los valores en los que creen, dónde ven la empresa y cómo ayudan a la empresa a llegar allí. La cultura de una empresa debe tomar el centro del escenario, y los beneficios del lugar de trabajo deben actuar en un papel secundario.
Si bien hay muchos beneficios de cultivar la cultura de la buena empresa, una ventaja es que no se puede duplicar, a diferencia de un producto, servicio o precio. Una cultura de la empresa bien establecida puede ayudar a las organizaciones a seguir siendo competitivas al tiempo que atrae el máximo talento. Entonces, ¿cómo puede la cultura de una empresa atraer y retener talento al tiempo que influye en los resultados de la organización?
¿Cómo afecta o favorece a la empresa el clima organizacional?
La organización sujeto de este artículo es la Agencia de Empleo del Gobierno en Suecia. La agencia es un componente clave del mercado laboral nacional que se centra específicamente en colocar a los desempleados y a los solicitantes de empleo en el trabajo. La agencia también administra los procesos de proporcionar beneficios a los desempleados.
Describimos la agencia, su trabajo y algunas de sus características especiales y su fuerza laboral. Discutimos cómo estas características impactan en el clima organizacional y el desempeño. Describimos las características de una organización de cuadros, y particularmente cómo las características de este tipo de organización influyen en el clima del lugar de trabajo. Discutimos las formas en que el clima del lugar de trabajo contribuye al desempeño en el lugar de trabajo. Finalmente, revisamos dos estudios empíricos de la agencia y su fuerza laboral y usamos datos de estos estudios para aumentar nuestras discusiones.
La agencia es una organización de la vida real que administra problemas del mundo real. Abundan las complejidades. Intentamos desentrañar algunas de estas complejidades.
Los autores agradecen las sugerencias y comentarios proporcionados por dos revisores anónimos en una versión anterior de este artículo.
1 Los presupuestos se distribuyeron en función de un tipo de «modelo de necesidades» basado en un equilibrio y una distribución justa de recursos en toda la nación. Si una provincia tuviera una necesidad especial, la primera prioridad sería reasignar elementos del presupuesto existente. Esto podría ser difícil pero aún posible para un director laboral creativo. Más difícil de manejar fue la parte del personal del presupuesto. Pero incluso aquí hubo una serie de oportunidades, ya que la agencia es el mayor participante en el mercado laboral.
¿Cómo afecta el clima organizacional a las organizaciones?
Los análisis de cambio que se informaron ocurrieron durante los últimos 12 meses antes de la línea de base mostraron reestructuración de la compañía, reducción de personal y el cierre parcial para estar estadísticamente significativamente asociado con todos los factores de trabajo, con valores B que van de -0.28 a 0.04. Los despidos y la subcontratación parcial también se asociaron estadísticamente significativamente con la mayoría de los factores de trabajo, con la excepción del control del trabajo, lo que no se relacionó estadísticamente significativamente con la subcontratación parcial y la claridad de roles, que no estaba estadísticamente relacionado significativamente con los despidos. Consulte la Tabla 4 para obtener más detalles.
Los análisis multivariados mostraron menos asociaciones significativas, sin embargo, todos los factores de trabajo se asociaron significativamente con al menos un tipo de cambio específico, cada uno con valores B que varían de 0.20 a −0.17. Consulte la Tabla 5 para obtener más detalles.
Los análisis univariados relacionados con el efecto del cambio que se informó que tuvo lugar más de 24 meses antes mostraron que todos los tipos de cambios específicos están asociados con al menos tres factores de trabajo (valores B que varían -0.14 a 0.05 en el Modelo I. en el Modelo II , es decir, también ajustado para los niveles de referencia de cada factor de trabajo respectivo, menos asociaciones se mantuvieron estadísticamente significativas. Para más detalles, ver Tabla 4.
¿Qué acciones favorecen el clima laboral en una organización?
Otro factor determinante en el aumento del rendimiento corporativo es el entorno de trabajo.
Un empleado que está bien en la oficina está básicamente satisfecho, funciona mejor y ciertamente hace más.
Las teorías motivacionales han destacado cómo la motivación depende no solo de las características individuales de cada una sino también de las condiciones de trabajo en las que opera.
En otras palabras, el contexto de trabajo puede fomentar o inhibir la motivación personal.
Por motivación nos referimos a «el conjunto de necesidades, deseos o intenciones que participan en la determinación del comportamiento y que dan esto, unidad y significado: se distinguen los aspectos primarios, como las necesidades fisiológicas o sociales, y los aspectos secundarios, como los factores externos. estimulación o planificación individual «. (Fuente Treccani)
Y, por lo tanto, el espacio, la luz, los colores, un fondo musical, la elección de muebles funcionales e incluso la presencia de verde ayuda para crear un ambiente de trabajo capaz de promover la motivación y, por lo tanto, conducir a una mejora en el rendimiento y el grupo individual. Todo esto ayuda a construir bien en el lugar de trabajo.
Si, por un lado, el espacio abierto, además de ser funcional para los problemas de gestión y organización, favores y facilita el intercambio de información y el paso de saberlo entre los empleados, por otro no responde a la necesidad ancestral de El individuo que se escucha a gusto en entornos más pequeños.
¿Cómo las percepciones influyen en el clima organizacional?
5 III Resumen El clima de la organización describe la calidad del entorno de trabajo interno desde la perspectiva de los miembros de la organización. La forma en que perciben el clima depende en gran medida de una variable: los líderes. Más que cualquier otro, el gerente crea las condiciones que influyen directamente en el rendimiento y la motivación de los empleados (por ejemplo, Schein, 1992; Schneider, 1995). El objetivo de este estudio es descubrir si existe una conexión significativa entre los valores laborales personales de un gerente y la percepción subjetiva del clima organizacional por parte de los guiados. La investigación se llevó a cabo en una compañía de seguros de salud en el norte de Alemania. La muestra comprende 31 gerentes y 274 empleados. Los resultados de la investigación confirman que los valores laborales personales de los gerentes generalmente están relacionados con la percepción subjetiva del clima por parte de los empleados. Este resultado podría ser de gran interés en el área de selección de gestión. Palabras clave: el papel del gerente en el equipo hace que la influencia de los valores de autoconcepto (trabajo) organice la cultura corporativa climática
7 Valores laborales y el clima de la organización 1 Introducción de líderes se mueve mucho, especialmente sus empleados. Porque el liderazgo significa alcanzar los objetivos laborales de las personas (Weinert, 2004). En el contexto de la guerra de talento y las medidas asociadas para la lealtad de los empleados, existe una tarea esencial del liderazgo para garantizar que las personas guiadas se sientan cómodas y están satisfechas. Sin embargo, los empleados por sí solos no vinculan los incentivos financieros a una empresa. El clima debe tener razón (por ejemplo, Koys y Decotiis, 1991; Schneider, 1990). Por lo tanto, es de gran interés saber cómo el liderazgo, ya que la vinculación (Weinert, 2004) entre el grupo de empleados y los niveles organizacionales generales, puede diseñar un clima en el que los empleados se identifiquen y se motiven para contribuir a la general. éxito. En última instancia, es el líder quien puede influir y dar forma a un clima específico sobre el uso de sus instrumentos de liderazgo y su comportamiento. Pero, ¿qué determina su comportamiento de liderazgo individual? Tanto Schwartz (1999) como Schein (1995; 2003) creen que los valores influyen en la forma en que los gerentes se comportan y deciden. Ponen, por ejemplo, Personalmente, gran importancia para la innovación, probablemente apoyará consciente o inconscientemente una atmósfera en la que las ideas de los empleados pueden crecer y la creatividad es recompensada. Esto da como resultado la siguiente pregunta central del presente trabajo: ¿Existe una conexión significativa entre los valores de trabajo personal de un gerente y la percepción subjetiva del clima organizacional por parte de los empleados? El resultado es de relevancia práctica para la selección de gerentes. La atención se centra en la cuestión de qué requisitos quiere la compañía para poner en los valores de sus futuros gerentes para diseñar el clima organizacional en una dirección positiva y productiva.
8 Valores laborales y clima de la organización 2 Conceptos básicos teóricos Para apuntalar la relevancia práctica de la pregunta de investigación, se informa la inicial del personal y los beneficios psicológicos organizacionales del clima organizacional productivo y se informa una visión general de la conexión entre la gestión y el clima organizacional es dado. Luego se describen las construcciones teóricas que son importantes para el presente estudio y se presenta el estado actual de la investigación. Los siguientes conceptos son relevantes: el papel del gerente en el equipo, el poder y la influencia, el autoconcepto del gerente, (trabajo) valores, el concepto de cultura corporativa según Schein (1995; 2003) y el clima organizacional como una variable dependiente. Liderazgo y clima de organización. Personal y beneficios psicológicos organizacionales. La investigación de gestión está interesada en el efecto del comportamiento de los gerentes en el proceso guiado en el proceso de trabajo (Weinert, 2004). Por lo tanto, los criterios relacionados con los guiados (por ejemplo, su motivación o trabajo) se utilizan como variables de medición de éxito para un comportamiento de liderazgo específico. El criterio de este estudio es el clima organizacional. Esta construcción describe la percepción de las características del entorno de trabajo por parte de los empleados de una organización (Stringer, 2002). Los beneficios prácticos de registrar y diseñar el clima organizacional son inmensos para las empresas: cómo los miembros de la organización perciben y experimentan su entorno laboral específico afecta su satisfacción laboral (por ejemplo, Schnake, 1983; James y Jones, 1980), su bien psicológico (p. Ej. . Cummings & Decotiis, 1973), su absentismo y esfuerzos para cambiar el trabajo (por ejemplo, Steel, Shane y Kennedy, 1990), así como su desempeño laboral individual (por ejemplo, Brown y Leigh, 1996). El clima también influye en el compromiso organizacional, es decir, la vinculación de los empleados a su empresa (por ejemplo, Carr, Schmidt Ford
9 Valores laborales y Organización Clima 3 y Deshon, 2003; Deciis y Summers, 1987), mientras que otros estudios (por ejemplo, Cooper-Hakim y Viswesvaran, 2005; Tett y Meyer, 1993) demuestran nuevamente una conexión negativa entre el compromiso organizacional de los miembros y sus decisiones de fluctuación. Esta efectividad conductual inmediata e integral del clima organizacional sugiere centrarse cada vez más en este factor. Porque el aumento de las ausencias, la emigración y el esfuerzo asociado para una nueva selección de personal son un factor de alto costo y tiempo para las organizaciones (Cascio, 1991). La investigación ha tratado ampliamente con los efectos positivos de un clima organizacional productivo, tanto independiente como una variable intermedia (Carr et al., 2003; Ostroff, Kinicki y Tamkins, 2003). Pero, ¿qué factores exactos influyen y crean un determinado clima? Los exámenes anteriores pueden concluir en este sentido: el comportamiento de los gerentes es la influencia más relevante en el clima organizacional (Stringer, 2002). Ya en 1939, Lewin, Lippit y White asumieron que diferentes estilos de liderazgo tenían una influencia diferente en el clima social y, en consecuencia, en el comportamiento, el desempeño y las actitudes de los empleados de una empresa, el concepto del clima gerencial. Asumió que los gerentes dan forma a un clima específico de relación psicológica en su entorno laboral, que refleja sus creencias personales con respecto a la motivación, habilidades y actitudes de sus empleados (McGregor, 1960). Litwin y Stringer (1968) dieron un impulso decisivo para una mayor investigación climática organizacional. En la parte experimental de su estudio, examinaron, basados en las investigaciones de Lewin et al. (1939), La influencia del clima organizacional como una variable moderadora entre el estilo de liderazgo y la motivación laboral (Conrad y Sydow 1984). Simularon en el marco
10 valores laborales y clima de organización 4 de un juego comercial tres compañías competidoras que deberían desarrollar y fabricar productos. Las compañías fueron dirigidas después de tres estilos de liderazgo diferentes: el autoritario, la relación participativa orientada y el comportamiento de liderazgo orientado al desempeño. Como resultado, los diferentes estilos de liderazgo se reflejaron por un lado en un clima organizacional diferente y, por otro lado, en servicios que difieren entre sí. El clima, que resultó de la promoción del rendimiento y la creatividad, tenía, por ejemplo, la mayor satisfacción laboral, la mayor productividad e incluso pudo implementar costos a través de innovaciones (Litwin y Stringer, 1968; ver también Stringer, 2002). Brown y Leigh (1996) también pudieron demostrar que los empleados están significativamente involucrados y más poderosos (en comparación con las calificaciones de rendimiento de los superiores) si experimentan su entorno laboral y, en particular, la gestión como un reconocimiento de apoyo y experiencia adecuadamente para su trabajo. Se puede afirmar que la forma en que los empleados perciben su entorno laboral inmediato están fuertemente relacionados con el comportamiento de su supervisor. Desde una perspectiva psicológica organizacional, la función del gerente en el liderazgo del equipo se describe como la influencia inmediata, deliberada y relacionada con el objetivo por los titulares de posiciones superiores en posiciones subordinadas con la ayuda de la comunicación (Zimbardo y Gerrig, 1999, p. 786 ). El gerente da el comportamiento de la dirección, la fuerza y la duración de los empleados (Weinert, 2004). Para motivar a estos empleados en ciertas actividades, un desempeño y, en última instancia, para lograr los objetivos de la organización, el líder debe influir en ellos. Esto requiere varias formas de poder. En las organizaciones, es posible comprender la posibilidad de cambiar el comportamiento y la configuración de los demás en una dirección deseada (Weinert, 2004, p.671). El concepto de poder
¿Cómo afecta la percepción a las organizaciones?
La percepción del flujo del tiempo depende de la experiencia de la persona, es decir, de lo que realiza, siente, asimila y vive, durante el paso del tiempo. Piaget ha identificado dos categorías de factores que influyen en la duración vivida durante una acción:
- Factores periféricos como el esfuerzo, la velocidad, los resultados materiales de las acciones;
- Los factores centrales, o de la conciencia pura del tiempo.
Cardaci, tomando lo que Piaget enunciado, ha identificado factores que afectan la percepción del tiempo:
- Factores periféricos como el esfuerzo, la velocidad, los resultados materiales de las acciones;
- Los factores centrales, o de la conciencia pura del tiempo.
Piaget, hablando de la percepción del tiempo, se refiere a dos tipos de tiempo: un tiempo métrico, es decir, cómo el niño mide el paso del tiempo y un tiempo vivido, es decir, psicológico, que se obtiene evaluando cómo un estado de La espera se interpreta en un estado de interés. Piaget insiste, de hecho, en la diferencia entre el tiempo de espera y el tiempo del interés y la relación entre la evaluación de la duración y la dificultad de ejecución de la acción realizada. Se destacó que para el niño (4-12 años), un estado de vacío e inmovilidad parece tener una duración más larga que un momento de diversión y movimiento. Esto sucede porque una espera se ve como una acción real durante la cual se ve obligado a detener las energías y a poner un freno a las habilidades motoras. En consecuencia, se puede decir que la sensación de duración depende de los ajustes emocionales de la acción: si siente una sensación de aburrimiento, fatiga o esfuerzo, la duración gastada se evaluará de manera diferente. Esta ilusión también permanece en adultos, pero es el niño el que está sujeto a un mayor número de errores, debido a la ausencia de resultados externos a la acción para confiar para evaluar su duración. Otro aspecto que puede modular y, en consecuencia, alterar la percepción del tiempo son las emociones. Estudios recientes3 sobre los mecanismos neurofisiológicos de la percepción del tiempo han sugerido que la percepción del tiempo no es verídica, sino modulada por los cambios en el contexto ambiental. Los mecanismos funcionales y neurales, subyacentes a las distorsiones temporales inducidas por las emociones, aún no están claros.
Los resultados de algunos estudios indican que la percepción de expresiones corporales temerosas aumenta el nivel de emoción que, a su vez, acelera el sistema subyacente a la representación del tiempo. Por lo tanto, el efecto de las expresiones corporales en la percepción del tiempo es consistente con los resultados de otros estímulos emocionales altamente emocionantes, como las expresiones faciales emocionales4.
Se han realizado varios estudios para comprender las bases neurales de la percepción del concepto de tiempo. En particular, en un estudio5, la fMRI se usó para examinar el curso temporal de activación, asociado con diferentes componentes de una actividad. Se distinguieron los sistemas asociados con la codificación de intervalos de tiempo de los relacionados con la comparación de los intervalos y la implementación de una respuesta. La activación en los ganglios de la base ocurre temprano y se ha asociado de manera única con la codificación de los intervalos de tiempo, mientras que la activación del cerebro tiene lugar tarde, lo que sugiere una participación en procesos distintos al tiempo explícito. Se ha observado la activación cortical temprana, asociada con la codificación de los intervalos de tiempo, en la corteza parietal inferior derecha y en la corteza premotora bilateral, lo que implica estos sistemas en la atención y el mantenimiento temporal de los intervalos. La activación tardía, en la corteza prefrontal dorsolateral de ala derecha, surgió durante la comparación de los intervalos de tiempo. Por lo tanto, los resultados muestran la presencia de una red de activación dinámica de trucos corticales asociados con diferentes componentes del procesamiento de información temporal. Otro estudio6 que preveía el uso de fMRI ha demostrado que en la corteza medial premial, en particular en el área motora adicional (SMA), las unidades neuronales sintonizadas a diferentes duraciones se asignan de manera ordenada en porciones contiguas de la superficie cortical. Esto sugiere un ajuste de sintonización sensible, como un posible mecanismo neuronal subyacente al reconocimiento del tiempo, y muestra que la representación de una característica abstracta como el tiempo puede depender de una disposición topográfica de una red neuronal sensible a la duración. Los resultados muestran que las partes distintas del área motora adicional (SMA) responden preferentemente a diferentes duraciones; Este podría ser el mecanismo que nos permite percibir eficientemente que ha pasado cierta duración. Después de los diversos estudios establecidos anteriormente, es posible decir que los humanos tienen un sistema sensorial específico (o sistemas complementarios diferentes) que rigen la percepción del tiempo. Esta percepción sería manejada por un sistema distribuido que involucra la corteza cerebral, el cerebelo y los ganglios base. El cerebelo que se utiliza para coordinar el movimiento desarrollando los datos del resto del sistema nervioso es fundamental. Otra área que mide el tiempo se encuentra en el lóbulo frontal derecho, que también tiene un papel importante en la memoria a corto plazo; En esta área hay duración del orden de este último. Cuando tiene que evaluar minutos, horas o días, entra en juego otra área del cerebro: los ganglios basales, dos grupos de neuronas que a través del neurotransmisor de dopamina controlan los músculos, pero también son fundamentales en la evaluación de un evento; La dopamina tiende, de hecho, a producir la sensación de que el tiempo pasa más rápido.
¿Qué papel juega la percepción que el empleado tiene de su trabajo en el clima laboral?
Los propósitos de este documento son explorar el efecto que las prácticas percibidas de recursos humanos tienen sobre el comportamiento laboral innovador (IWB) de los trabajadores individuales y examinar el papel que juega un clima innovador en esta relación. Presumimos que los empleados mostrarán un mayor IWB si perciben el clima organizacional para apoyar la innovación y percibir la presencia de prácticas de recursos humanos relacionadas con un sistema de compensación, capacitación y desarrollo, intercambio de información y supervisión de apoyo. Utilizando datos de 463 personas en cuatro empresas manufactureras holandesas, el estudio prueba los efectos de las percepciones de los empleados sobre las prácticas de recursos humanos y de un clima innovador en sus comportamientos innovadores. Descubrimos que las percepciones de los empleados sobre un sistema de compensación están relacionadas negativamente con IWB, y que las percepciones de los empleados sobre el intercambio de información y la supervisión de apoyo están positivamente relacionadas con IWB. El efecto de las percepciones del intercambio de información y la capacitación y el desarrollo en IWB está moderado por un clima innovador, de tal manera que el intercambio de información tenga un efecto más fuerte en el IWB y la capacitación y el desarrollo de uno más débil. Los gerentes pueden estimular el comportamiento innovador invirtiendo en el intercambio de información, la supervisión de apoyo y el establecimiento de un clima innovador.
En la búsqueda de formas en que las organizaciones puedan aumentar sus resultados innovadores, el papel de los recursos humanos y su gestión se ha vuelto más central en la última década (Beugelsdijk, 2008; Shipton, West, Dawson, Birdi y Patterson, 2006). La mayoría de estos estudios se centran en la innovación a nivel organizacional, donde se ha demostrado que las prácticas de recursos humanos o los sistemas de recursos humanos afectan los resultados innovadores, aunque mediando variables como el conocimiento o el capital intelectual (Cabello-Medina, López-Cabrales y Valle-Cabrera, 2011 2011 2011 2011 2011. ). El efecto de las prácticas de recursos humanos en la innovación a nivel individual ha recibido menos atención (Yuan y Woodman, 2010).
A partir de la observación de que la base de todas las innovaciones son buenas ideas que luego se desarrollan más a fondo, los individuos lógicamente juegan un papel vital en la innovación porque son los titulares y procesadores de ideas (Van de Ven, 1986). Para obtener una comprensión de cómo los empleados individuales pueden estar motivados para utilizar estas ideas para resultados innovadores, es necesario investigar qué estimula el comportamiento innovador individual (Scott y Bruce, 1994). Aquí, estudiamos el comportamiento laboral innovador (IWB) como una conceptualización de la innovación individual (De Jong y Den Hartog, 2010; Janssen, 2000; Kleysen y Street, 2001)). IWB se define como el comportamiento de un individuo que está destinado a crear, introducir y aplicar intencionalmente nuevas ideas, procesos o productos (Janssen, 2000).
Las organizaciones pueden estimular los comportamientos deseados mediante el uso de prácticas de recursos humanos que fomentan actitudes y comportamientos específicos, y desalientan los comportamientos no deseados. Basado en las ideas de la teoría del intercambio social (Blau, 1964) y la teoría de la señalización (Bergh, Connelly, Ketchen y Shannon, 2014; Connelly, Certo, Irlanda y Reutzel (2011), los empleados se consideran que perciben las prácticas de recursos humanos como señales de La organización (Bowen y Ostroff, 2004; Dorenbosch, Van Engen y Verhagen, 2005). Los gerentes de una organización señalan qué comportamientos son valorados y recompensados, y los empleados interpretan la señal y se comportan en consecuencia. Si los empleados perciben que la organización proporciona valor, son valor, se sentirá obligado a corresponder con algo de valor, como ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos (Stinglhamber y Vandenberghe, 2003). Si los empleados, a través de sus percepciones de las prácticas de recursos humanos, concluyen que las ideas innovadoras son recompensadas y que el entorno laboral es Centrados en generar y defender nuevas ideas, corresponderán con comportamientos innovadores. Por lo tanto, en este documento, nuestro objetivo es comprender el efecto de las prácticas de recursos humanos percibidas en IWB.
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