Todo lo que hacemos en nuestras vidas profesionales o personales implica algún tipo de proceso. ¡Estos procesos requieren un desarrollo constante en cada paso del camino, por lo que las empresas crean un plan de mejora de procesos para una mejor gestión de los procesos!
En otras palabras, un plan de mejora de procesos es un documento que define cómo mejorar sus procesos después de analizarlos e identificarlos para ayudarlo a mejorar en lo que hace.
«Si no puede describir lo que está haciendo como un proceso, no sabe lo que está haciendo».
Este plan es parte de un plan de gestión de proyectos más amplio y general. Guía al gerente del proyecto y al equipo sobre cómo examinar los procesos del proyecto y describe las áreas para mejoras medibles. Crear un plan de mejora de procesos es en sí mismo un proceso que ocurre a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Un plan de mejora de procesos tiene como objetivo eliminar los cuellos de botella o los puntos débiles en las operaciones comerciales. Al identificar estos cuellos de botella, usted ayuda a su negocio:
Las empresas deben permanecer constantemente ágiles para responder a una dinámica cambiante externamente e internamente, como los cambios tecnológicos y los cambios de demanda junto con los competidores que ingresan al mercado.
Por lo tanto, deben buscar formas de mejorar, estas mejoras darán como resultado productos y servicios de mayor calidad que se pueden distribuir y desarrollar de manera cada vez más rentable. ¡Los planes de mejora de procesos pueden ayudar a las empresas a identificar áreas para una mejora potencial, planes para la implementación y medidas de éxito!
¿Qué acciones previas debes realizar para el diseño de propuestas de mejora?
Si tiene una idea para mejorar un proceso de negocio, debe actuar en consecuencia. Para asegurarse de que su idea se haga realidad, necesita un plan de mejora de procesos que utilice metodologías de mejora de procesos.
Una vez que haya seleccionado un proceso para mejorar, asigne los pasos actuales para visualizar el proceso en su conjunto y ayudarlo a encontrar áreas para mejorar. Considere mapear su proceso utilizando una plantilla de diagrama de flujo de proceso.
Después de que haya mapeado el proceso, eche un vistazo más de cerca a cada paso. Use el mismo diagrama desde el primer paso para identificar dónde ocurren los obstáculos. Tenga en cuenta las áreas donde ocurren retrasos, donde usa demasiados recursos o donde gasta mucho dinero.
Uno de los aspectos más importantes de este paso es rastrear el problema para su origen. Debe averiguar exactamente qué parte del proceso hace que los problemas comprendan cómo solucionar el problema. Para una capa adicional de investigación, use el método de análisis de causa raíz o el mapeo de procesos Six Sigma.
A continuación, rediseñe el proceso para eliminar los problemas que ha identificado. Es mejor completar este paso con su equipo. Se asegurarán de que tenga una comprensión correcta del antiguo proceso y que no se pierda nada.
Hable con su equipo sobre los problemas que ha encontrado y cómo puede resolverlos. Pruebe una sesión de lluvia de ideas para encontrar ideas y realizar un seguimiento de las posibles soluciones.
Consejo profesional: abra una plantilla de lluvia de ideas en Lucidspark para permitir que todo el equipo contribuya con ideas en tiempo real.
¿Cómo podemos plantear una propuesta de mejora?
Un grupo de propuestas efectivo es más que solo procesos y herramientas. Pero, ¿cómo evalúa su efectividad? Hay técnicas y mejores prácticas, pero ¿cuáles son los problemas que afectan su efectividad? Aquí hay cinco áreas de enfoque que revelan cuando tienes cosas que te impiden maximizar tu efectividad.
Hay diferentes formas de corregir o mejorar las cosas. Pero debe saber cuáles son los problemas antes de poder seleccionar la solución correcta. Asumir la solución antes de que realmente comprenda el problema conduce a una ineficacia y frustración continua.
El primer signo de un proceso ineficaz es a menudo frustración. La frustración ocurre cuando los problemas recurrentes no se resuelven. Las cinco áreas a continuación son fuentes comunes de frustración de la propuesta.
- Transferencias. Tan pronto como sus esfuerzos de propuesta crezcan más allá de una persona, hay transferencias. Por ejemplo, muchas empresas luchan con la transferencia de las ventas a la propuesta. ¿Cuando toma lugar? ¿Qué se entrega? Cuando estas preguntas no se responden explícitamente, las expectativas perdidas en las transferencias no solo conducirán a la frustración, sino también tasas de ganancias más bajas cuando las personas no tienen la información que necesitan para escribir una propuesta ganadora. Si define las transferencias en la reunión de inicio de la propuesta, es demasiado tarde. La gente no tendrá la información que necesitan para evitar. Las cosas serán mucho menos frustrantes para todos los involucrados, si define las transferencias, incluyendo quién, qué, dónde, cómo, cuándo, y por qué comience el ciclo de ventas. Cuando las personas saben lo que se espera, es más probable que aparezcan preparados. Y su tasa de victorias aumentará como resultado.
- Incertidumbre con respecto a los roles. ¿Quién debería hacer qué? Si no se dice, no sucederá. En lugar de dividir las tareas en función de quién está disponible, intente definir roles funcionalmente. Cuando una persona juega más de un papel, asume todas las responsabilidades de todos los roles que asumen. Y todos los demás saben qué esperar en función de quién está jugando qué papeles. Además de las expectativas e ineficiencia insatisfechas, el gran problema con la incertidumbre con respecto a los roles de las propuestas es la demora. Lleva más tiempo hacer las cosas y se queda sin tiempo para garantizar la calidad (¿quién es responsable de eso de todos modos?). Por su cuenta, el personal generalmente puede descubrir cómo hacer las cosas (para bien o para mal). Pero una cosa que a menudo no pueden decidir por sí mismas es quién debe hacer las cosas. Necesitan aclaraciones sobre la autoridad para tomar decisiones sobre quién debe hacer las cosas.
- Falta de recursos. Tiene mucho sentido que el personal sobrecargado esté frustrado. Pero más personal no siempre es la respuesta correcta. La respuesta es lo que le dará el mejor retorno de la inversión (ROI). En ausencia de datos para establecer que, la mayoría de las empresas optan por el mínimo para hacer las cosas. El mínimo para hacer las cosas no devolverá el mejor ROI. Para descubrir el mejor ROI, debe recopilar datos que correlacionen los niveles de personal con la tasa de victorias y recopilar suficiente para ser estadísticamente significativo. Otro enfoque a veces más fácil es establecer estándares y medir su cumplimiento y correlación con la tasa de victorias. Luego, personal en el nivel que cumplirá con sus estándares. Dependiendo del tamaño y el volumen de sus ofertas, un aumento en la tasa de victorias generalmente pagará el personal requerido para lograrlo. Una vez que realice un seguimiento de su ROI, su cultura corporativa cambiará con respecto a las propuestas como un gasto necesario para minimizar a una inversión que beneficie a todos. Además, toma nota. La suficiencia de recursos se aplica no solo a tener suficiente personal para el desarrollo de propuestas, sino también al personal ejecutivo. ¿Tienen suficiente atención para dar y para cumplir sus compromisos con el proceso y tomar decisiones oportunas? A veces, el desarrollo organizacional es principalmente una cuestión de eliminar los cuellos de botella ejecutivos.
- Diferentes agendas. Las personas difieren en las prioridades. Difieren en las técnicas. Difieren en decisiones sobre cosas como la asignación de recursos. En última instancia, tienen objetivos diferentes. A pesar de que todos pueden compartir el objetivo de ganar una propuesta, pueden tener otros objetivos que difieren. La gestión de expectativas es crítica. Comprender por qué se eligen los objetivos y las técnicas es fundamental. Las personas aceptarán más fácilmente un objetivo que es diferente del suyo cuando se han expresado sus propias expectativas y entienden por qué se está buscando el objetivo diferente, incluso si no están de acuerdo con él. Un proceso efectivo es más que solo pasos. Un proceso efectivo también facilita la gestión y la orientación de las expectativas sobre por qué las cosas deben hacerse de una manera particular. A menudo, por qué esto debe hacerse es más importante que cómo. A veces, una RFP puede requerir que haga las cosas de manera diferente, pero a menudo el objetivo seguirá siendo el mismo y puede estar bien si las personas improvisan o innovan lo que hacen, siempre que alcancen el objetivo.
- ¿Quién decide qué calidad es? La mayoría de las empresas tratan la calidad de la propuesta como una cosa subjetiva y lo inventan a medida que avanzan. Las personas debaten, abogan y discuten todo, desde la elección y el estilo de palabras hasta las estrategias de oferta. Pierden grandes cantidades de tiempo hablando en círculos en torno a los problemas. Por lo general, no hay una persona que tenga la autoridad para declararlo, e incluso si existe, eso solo lo convierte en la opinión de una persona. Necesita una definición escrita de calidad de la propuesta que proporcione los criterios que todos deben seguir para lograr el tipo de propuestas que la compañía desea presentar. Luego, las personas pueden discutir sobre esos criterios, pero también puede resolver esos argumentos revisando y publicando esos criterios. Esto tiene los beneficios adicionales de informar a los escritores de propuestas lo que necesitan para lograr y brindarle métricas que puede usar para rastrear la correlación con su tasa de victorias. Es una parte clave de la gestión de expectativas.
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¿Cuáles son las acciones necesarias para mejorar un proceso?
El diseño o reorganización de los procesos implica un cambio en la organización estratégica de la empresa. Es una transformación, a veces necesaria para poder aumentar su presencia en el mercado y diferenciarse con respecto a otros competidores.
Veamos cuando sea necesario. Todas las compañías, grandes o pequeñas, se encuentran reevaluando la posibilidad de cambiar su método de trabajo, tanto porque nos damos cuenta de que algunos recursos están sobrecargados, y otros menos, y porque algunos departamentos o recursos específicos se convierten en cuellos de botella o simplemente para enfrentar nuevos proyectos que las condiciones actuales no permiten. Estos son solo algunos ejemplos que impulsan a una empresa a comprender que se necesita una intervención más o menos masiva. Este cambio consta de 5 fases:
- Planificación de intervención.
Para actuar sobre los procesos, es necesario conocerlos, se recopila la documentación necesaria para el estudio de los procesos actuales y los objetivos que pretende lograr son. - Mapeo y análisis de procesos AS-IS. Análisis de la situación actual de la compañía, a través del estudio de flujos de procedimiento de cada proceso comercial individual, va a especificar e identificar insumos, resultados, roles, cualquier cuello de botella y deficiencias. El proceso de diagnóstico de procesos tiene como objetivo resaltar qué componentes del proceso y en qué actividades se concentran los problemas críticos actuales, así como establecer medidas capaces de cuantificarlos y, por lo tanto, utilizables para definir objetivos concretos de cambio, que pueden ser observables. , cuantificable y, por lo tanto, verificable Por lo tanto, estas indicaciones representan los requisitos para la fase de rediseño posterior.
- Plan de diseño de procesos. En esta etapa, se proponen hipótesis de mejora, los impactos y los beneficios evaluados y las acciones de mejora son. Obviamente, es posible que surjan más solucionistas. Por lo tanto, una de las actividades de la fase de rediseño será comparar las diversas soluciones y elegir la más adecuada en función de los objetivos que pretende lograr.
- Implementación del plan de transición.
Esta es la fase y también representa la más delicada, ya que hace la introducción de los cambios que se habían abordado en las fases anteriores. - Mejora continua de los procesos rediseñados.
Una vez que los procesos se han redefinido, se introducen las mejoras incrementales de acuerdo con el ciclo PDCA (Plan, DO, Check, ACT).
El ciclo PDCanei de los proyectos de optimización de procesos es una metodología que proporciona que las siguientes fases se repitan cíclicamente:
- Planificación de intervención.
Para actuar sobre los procesos, es necesario conocerlos, se recopila la documentación necesaria para el estudio de los procesos actuales y los objetivos que pretende lograr son. - Mapeo y análisis de procesos AS-IS. Análisis de la situación actual de la compañía, a través del estudio de flujos de procedimiento de cada proceso comercial individual, va a especificar e identificar insumos, resultados, roles, cualquier cuello de botella y deficiencias. El proceso de diagnóstico de procesos tiene como objetivo resaltar qué componentes del proceso y en qué actividades se concentran los problemas críticos actuales, así como establecer medidas capaces de cuantificarlos y, por lo tanto, utilizables para definir objetivos concretos de cambio, que pueden ser observables. , cuantificable y, por lo tanto, verificable Por lo tanto, estas indicaciones representan los requisitos para la fase de rediseño posterior.
- Plan de diseño de procesos. En esta etapa, se proponen hipótesis de mejora, los impactos y los beneficios evaluados y las acciones de mejora son. Obviamente, es posible que surjan más solucionistas. Por lo tanto, una de las actividades de la fase de rediseño será comparar las diversas soluciones y elegir la más adecuada en función de los objetivos que pretende lograr.
- Implementación del plan de transición.
Esta es la fase y también representa la más delicada, ya que hace la introducción de los cambios que se habían abordado en las fases anteriores. - Mejora continua de los procesos rediseñados.
Una vez que los procesos se han redefinido, se introducen las mejoras incrementales de acuerdo con el ciclo PDCA (Plan, DO, Check, ACT).
Los servicios de reorganización de los procesos ofrecidos por Group Management Engineering Group tienen como objetivo revisar los métodos de trabajo que llevan a cabo la compañía, para apoyar a la compañía misionera y contener costos, a través de las fases mencionadas anteriormente.
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