El equipo de trabajo es la clave del éxito

Los equipos de trabajo en el lugar de trabajo son grupos de personas que trabajan juntas para lograr un objetivo central. Los objetivos de los equipos del lugar de trabajo pueden variar bastante. Por ejemplo, puede unirse a un equipo por un corto período de tiempo para trabajar hacia un objetivo a corto plazo. También puede estar en el mismo equipo por la totalidad de su empleo en una empresa. El propósito de los equipos del lugar de trabajo es trabajar juntos para proporcionar más valor a la empresa.

Sensación de pertenencia: cuando eres parte de un equipo en el trabajo, puedes sentir un mayor sentido de pertenencia. Las personas pueden beneficiarse del apoyo y la orientación que brindan los miembros de su equipo. Los miembros efectivos del equipo se animan y ofrecen ayuda cuando su colega la necesita.

Capacidad para lograr más: en lugar de tratar de terminar un proyecto completo solo, los miembros de su equipo pueden dividir el trabajo. Al hacer que cada persona se concentre en lo que hace bien, todos pueden hacer el proyecto más rápido, con más eficiencia. La colaboración efectiva puede conducir a un mayor éxito en el lugar de trabajo.

Innovación mejorada: cuando diferentes personas interactúan entre sí, esto puede conducir a una mayor innovación en el lugar de trabajo. Todos proponen sus propias ideas únicas, lo que lleva a una mejor lluvia de ideas.

Se forma un equipo autogestivo cuando los empleados pueden manejar sus propias tareas con poca supervisión. Las personas en este tipo de equipo tienden a ser bastante independientes y confiables. En lugar de seguir las instrucciones de su líder, tienen la capacidad de manejar sus propios objetivos y plazos. Si bien informan su progreso a un gerente o supervisor, finalmente están a cargo del propio flujo de trabajo.

¿Qué es un equipo de trabajo?

El trabajo en equipo ocurre cuando las personas trabajan juntas hacia un objetivo común. Ese objetivo podría ser profesional o personal. Puede trabajar en equipo para mover un sofá por un tramo de escaleras, lanzar un proyecto de trabajo o jugar fútbol.

Definir el trabajo en equipo es simple, pero comprender cómo trabajar bien como equipo puede ser complicado. Convertirse en un equipo efectivo de alto rendimiento requiere práctica. Y orientación.

Lo que significa el trabajo en equipo para usted podría ser diferente para sus compañeros de equipo. El trabajo en equipo también depende mucho de la naturaleza de su trabajo y qué tipos de desafíos enfrenta. No todos los tipos de necesidades laborales o beneficios del trabajo en equipo.

Una clave para un equipo exitoso: cuando las personas se dan cuenta de que trabajar juntos en un proyecto es más efectivo que trabajar solo. Los equipos son efectivos cuando no solo dividen tareas y trabajan de forma independiente para hacerlas más rápido. El gran trabajo en equipo se trata de trabajar juntos y colaborar para encontrar mejores enfoques.

Sabes que tienes el trabajo en equipo adecuado para el trabajo cuando tu equipo ofrece mejores resultados que cualquier persona por su cuenta. Lograr un objetivo a menudo es más fácil cuando las tareas se realizan cooperativamente en lugar de depender de los esfuerzos singulares de cada individuo.

Un equipo completo funciona mejor cuando cada miembro del equipo trabaja en colaboración, pero aún aporta su propia perspectiva y experiencias y utiliza su propio conjunto de habilidades.

Digamos que un objetivo de equipo es desarrollar un nuevo póster nuevo que anuncia el producto de la compañía. Un grupo de personas podría ser responsable de los gráficos, mientras que otros podrían escribir el eslogan. Una tercera persona podría determinar dónde mostrar el póster. El objetivo es compartido, pero las tareas son individuales.

¿Qué es un equipo de trabajo y dos características?

Hoy, la mayoría de los trabajadores son parte de un equipo de trabajo. ¿Cuáles son las cualidades de los buenos miembros del equipo?

1. Honesto y directo. Un buen miembro del equipo está al frente. Él/ella no juega o lidera a otros. Puede contar con un buen miembro del equipo para decirle qué es qué, si se trata de buenas o malas noticias.

2. comparte la carga. Un buen miembro del equipo hace su parte justa del trabajo. Hay un sentido de equidad y equidad, que es de vital importancia para la motivación colectiva de los miembros del equipo.

3. confiable. Se puede contar con el buen miembro del equipo. Ella o él cumple con los plazos y llega a tiempo.

4. Feria. Un buen miembro del equipo toma el crédito apropiado, pero nunca pensaría en tomar crédito por el trabajo de otra persona.

5. Complementa las habilidades de los demás. Una característica importante de los equipos de trabajo efectivos es la capacidad compartida: cada miembro tiene áreas de fuerza y ​​algunos puntos débiles. Un buen miembro del equipo proporciona algunas habilidades y/o conocimientos únicos que mueven al equipo hacia adelante.

6. Buenas habilidades de comunicación. El trabajo de la marca es social, por lo que los buenos miembros del equipo deben ser hábiles y tactores de comunicadores.

7. Actitud positiva. Nadie seguiría a un líder pesimista, y lo mismo ocurre con los miembros del equipo. Una actitud positiva y de poder es fundamental para el buen miembro del equipo.

Piense en los mejores miembros del equipo con los que ha trabajado. Lo más probable es que tengan cinco o seis de estas cualidades.

La pregunta no es si cambiará; Vas a. La investigación muestra claramente que los rasgos de personalidad de todos cambian a lo largo de los años, a menudo para mejor. Pero en quién terminamos convirtiéndonos y cuánto nos gusta esa persona está más en nuestro control de lo que tendemos a pensar que son.

¿Qué es un equipo de trabajo 2 características?

Al intentar comprender qué constituye un equipo, muchos han teorizado sobre los tipos de equipo. Por ejemplo, Sundstrom et al. (1990) postularon que existen cuatro tipos de equipos principales: asesoramiento/participación, producción/servicio, acción/negociación y equipos de proyecto/desarrollo. Cohen y Bailey (1997) hicieron lo mismo sugiriendo que hay equipos de proyectos, equipos de trabajo tradicionales, equipos paralelos y equipos de gestión. Devine et al. (1999) crearon otra taxonomía para incluir cuatro tipos de equipo: equipos de proyectos ad hoc, proyecto en curso, producción ad hoc y producción continua y en realidad modificaron la taxonomía para incluir 14 tipos de equipos diferentes (Devine, 2002). Aún así, De Dreu y Weingart (2003) crearon su propia taxonomía de tipo de equipo, que incluía equipos de proyectos, equipos de producción, equipos de toma de decisiones y equipos mixtos. Finalmente, Wildman et al. (2011) presentaron una taxonomía de tipo de equipo basada en tareas: gestionar a otros, asesorar a otros, servicio humano, negociación, acción psicomotora, resolución de problemas definida y resolución de problemas mal definida. Aunque estos son simplemente varios ejemplos que demuestran varias interpretaciones y sugerencias para las taxonomías de tipo de equipo, retrata que no hay consenso sobre cómo se deben clasificar los equipos y que muchas taxonomías abordan la clasificación basada principalmente en el tipo de tarea. Los equipos tienen mayores distinciones más allá del tipo de tarea, por lo que dicha categorización en realidad limita nuestra aprensión de la efectividad del equipo (Tannenbaum et al., 2012). Reconociendo las limitaciones de instituir un sistema de clasificación categórica para los tipos de equipo, Hollenbeck et al. (2012) crearon un marco de escala dimensional para describir equipos que postulan que los equipos variaron en la diferenciación de autoridad, la diferenciación de habilidades y la estabilidad temporal. El enfoque de escala dimensional está más cerca de los equipos que representan potencialmente; Sin embargo, la teoría podría necesitar ser alterada aún más para dar cuenta del dinamismo de todas las facetas de los equipos modernos. Por ejemplo, debido a que los límites pueden ser ambiguos y la membresía puede ser fluida, el tipo de equipo también puede cambiar con el tiempo y a medida que el equipo progresa y las transiciones entre tareas. Si el tipo de equipo cambia de hecho y de hecho es dinámico, ¿cuáles son las implicaciones para el trabajo en equipo y el trabajo de tareas, así como el rendimiento del equipo y la tarea? ¿Las variaciones en los equipos (por ejemplo, equipos virtuales; Gilson et al., 2015 y sistemas de múltiples equipos; Shuffler y Carter, 2018) impactan el trabajo en equipo, el trabajo de tareas y los resultados? Esencialmente, lo que constituye diferentes equipos puede necesitar actualizarse con los cambios para reflejar el trabajo y las organizaciones contemporáneas. Comprender lo que constituye tales equipos, así como qué condiciones son más importantes, ayuda a conducir a una mayor visión con respecto a la efectividad del equipo (Hackman, 2012). Las preguntas para futuras investigaciones incluyen:

Quizás la base de la mayoría de los teóricos del equipo es la representación de los modelos de efectividad del equipo. Muchos modelos de equipo están enraizados en la base de entrada, proceso -salida (IPO) presentada por McGrath (1964). Las entradas son los antecedentes que influyen en la dinámica de los miembros del equipo. Los procesos son las interacciones que los miembros del equipo emprenden para lograr el objetivo deseado, y los resultados son los resultados o los resultados logrados por el equipo. Como dice Hackman (2012, p. 431), «la idea central del modelo es que los estados de entrada afectan los resultados del grupo a través de la interacción que tiene lugar entre los miembros».

A pesar de ser una infraestructura valiosa, el marco de OPI tiene varias limitaciones que llevan a otros a modificar la conceptualización original. Muchas adaptaciones han incluido un componente ambiental o contextual ya que los equipos no operan en el vacío y ciertamente están influenciados por factores contextuales (por ejemplo, Cohen y Bailey, 1997). La introducción de un componente contextual conduce a la realización de la naturaleza multinivel de los equipos: las personas están anidadas dentro de los equipos y los equipos están anidados dentro de las organizaciones que existen dentro de entornos aún más amplios (Klein y Kozlowski, 2000). Una segunda limitación del enfoque de OPI es el enfoque limitado en el proceso. Los procesos son actividades cognitivas, verbales y de comportamiento interdependientes que convierten las entradas en salidas (Marks et al., 2001), pero no todos los componentes de trabajo en equipo son simplemente procesos. El trabajo en equipo también se compone de estados emergentes, que son propiedades que representan las propiedades actitudinales y cognitivas del equipo (Marks et al., 2001). Además, no todos los «procesos» son mediadores como se muestra originalmente en la organización de OPI; Desempacar el trabajo en equipo implica que algunos procesos y estados emergentes pueden ser moderadores y mediadores. Comprendiendo estas limitaciones conceptuales, Ilgen et al. (2005) delinearon el «proceso» presentando el marco de entrada -mediador/moderador -salida -entrada -entrada (IMOI). Una tercera limitación en el enfoque de OPI es la falta de temporalidad, señalando las limitaciones de sugerir que los equipos operan linealmente y no episódicamente (Marks et al., 2001). Para abordar la temporalidad de los equipos, hay dos enfoques destacados: desarrollo y episódico (Mathieu et al., 2008). El enfoque de desarrollo sugiere que los equipos tienen influencias diferenciales y cambian cualitativamente con el tiempo. El enfoque episódico postula que los equipos exhiben diferentes procesos y estados en diferentes momentos. Ver Mathieu et al. (2008) para una revisión de la efectividad del equipo.

Todos los modelos que intentan abordar limitaciones anteriores ciertamente avanzan nuestra comprensión de los complejos fenómenos de efectividad del equipo; Sin embargo, argumentamos que todavía se necesita más trabajo sobre la naturaleza teórica de los equipos. Las influencias y los fundamentos de los equipos no residen en paquetes claros y distintos, sino que la efectividad de los equipos radica en la compleja web inherente a los equipos y el trabajo en equipo (Hackman, 2012). Es probable que los equipos modernos no estén bien representados dentro de simples modelos de efectos de causa porque lo que se trata de equipos se esfuerzan por lograr sus objetivos no es una progresión lineal; En cambio, una combinación compleja de factores que varían de manera diferencial es una representación más precisa. Es probable que los equipos modernos hagan malabarismos con las tareas con el tiempo, experimenten la membresía, coordinar con otros equipos y reconfigurar a lo largo de su ciclo de vida (Driskell J.E. et al., 2018). Los enfoques futuros deberían considerar marcos más sofisticados que van más allá de los modelos causales e implican un análisis de todos los factores y condiciones (Hackman, 2012). Además, otros procesos, como la creatividad y la innovación del equipo, y los estados emergentes, como el bienestar del equipo, pueden convertirse en impulsores más centrales de la efectividad moderna del equipo y deberían ubicarse de manera más prominente en los marcos e investigaciones de rendimiento del equipo (Driskell J.E. et al., 2018). Con estas consideraciones, presentamos las siguientes preguntas de investigación:

Como hemos indicado, el pensamiento previo representaba a equipos con factores relativamente estables (por ejemplo, metas y roles). Debido a que los factores del equipo se teorizaron principalmente como estables, a menudo solo se miden una vez o se usan como correlatos (Tannenbaum et al., 2012). Dichos datos a menudo se recopilan a nivel individual, pero debido a que es evidente que las personas están anidadas dentro de los equipos, los datos individuales a menudo se agregan al nivel del equipo. Sin embargo, algunos argumentan que las agregaciones lineales simples no son apropiadas ya que las entradas, los procesos y los estados no se perciben de manera similar entre los miembros y no son intercambiables (Murase et al., 2012). Los agregados representan características compositivas, y el pensamiento compositivo supone que el contenido y la estructura se crean linealmente y se representan de manera similar (Bell, 2012). Las características de los equipos de hoy son mucho más fluidas y dinámicas. Por lo tanto, los equipos y los factores que comprenden equipos deben estudiarse y medirse con respecto a los patrones con el tiempo (Bell, 2012; Mortensen y Haas, 2016). Más específicamente, las medidas de patrones podrían incluir: densidad, reciprocidad, transitividad y centralidad. Estudiar redes y patrones es más representativo, ya que la fluidez extensa plantea la cuestión de si los miembros del equipo relevantes se miden a lo largo del tiempo y si se captura la naturaleza multinivel de los equipos. En pocas palabras, los investigadores corren el riesgo de comparar diferentes conjuntos de factores de equipo (por ejemplo, membresía) cuando solo usan medición de sección transversal (Murase et al., 2012). Un enfoque de red adquiere información sobre las personas y sus atributos, así como sobre las propiedades a nivel de equipo, y captura la naturaleza de las interacciones. Este enfoque es útil para comprender dónde un individuo está integrado dentro de un equipo más grande o un sistema múltiple (Bell et al., 2018b), ayudando a identificar a los jugadores esenciales y crear una comprensión más completa del trabajo en equipo a través de una lente relacional. En última instancia, la teorización e investigación de los equipos actuales requiere un cambio de la antigua a un enfoque más modernizado. Mathieu et al. (2017) postulan que un enfoque más modernizado probablemente significa que no existe un conjunto estándar de medidas para la investigación del equipo. Los detalles que influyen o son inherentes dentro de cada equipo varían demasiado entre los equipos, lo que los hace marcadamente diferentes y requiere métricas más matizadas. En consecuencia, proponemos las siguientes preguntas:

El dinamismo y la fluidez de los equipos de hoy presentan desafíos especiales para los equipos de personal. En algunos casos, como en las unidades quirúrgicas, los equipos pueden unirse por períodos bastante breves de tiempo, incluso solo unas pocas horas para completar una sola cirugía. Estos equipos pueden completar múltiples proyectos o casos en rápida sucesión, o pueden disolverse después de un solo proyecto juntos. Es posible que estos equipos de corta duración reconfiguren, a veces con un subconjunto mayoritario del equipo original y otras veces con una composición de miembros del equipo que apenas se asemeja al equipo original. Esta es una gran diferencia con respecto al equipo «tradicional», con su ciclo de vida de mayor duración y en su mayoría de membresía estable. Los equipos tradicionales tienen el beneficio del tiempo, lo que les permite desarrollar más profundamente estados emergentes críticos como la confianza, la seguridad psicológica y los sistemas de memoria transactiva. Debido a que los miembros de los equipos tradicionales tienen que trabajar entre sí por duraciones más largas, es posible que las idiosincrasias individuales y los hábitos de trabajo sean más importantes en estos contextos. Sin embargo, para los equipos de ciclo rápido que aparecen con una mayor regularidad en el lugar de trabajo moderno, estas diferencias individuales pueden ser menos importantes para atender a un equipo. En cambio, es probable que quién esté en el equipo sea menos importante que qué conocimiento, habilidades y actitudes contribuyen. La selección, por lo tanto, puede requerir menos atención sobre la compatibilidad de la personalidad y las preferencias laborales de los miembros del equipo y, en cambio, enfatizar la compatibilidad de las fortalezas y competencias de los miembros del equipo.

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