¿Qué son las 5 M?

Si está buscando averiguar cuánto tiempo es 5 metros, hacer referencia a esta medición con la longitud de otros elementos para ayudarlo a darle una idea de esta longitud.

5 metros es una longitud que puede medir con una cinta de medición estándar.

Pero si no tiene una cinta de medición a mano, tener una idea de exactamente cuánto tiempo es de 5 metros puede ser difícil.

He compilado una lista de elementos para que usted haga referencia al determinar cuánto tiempo es 5 metros.

Una canoa es un bote ligero muy popular que tiene extremos puntiagudos. Las canoas se mueven usando paletas en el agua para ayudar a dirigir y controlar la velocidad.

Las canoas pueden variar en tamaño con la longitud promedio de 16 pies o 4.87 metros de largo. Es común ver una canoa que tenga entre 14 y 17 pies de largo.

La canoa de tamaño promedio es una gran referencia para algo que tiene 5 metros de largo.

Si eres un guitarrista, estarás familiarizado con el tamaño de ellos. Aunque no todas las guitarras tienen el mismo tamaño, en promedio una guitarra tiene 3 pies o 1 metro de largo.

Por lo tanto, si tuviera 5 guitarras colocadas en una fila, igualarían 5 metros de largo y serían un buen ejemplo de algo que mide 5 metros de longitud.

El canguro rojo es un canguro más grande que se encuentra en Australia. Estos animales tienen piernas muy largas y poderosas, con los machos de color naranja y rojo con las hembras que son en su mayoría grises.

El canguro rojo tiene una longitud del cuerpo de 1 a 1.4 metros de longitud con los machos un poco más grandes que las hembras.

¿Qué es el metodo 5 m?

  • La tripulación voladora primaria consistió en el piloto y el copiloto. El capitán del avión había sido capitán de la flota Boeing 747-400 desde 1998 y tenía un total de 11235 horas de vuelo.
  • El copiloto había sido un primer oficial desde 2000 y tenía un total de 2442 horas de tiempo de vuelo.
  • Desde los registros de la tripulación, ambos pilotos estaban calificados y actuales para su vuelo. También fueron actuales en el entrenamiento del simulador. De las entrevistas, ambos involucrados se evaluaron con confianza en llevar a cabo sus deberes asignados.
  • Tanto el piloto como el copiloto estaban físicamente bien en el momento del vuelo. En la revisión de los registros médicos anteriores, ambos pilotos no tenían ninguna condición médica significativa notable. Ambos pilotos informaron que no habían consumido medicamentos o bebidas intoxicantes 72 y 48 horas antes del vuelo. No había evidencia para sugerir que el alcohol o las drogas eran factores en el accidente.
  • Se evaluó que tanto el piloto como el copiloto eran psicológicos y fisiológicamente adecuados para el vuelo. La tripulación 2 tuvo un sueño adecuado durante las últimas 72 horas anteriores, y no estaban fatigadas el día del vuelo.
  • El fuselaje de popa se separó del resto del fuselaje y generalmente estaba intacto. El fuselaje medio y delantero sufrió un daño por fuego extremo. El ala izquierda y derecha estaba muy dañada por el fuego.
  • La aeronave incidente fue útil el día del accidente y el último rendimiento de mantenimiento fue el cheque a 17838 hrs, el 29 de octubre de 2000. El horario actual de la fuselaje es de 18459 horas, 621 horas desde el último servicio. Una revisión de los libros de registro de mantenimiento no reveló defectos relacionados en los 30 días de entradas de registro de tecnología y no mostró evidencia de que la aeronave no fuera un avión.
  • Taiwán se vio afectado por el flujo del monzón del noreste y el tifón «Xangsane». El Servicio Meteorológico Taipei emitió un Sigmet para Cumulonimbus, junto con varias advertencias de Gale y Typhoon que era aplicable al aeropuerto al momento del accidente.
  • Las observaciones meteorológicas de la superficie en el momento del accidente variaron con los vientos a 020 grados, 30 kts ridiculizando a 61 kts, la visibilidad era de 450 m, RVR era de 450 m, había fuertes lluvias, con nubes rotas a 200 pies y nublado a 500 pies.
  • Las luces de la calle de rodaje verde inmediatamente después del punto de entrada 05R en 05L no eran útiles y las siguientes luces que conducen a 05L se degradaron y tenían una tenue.
  • No había luces de guardia de pista para representar que el camino activo de la pista estaba por delante.
  • Las marcas de la línea del centro de la calle de rodaje no se extendieron hasta el marcado umbral 05L de la pista con paradas de interrupción antes de la marca umbral del 05R.
  • No se cerraron marcas de pista para indicar que la pista 05R estaba cerrada.
  • No se realizó una advertencia/ señales visuales o barreras físicas para indicar que los trabajos de mantenimiento estaban en progreso para evitar que las aeronaves se alineen en la pista incorrecta.
  • Debido a los fuertes vientos y la lluvia, las barreras de concreto en lugar de las frangibles con luces de obstrucción rojas (que no eran visibles en baja visibilidad) se usaron para demarcar las áreas de construcción.
  • La tripulación de vuelo recibió un paquete informativo previo al vuelo con información pertinente, como el clima y los notams destacados; Eran conscientes de los notams que declaraban que la pista 05R estaba cerrada y que los despegues y los desembarcos estaban prohibidos y ciertas secciones estaban disponibles para Taxy.
  • El radar de tierra para recoger la posición de la aeronave en baja visibilidad no se instaló debido a limitaciones presupuestarias. Por lo tanto, no había un plan concreto para tratar con operaciones de baja visibilidad.
  • La complejidad de la misión se estaba volviendo más alta debido a que las condiciones climáticas se deterioraron con el tifón acercándose al aeropuerto.

Las investigaciones consideraron que la máquina no era contributiva. Sin embargo, el hombre, el medio, la misión y la gerencia tenían diversos grados de participación hacia el resultado de este vuelo. Significativamente, el hombre y la gestión fueron factores fundamentales, los cuales podrían haber mitigado los riesgos involucrados.

  • La tripulación voladora primaria consistió en el piloto y el copiloto. El capitán del avión había sido capitán de la flota Boeing 747-400 desde 1998 y tenía un total de 11235 horas de vuelo.
  • El copiloto había sido un primer oficial desde 2000 y tenía un total de 2442 horas de tiempo de vuelo.
  • Desde los registros de la tripulación, ambos pilotos estaban calificados y actuales para su vuelo. También fueron actuales en el entrenamiento del simulador. De las entrevistas, ambos involucrados se evaluaron con confianza en llevar a cabo sus deberes asignados.
  • Tanto el piloto como el copiloto estaban físicamente bien en el momento del vuelo. En la revisión de los registros médicos anteriores, ambos pilotos no tenían ninguna condición médica significativa notable. Ambos pilotos informaron que no habían consumido medicamentos o bebidas intoxicantes 72 y 48 horas antes del vuelo. No había evidencia para sugerir que el alcohol o las drogas eran factores en el accidente.
  • Se evaluó que tanto el piloto como el copiloto eran psicológicos y fisiológicamente adecuados para el vuelo. La tripulación 2 tuvo un sueño adecuado durante las últimas 72 horas anteriores, y no estaban fatigadas el día del vuelo.
  • El fuselaje de popa se separó del resto del fuselaje y generalmente estaba intacto. El fuselaje medio y delantero sufrió un daño por fuego extremo. El ala izquierda y derecha estaba muy dañada por el fuego.
  • La aeronave incidente fue útil el día del accidente y el último rendimiento de mantenimiento fue el cheque a 17838 hrs, el 29 de octubre de 2000. El horario actual de la fuselaje es de 18459 horas, 621 horas desde el último servicio. Una revisión de los libros de registro de mantenimiento no reveló defectos relacionados en los 30 días de entradas de registro de tecnología y no mostró evidencia de que la aeronave no fuera un avión.
  • Taiwán se vio afectado por el flujo del monzón del noreste y el tifón «Xangsane». El Servicio Meteorológico Taipei emitió un Sigmet para Cumulonimbus, junto con varias advertencias de Gale y Typhoon que era aplicable al aeropuerto al momento del accidente.
  • Las observaciones meteorológicas de la superficie en el momento del accidente variaron con los vientos a 020 grados, 30 kts ridiculizando a 61 kts, la visibilidad era de 450 m, RVR era de 450 m, había fuertes lluvias, con nubes rotas a 200 pies y nublado a 500 pies.
  • Las luces de la calle de rodaje verde inmediatamente después del punto de entrada 05R en 05L no eran útiles y las siguientes luces que conducen a 05L se degradaron y tenían una tenue.
  • No había luces de guardia de pista para representar que el camino activo de la pista estaba por delante.
  • Las marcas de la línea del centro de la calle de rodaje no se extendieron hasta el marcado umbral 05L de la pista con paradas de interrupción antes de la marca umbral del 05R.
  • No se cerraron marcas de pista para indicar que la pista 05R estaba cerrada.
  • No se realizó una advertencia/ señales visuales o barreras físicas para indicar que los trabajos de mantenimiento estaban en progreso para evitar que las aeronaves se alineen en la pista incorrecta.
  • Debido a los fuertes vientos y la lluvia, las barreras de concreto en lugar de las frangibles con luces de obstrucción rojas (que no eran visibles en baja visibilidad) se usaron para demarcar las áreas de construcción.
  • La tripulación de vuelo recibió un paquete informativo previo al vuelo con información pertinente, como el clima y los notams destacados; Eran conscientes de los notams que declaraban que la pista 05R estaba cerrada y que los despegues y los desembarcos estaban prohibidos y ciertas secciones estaban disponibles para Taxy.
  • El radar de tierra para recoger la posición de la aeronave en baja visibilidad no se instaló debido a limitaciones presupuestarias. Por lo tanto, no había un plan concreto para tratar con operaciones de baja visibilidad.
  • La complejidad de la misión se estaba volviendo más alta debido a que las condiciones climáticas se deterioraron con el tifón acercándose al aeropuerto.
  • El piloto y el copiloto no revisaron la ruta taxy de manera suficiente al hacer uso de las listas de aeropuertos disponibles para garantizar que la ruta implicara el pase de rodaje 05R antes de ingresar a 05L.
  • El piloto no hizo uso de la pantalla paravisual en la cabina antes de despegar, lo que habría indicado que se había alineado en la pista equivocada.
  • ¿Qué es el método de los 5 por qué?

    Cinco porque (5 Whys) es un método que le permite explorar las relaciones de causa-efecto para un problema haciendo una pregunta simple. El objetivo de aplicar las cinco preguntas es determinar las causas profundas (causas raíz) del defecto.

    • Porque – El cinturón alternador nunca ha sido reemplazado, aunque el automóvil había recorrido muchos kilómetros (cuarto por qué)
    • Porque – El mantenimiento programado no se ha llevado a cabo (quinto porque, la raíz del problema).

    Podríamos continuar preguntando más porque, dado que el método no pone límites en la cantidad de preguntas para hacer. Debe posponerse que cinco iteraciones son suficientes para identificar la causa del problema. El elemento clave real es alentar al analista a evitar suposiciones y trenes lógicos, pero para centrarse en la cadena causal hasta la causa original. En cualquier caso, la causa profunda es siempre un proceso.

    La técnica fue desarrollada originalmente por Sakichi Toyoda y posteriormente utilizada por Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus metodologías de fabricación. Es un elemento crítico de la capacitación de resolución de problemas proporcionada como parte introductoria para el sistema de producción de Toyota. El arquitecto del sistema de producción de Toyota, Taiichi ōno, describe el método del 5 porque, como la base «del enfoque científico, Toyota… repitiendo 5 veces porque la naturaleza del problema y su solución quedan claras» [1] . Esta herramienta ha visto su uso extendido más allá de Toyota y ahora también se usa dentro de los Six Sigma.

    Aunque los 5 porque son una herramienta importante para ingenieros y personas con preparación técnica, fue criticado por Teruyuki Minoura, un ex director de compras global de Toyota, es demasiado elemental para analizar problemas a un nivel útil para resolverlos. Las razones de la crítica incluyen:

    • Porque – El cinturón alternador nunca ha sido reemplazado, aunque el automóvil había recorrido muchos kilómetros (cuarto por qué)
    • Porque – El mantenimiento programado no se ha llevado a cabo (quinto porque, la raíz del problema).
  • Tendencia del solucionador de problemas para detenerse en los síntomas, en lugar de investigar más profundamente en busca de la causa real.
  • Incapacidad para ir más allá del conocimiento actual del solucionador de problemas: las causas no se pueden encontrar si aún no las conoce.
  • Mala disponibilidad de apoyos que ayudan al solucionador de problemas preguntándose el justo «por qué».
  • Resultados no repetibles: diferentes personas que usarán 5 porque podrían alcanzar diferentes causas del mismo problema.
  • Estos pueden ser problemas significativos cuando el método se aplica solo por deducción. Para evitar o reducir los riesgos de error, antes de proceder a preguntar «porque» a continuación, se recomienda verificar la respuesta de inmediato. [2]

    ¿Cuáles son las 6 M de la calidad?

    Los 6M del análisis de causa y efecto son un enfoque multifacético para resolver los problemas de cada organización o industria al someterlos a consideraciones profundas y equilibradas. Los siguientes ejemplos ilustran cuán útil puede demostrar el método resolver problemas para los underpipes.

    Método: Regulaciones o políticas específicas que causan ralentizaciones en los procesos.

    Trabajo: nuevas personas entrenan adecuadamente; Asegúrese de que el entrenamiento sea coherente.

    Medición: el equipo se calibra y mantiene regularmente para evitar errores en los cálculos o contaminaciones que conducen a lecturas falsas.

    Máquinas: problemas de mantenimiento de las herramientas utilizadas y el número disponible para las operaciones.

    Materiales: Cualquier problema es: obtener materias primas de proveedores o problemas de transporte registrados o problemas con la calidad de los suministros.

    Mercado: Identifique el mercado objetivo para lograr los objetivos de marketing al ahorrar costos y tiempo.

    Mensaje: El mensaje correcto que diferencia a su marca entre los competidores.

    Promedio: ¿Qué medios y qué mecanismos habrían sucedido al difundir su mensaje?

    Dinero: con el mercado y el mensaje que se comunicará claramente y los medios para aprobar la información descrita, establecer un presupuesto para el marketing y asignar el dinero.

    Gestionar: Realice su plan. Todas las personas involucradas deben tener un plan con plazos previamente establecidos para hacer todo.

    ¿Cuáles son las 6 M en las que se divide un proceso?

    Los 6 ms de producción (mano de obra, método, máquina, material, entorno y medición) es una mnemónica que representa las dimensiones características [1] a considerar al hacer una lluvia de ideas durante las sesiones de resolución de problemas de «causa y efecto». Capture y contenga los problemas (causas) en las categorías de 6M. Una vez documentado, coloque las causas de acuerdo con la categoría en un diagrama de causa y efecto [2]. Desarrollar planes de mejora comenzando con los problemas más importantes primero. Cuando pensamos en términos de categorías, nos ayuda a separar y luego clasificar las causas específicas de varios efectos y problemas.

    Una herramienta importante en esta metodología es una matriz de dificultad de impacto. Esta técnica determina el impacto potencial de cada solución y la dificultad de implementar la solución. Al clasificar las soluciones de esta manera, la más fácil de ver con la menor cantidad de esfuerzo, se eleva a la parte superior de la lista para su implementación.

    [1] En una economía de la información con trabajadores del conocimiento, esto también comprende la noción de entrega discreta y / o de apoyo al «servicio».

    [2] Comprender cómo estos factores afectan el proceso y el establecimiento de estándares son pasos clave para fortalecer los procesos de producción. Los factores 6M se utilizan para construir diagramas de causa y efecto. También conocido como diagrama de espuma de pescado debido a su apariencia (o, un diagrama de Ishikawa que lleva el nombre de su desarrollador, Kaoru Ishikawa). Ejemplo en la Figura B a continuación.

    ¿Cuáles son las 6 m de un proceso?

    6m/6m es una herramienta mnemónica utilizada principalmente cuando se trata de resolver problemas o toma de decisiones. El diagrama de causa y efecto, también conocido como diagrama de espinilla de peces, resulta extremadamente beneficioso al explorar o diseccionar cualquier problema de producción o operación industrial. Es una técnica de resolución de problemas que identifica las causas probables de un desafío y se compromete a solucionarlo.

    El método 6M alienta a las personas a explorar problemas de múltiples maneras.

    Si desea saber más diagrama de causa y efecto directamente, haga clic aquí.

    • Manpower: gira en torno al trabajo operativo y funcional de las personas involucradas en los procesos de la industria. Este parámetro verifica si la competencia técnica y la experiencia del personal dependen de los estándares. Si el personal tiene conciencia de calidad, sentido de responsabilidad y disciplina es respondido por este aspecto del método de 6M.
    • Maquinaria: toque máquinas, herramientas y otras instalaciones junto con sus sistemas de soporte subyacentes. ¿Se emplea la maquinaria para la producción capaz de entregar la producción prevista? ¿Las máquinas y las herramientas están bien administradas para lograr la excelencia?
    • Material: Materias primas, componentes y gestión de consumibles para satisfacer la producción y la prestación de servicios. Este parámetro verifica la especificación correcta de los materiales, su almacenamiento adecuado, etiquetado y uso posterior.
    • Método: procesos de producción y soporte y su aplicación o contribución a la prestación de servicios. ¿Alguno de los métodos en los que se basa en sus procesos tiene demasiados pasos y actividades integrales que no agregan valor a todo el sistema?
    • Mother-Nature: considera influencias ambientales controlables e impredecibles en los procesos de operación. El clima y otros eventos naturales entran en esta categoría. Hace que sea fácil tomar nota de los muchos factores ambientales que son manejables bajo consideraciones ardientes y cómo manejar las que no lo son.
    • Medición: inspección, evaluación y otras medidas físicas, ya sea manual o automática. Mantenerse interesado en los errores de calibración y otros desafíos de medición para evitar inconsistencias se vuelve importante bajo este parámetro.

    El método 6M en el diagrama de Ishikawa se centra en un problema y explora sus causas prospectivas para resolverlo y fomentar operaciones saludables. También conocido como diagrama de espuma de pescado (debido a su apariencia) o diagrama de Ishikawa (llamado así por su desarrollador), la representación mnemónica de las dimensiones características para contemplar cuando la lluvia de ideas es indiscutiblemente significativa durante las sesiones de resolución de problemas. El método 6M fomenta la captura y una variedad de problemas desafiantes en las categorías de 6M.

    ¿Cuáles son las 6 ms?

    Se usa para resumir las seis categorías que comienzan con M. Memorizar estas 6 palabras puede ayudar a mejorar las actividades de lluvia de ideas, por lo que los participantes no se centran demasiado en una fuente de un problema.

    • Máquinas: los equipos, computadoras, herramientas, dispositivos, bases de datos, servidores, software y hardware que se necesitan para hacer el trabajo
    • Métodos: los procesos, procedimientos, políticas, instrucciones de trabajo, estándares, referencias, dibujos, leyes, regulaciones y cualquier otra documentación que afecte el proceso
    • Materiales: los suministros, herramientas, recursos, productos químicos, proveedores y otros artículos proporcionados al proceso, a menudo fuera de la organización
    • Medidas: cómo la calidad y la precisión de los datos pueden afectar el proceso, suponiendo que pueda haber datos sesgos, faltantes, no aleatorios o sesgados que oculten los verdaderos problemas en el proceso
    • Madre Naturaleza: el impacto del área de trabajo o el medio ambiente natural (naturaleza) en el proceso, como el ruido, la temperatura, la humedad, el viento y la calidad del aire.
    • Mano de obra: las personas que hacen el trabajo y las formas en que pueden contribuir al problema o problema que no se debe a las otras categorías. Debe asumir que las personas están tratando de hacer un buen trabajo y no están cometiendo errores o errores intencionalmente. Muchas veces, las personas se usan en lugar de la mano de obra para eliminar la implicación de género.

    Otra versión se llama 4 P (personas, política, procedimiento y lugar).

    ¿Cómo identificar la causa raíz de un problema?

    Para encontrar causas raíz, las fuentes principales del problema de salud, comienzan con los factores causales identificados anteriormente y preguntar por qué, como «¿por qué las parejas no usan métodos anticonceptivos modernos?» Las causas raíz rara vez se encuentran en las causas más obvias. Es importante profundizar y seguir preguntando «¿por qué?» Hasta que casi todas las respuestas se hayan agotado o se alcancen las raíces que parecen importantes. Existen varios métodos útiles para identificar causas raíz.

    Un método para identificar las causas raíz es construir un árbol de causa raíz. Comience con el problema y la lluvia de ideas sobre los factores causales para ese problema preguntando por qué. Conéctelos en una causa lógica y efectúe el orden hasta que llegue a la raíz del problema. Por ejemplo:

    Este proceso requiere un buen juicio y puede implicar prueba y error. Por ejemplo, si el equipo decide abordar una causa raíz identificada y el problema continúa ocurriendo, esa es una buena indicación de que no es la causa raíz. Eche un vistazo a las causas raíz identificadas y siga cavando más profundo para ir más allá de los síntomas del problema. El personal también puede consultar a las partes interesadas y a los miembros de la audiencia para evaluar si han identificado las causas raíz apropiadas.

    Los diagramas de la espinilla de peces y 5 Whys son otros métodos para identificar fuentes de problemas y desafíos de comunicación (consulte la sección de recursos a continuación para ver ejemplos).

    Ahora pregunte qué causas raíz son desafíos que la comunicación de salud puede y debe abordar, desafíos de comunicación, y cuáles no. El siguiente ejemplo identifica los desafíos de comunicación. Comparta los hallazgos sobre otras causas raíz con las autoridades locales y líderes u organizaciones que podrían abordarlas.

    ¿Cómo identificar causa raíz de un problema?

    Antes de comenzar el tema «Cómo encontrar las raíces de un problema, comprendamos el significado del concepto con el ejemplo:

    Durante mis días universitarios, me enfrenté al odio a mi propio amigo que me destrozó. Ya que fue un movimiento inesperado de ella. Al día siguiente, decidí hablar con ella sobre el incidente. Después de unos días, ella me gritó y no tenía conocimiento de lo que había sucedido. Todo el día, estaba en una ilusión de que ¿por qué está haciendo eso?

    Quería averiguar la razón, así que contacté a algunos amigos familiares para descubrir la causa. Además, descubrí que alguien creó un malentendido, al que reaccionó. Lentamente llegué a la persona y limpié las cosas entre nosotros.

    Después del ejemplo, sería más fácil entender el asunto correctamente. Para reducir el problema de sus raíces, vaya en profundidad y descubra las causas.

    No es lo suficientemente dominante como para visualizar solo los problemas y sus causas en un punto máximo. Al igual que un reportero cavando las noticias de un pequeño agujero para formar un artículo de noticias, la misma cavación para identificar la causa raíz es obligatoria a pesar de las dificultades que se interponen en el camino. Identificar la causa raíz es muy importante para las organizaciones que trabajan para mejorar constantemente.

    Más abajo, verá la explicación detallada y se encontrará con «cómo puede comenzar a aplicar este enfoque» para buscar las razones detrás del problema que puede enfrentar.

    El análisis de la causa raíz (RCA) se refiere a rastrear las raíces de los problemas o puede decir las razones exactas para rectificar los problemas. Según el enfoque RCA, uno debe bloquear y resolver sistemáticamente los problemas subyacentes en lugar de diagnosticar los síntomas repetidamente.

    ¿Qué herramientas utilizaría para encontrar la causa raíz de un problema?

    En pocas palabras, las herramientas de análisis de causa raíz son métodos utilizados en la gestión de calidad y la mejora continua para identificar y resolver un problema dado. Si bien ciertamente puede adoptar un enfoque ad hoc para la resolución de problemas, cada una de estas herramientas ayuda a agregar estructura e intención a sus esfuerzos. Algunas son herramientas de visualización, que lo ayudan a ver causas raíz presentando información en un nuevo formato. Otros se aseguran de ir más allá de los factores causales a la verdadera causa raíz. Todos ellos lo ayudan a cavar debajo de la superficie y ver sus operaciones bajo una nueva luz.

    Aquí hay cinco herramientas comunes de análisis de causa raíz utilizadas por la mayoría de las empresas manufactureras.

    Los gráficos de Pareto se basan en el principio de Pareto, que establece que «el 80% de los efectos provienen del 20% de las causas». En la práctica, un gráfico de Pareto es un gráfico de barras combinado con un gráfico de línea para ilustrar una distribución de frecuencia en relación con la importancia relativa.

    Los gráficos de Pareto permiten ver las formas más comunes de error de un vistazo. Al mostrar las fuentes más comunes de un defecto en orden descendente, los gráficos de Pareto pueden ayudar a los equipos a priorizar las mejoras para el máximo impacto.

    Múltiples informes de análisis en un tablero de tulipán, incluido un gráfico de Pareto (esquina inferior izquierda)

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