Ventajas y desventajas de la cultura organizacional: ¿Cuál es mejor para tu negocio?

Las organizaciones requieren estructura con un objetivo final específico para trabajar y desarrollar. Sin estructura, casi no hay claridad y centro; Nadie sabe a quién responder y las tareas se pasan como una papa caliente. La estructura es la motivación detrás de por qué aludimos a las organizaciones como «asociaciones». Hay un flujo compuesto de administración y especialista en el que todos asumieron que tienen un pensamiento razonable de lo que hacen, a quien regulan y a quien al final responden. Si su negocio no tiene una estructura autorizada formal, está solicitando inconvenientes. Sea como fuere, afortunadamente es menos complejo que en cualquier otro momento hacer diagramas jerárquicos que se puedan compartir y ver para mejorar la claridad en toda la organización. En cualquier caso, antes de hacer como tal, debe diseccionar minuciosamente su negocio y considerar dónde está parado.

Funcional: Del mismo modo, normalmente llamado estructura autorizada burocrática, la estructura utilitaria divide la organización en vista de la fuerza. Este es su negocio convencional con una división de negocios, exhibiendo la oficina, la oficina de beneficios del cliente, etc. El beneficio de una estructura práctica es que las personas están dedicadas a una capacidad solitaria. Estos trabajos y deseos claramente caracterizados restringen la perplejidad. El inconveniente es que está tratando de fomentar una correspondencia sólida entre varias oficinas.

2. Los miembros en un equipo solo pueden informar a un supervisor3. camino claro a todos los empleados.

¿Qué es lo negativo de la cultura organizacional?

La relación entre los negocios y la sociedad está cambiando. La gente está comenzando a mostrar una desconfianza incomparable de las grandes empresas y la globalización. Ha habido un cambio sísmico en lo que la gente espera de los negocios y está impulsando un gran cambio cultural en cómo operan las empresas.

Si bien puede parecer que estamos trabajando a través de un nivel sin precedentes de negligencia comercial escandalosa (Uber, Weinstein, la brecha salarial de género en la BBC, por nombrar algunas), otra opinión es que la era digital de transparencia y empoderamiento del consumidor está comenzando a comenzar SALTA los gusanos. La lente se está acercando a empresas como nunca antes.

El reciente interés en la cultura de la empresa se ha centrado en gran medida en los beneficios para los empleados y, en última instancia, el éxito comercial. Se ha demostrado que una cultura de empresa positiva aumenta la productividad, mejora la agilidad empresarial, ofrece una mejor participación de los empleados, impulsa el propósito organizacional y mejora los resultados, que se combinan para ofrecer una clara ventaja competitiva.

Pero, la cultura laboral tiene un mandato mucho más amplio que eso, con el potencial de impactar positivamente en las comunidades locales y más allá. La responsabilidad social corporativa, por ejemplo, es un aspecto creciente de la cultura de la compañía positiva, que tiene efectos de gran alcance en el mundo que nos rodea.

En este blog analizamos los impactos de la cultura negativa del lugar de trabajo en la sociedad en general. Comencemos con un resumen rápido de cómo se ve la cultura negativa del lugar de trabajo.

¿Qué sucede con una mala cultura organizacional?

Puede ser injusto en el año 2019 el año de mala conducta corporativa (2008 fue una verdadera dudosa), pero ciertamente hemos visto mucho. De hecho, uno de cada cinco empleados informa que experimenta una crisis cultural, un incidente significativo que indica actitudes y comportamientos problemáticos en el lugar de trabajo, en su organización en el último año o dos. La realidad es que la cultura, a menudo considerada como el activo más precioso de una empresa, es cada vez más un pasivo por las empresas que no lo tienden a ella. Hemos identificado seis áreas que en conjunto representan la mayoría del riesgo cultural. Cuando los empleados están de acuerdo en que su empresa no está vigilante en una o más de estas áreas, una crisis cultural puede ser avanzada.

Puede ser injusto en el año 2019 el año de mala conducta corporativa (2008 fue una verdadera dudosa), pero ciertamente hemos visto mucho. De hecho, uno de cada cinco empleados informa que experimenta una crisis cultural, un incidente significativo que indica actitudes y comportamientos problemáticos en el lugar de trabajo, en su organización en el último año o dos.

Además, un porcentaje aún mayor de los empleados, el 30%, espera experimentar una crisis cultural, como el acoso sexual, la discriminación de género, la mala gestión financiera, la trampa de los clientes, la falta de seguridad o el mal comportamiento en las filas de liderazgo, en las próximas Dos años basados ​​en sus percepciones del comportamiento de su empleador. La investigación de United Minds, realizada este otoño en asociación con KRC Research, también muestra que solo el 28% de los empleados están de acuerdo totalmente de que existe una alineación entre las acciones de su empresa y sus valores establecidos, un hallazgo que debería darnos una pausa.

La realidad es que la cultura, que a menudo se considera el activo más precioso de una empresa, es cada vez más un pasivo por las empresas que no lo tienden a ella. La promoción continua en torno a #MeToo, los nuevos niveles de escrutinio de los inversores y reguladores, y el aumento del activismo en las redes sociales está obligando a las juntas y CEO a ser responsables de la cultura de formas que no han sido antes.

¿Cuáles son los problemas de la cultura organizacional?

Los problemas comunes de la cultura organizacional pueden incluir ambigüedad, mala comunicación e inconsistencia. Estos pueden contribuir a la experiencia de un lugar de trabajo hostil y desagradable, lo que puede hacer que los trabajadores sean menos leales y pueden contribuir a problemas como el acoso, el acoso escolar y la alta rotación. Las empresas con inquietudes sobre su estructura y organización pueden usar consultores externos para observar nuevas cosas de su cultura, y también pueden considerar el uso de evaluaciones de empleados para obtener comentarios de su personal. Estas herramientas pueden ayudar a las empresas a identificar y abordar problemas con la cultura organizacional.

La ambigüedad es un problema común. Los empleados pueden no entender lo que se espera de ellos, o podrían sentir que las políticas declaradas están en conflicto con las prácticas reales. Por ejemplo, las políticas del lugar de trabajo pueden indicar que la gerencia respalda un equilibrio saludable entre la vida laboral, pero la compañía solo puede promover a las personas solteras que están dispuestas a trabajar largas horas sin quejas. La afirmación declarada es que la compañía es amigable para la familia, pero en realidad, este no es el caso.

La inconsistencia puede ser otro contribuyente a los problemas de la cultura organizacional. Los empleados pueden sentir que las políticas no se aplican de manera uniforme y de manera justa; Es posible que los gerentes no sean penalizados por la actividad, los empleados esperarían ver castigados, por ejemplo. Las empresas también pueden ser inconsistentes en todos los departamentos, lo que puede contribuir al desarrollo del resentimiento. Las personas en recursos humanos, por ejemplo, pueden querer saber por qué el departamento de tecnología de la información tiene mejores oficinas o siempre parece estar de vacaciones.

La mala comunicación es otro problema común con la cultura organizacional en empresas de todos los tamaños. Los empleados no pueden comunicarse bien entre sí y pueden sentirse incómodos por acercarse a los supervisores con ideas, sugerencias y preocupaciones. De arriba hacia abajo, las empresas pueden no articular claramente las expectativas y los objetivos, lo que puede confundir a los miembros del personal sobre lo que se supone que deben hacer.

Otros problemas de cultura organizacional pueden incluir diferencias en las prioridades. Los empleados pueden sentir que una empresa se centra demasiado en los ingresos y los empuja a trabajar largas horas, renunciando a los derechos como descansos y horas extras. Algunas compañías tienen una cultura organizacional de culpa que obliga a los empleados a exagerse demasiado para hacer el trabajo. Esto puede crear una reacción violenta a medida que los empleados resentidos eliminan su enojo por la cultura organizacional entre sí o clientes.

¿Qué ventajas consideras que tiene el tener una cultura organizacional arraigada en las empresas?

¿Por qué es tan importante tener una cultura corporativa fuerte y positiva? Hay tres buenas razones:

  • Una cultura fuerte ayuda a los empleados, los clientes y al público en general a identificar sus valores corporativos. Digamos, por ejemplo, que la cultura de su empresa valora la innovación. En ese caso, sus empleados sabrán que se les alentará a presentar nuevas ideas, y sus clientes sabrán que es probable que sus productos y servicios tengan una calidad creativa o única.
  • Las empresas con culturas fuertes y coherentes atraen a empleados de alta calidad que creen en los mismos valores que la corporación. Una vez que esos empleados suben a bordo, comienzan a sentir que «pertenecen» porque son parte de una cultura compartida. Los empleados que sienten que sus trabajos son una gran coincidencia para sus valores personales tienen más probabilidades de ser leales a sus empleadores. Después de todo, están haciendo lo que disfrutan haciendo por una organización que comparta sus ideales y objetivos.
  • Una cultura corporativa fuerte puede ayudar a una corporación a construir su marca. Por ejemplo, Starbucks ha construido una cultura y una marca que incluye una dedicación muy pública al comercio justo internacional. Los clientes que se preocupan por el comercio justo tienen más probabilidades de comprar, y se mantienen leales a las estrellas.

E.H. Schein es un teórico que estudia la cultura corporativa. En 1992, escribió un libro titulado Cultura y liderazgo organizacional, que sugiere que hay tres niveles de cultura corporativa. En el centro de una cultura hay suposiciones básicas sobre el comportamiento humano, que generalmente están tan arraigados en la cultura que son difíciles de identificar. Alrededor de los supuestos se expresan valores extraídos de esos supuestos. Estos generalmente aparecen en forma de estándares, reglas y expresiones públicas de la filosofía de la organización. En el nivel de la superficie hay artefactos que son el resultado de los supuestos y valores: esto aparecen como acciones, políticas, el entorno físico, las bromas de oficina, etc.

Por ejemplo, cuando Home Depot, bajo el liderazgo de un nuevo CEO, necesitaba devolver a la compañía a sus raíces centradas en el cliente en 2007, rápidamente introdujo artefactos, buttones y premios, para recordar a todos los que vinieron primero: los clientes. Los asociados de ventas comenzaron a usar botones que invitan a los clientes a pedir ayuda. Los asociados fueron recompensados ​​por revisiones sobresalientes de los clientes y reconocidos en reuniones con placas de ventas y más botones. Con un enfoque renovado en su valor declarado de proporcionar un excelente servicio al cliente, Home Depot comenzó a contratar personas que amaban servir a los clientes en lugar de preocuparse por los costos y las ganancias. La gerencia no abandonó por completo la disciplina de costos de su CEO anterior, pero aflojó las riendas sustancialmente. La suposición subyacente era que las ganancias volverían si la compañía se encargara de los clientes. Las ganancias regresaron, aunque la competencia de Lowe’s ha sido rígida.

¿Qué ventajas y desventajas consideras que debe tener una cultura organizacional arraigada en las empresas?

El trabajo inteligente, en una tela emprendedora destrozada por Lockdown, ha permitido que algunas compañías continúen trabajando y produciendo, mientras que otras en el mismo sector se han mantenido inmóviles. El trabajo inteligente, un proceso real de cambio cultural, debe verse como una solución para la gestión de los empleados y el desarrollo de sus actividades. ¿Lo considera la causa del «efecto cueva»? Entonces no es inteligente trabajar, es solo en casa.

El trabajo inteligente es un modelo organizacional que se recomienda aplicar en las PYME como en grandes empresas, en el público como en el individuo privado; Es capaz de traer ventajas considerables en términos de productividad, para lograr los objetivos, pero también de la calidad de vida de los trabajadores y el bienestar. Nos preguntamos, ¿cómo pueden las empresas hacer este importante cambio? ¿Cómo pueden enfrentarlo para no ser encarcelados en las ideas preconcebidas e inmovilidad que ha acompañado a muchas empresas en los últimos meses durante el bloqueo?

Smart Working, un ágil Olazro, consiste en un acuerdo entre el trabajador de la organización en presencia de una relación laboral ya existente. Para promoverlo en los últimos meses, se han activado subsidios y contribuciones. La característica fundamental del trabajo inteligente es el autogestión del trabajador, que se encuentra con una mayor autonomía al elegir el lugar y las horas de trabajo. La introducción del trabajo inteligente tiene efectos positivos significativos tanto para la empresa como para el mismo trabajador: mejora de la productividad, reducción de la atención y costos de espacios físicos, cambio positivo en la calidad de vida con el consiguiente efecto positivo en las relaciones personales. Pero, ¿está realmente todo aquí o hay algo más?

El trabajo inteligente no es una empresa «solo» bien. Es una evolución que las empresas deben abordar como una transformación cultural real presupuesta sin la cual la industria 4.0 no existiría, es decir, la fábrica inteligente. Las realidades más maduras han demostrado que han creado una organización capaz de generar autonomía y responsabilidad en las personas; Esto ha permitido reconocer el mérito de empleados y colaboradores individuales, desarrollar talentos y crear un camino específico hacia la innovación y el cambio. Aquellos que gastan muchas realidades empresariales pequeñas y medianas ya se han equipado para dar la continuidad del trabajo en caso de futuros «contratiempos». El pensamiento común y arraigado en estas realidades empresariales es «No podemos permitirnos permanecer quieto».

La supervivencia de las empresas depende de varios temas:

  • ¿Cómo se extendió la cultura de la cultura a distancia internamente?

¿Qué es una cultura organizacional arraigada?

Desarrollo de una institución de aprendizaje: cultura arraigada, construyendo la base y hacer las preguntas correctas

La literatura de gestión contemporánea defiende la necesidad de que una organización sea ágil, adaptable y flexible. Muchas organizaciones están tratando de descubrir cómo adaptarse mejor para convertirse en la codiciada institución de aprendizaje que puede aprender de sus errores y mejorar continuamente frente a los cambios en el entorno operativo. Creo que la respuesta radica en aplicar los principios que hacen que un militar sea exitoso en derrotar una contrainsurgencia al entorno empresarial. Las campañas exitosas de contrainsurgencia requieren que un ejército se convierta en una institución de aprendizaje, lo que significa que los mismos métodos utilizados por los militares para combatir con éxito una contrainsurgencia pueden replicarse (con algunas modificaciones específicas para el entorno empresarial) en cualquier organización. Antes de abordar los principios de contrainsurgencia, primero es necesario comprender los desafíos asociados con el cambio de una organización a una institución de aprendizaje. El mayor obstáculo en el desarrollo de una organización de aprendizaje es una cultura arraigada. Una vez que uno comprende lo que lleva a una cultura arraigada, se puede trabajar en la aplicación de principios de contrainsurgencia para mejorar su organización y convertirla en una institución de aprendizaje.

La cultura arraigada es bien conocida por muchos líderes y es algo que existe en cada organización. La cultura arraigada actúa como un obstáculo frente a un intento de cambio organizacional. Jack Welch, ex CEO de General Electric captura la idea de una cultura arraigada de la siguiente manera:

En las grandes empresas, las llamadas a su cambio a menudo son recibidos con una buena cabeza falsa. Las personas asienten en sus presentaciones y aceptan agradablemente que, dados todos los datos, parece que es necesario un cambio. Luego vuelven a hacer todo lo que siempre hacían. Si la empresa ha pasado por suficientes programas de cambio, los empleados lo consideran como dolores de gas. Te irás si solo esperan lo suficiente. [I]

Liderar el cambio (especialmente el intento de cambiar a una institución de aprendizaje) es difícil, especialmente en las organizaciones militares y civiles compuestas por personas que han visto tantos líderes ir y venir. Intentar cambiar una cultura organizacional requiere energía, enfoque y, en última instancia, la aceptación de aquellos que forman parte de una cultura arraigada (a veces no es solo un conjunto de individuos sino una organización completa que es parte de una cultura arraigada). Siempre es frustrante trabajar en la aceptación de un grupo de subordinados o superiores que han visto a muchas personas antes de la llegada y verán a muchas personas después de una y, por lo tanto, están menos motivadas por cualquier idea presentada. La singularidad de la cultura arraigada es que sus orígenes no están arraigados en la negatividad, sino que la cultura arraigada se desarrolla como resultado del éxito y se convierte en un obstáculo porque tanto las personas como las organizaciones no pueden cambiar. El propio éxito de una organización puede conducir a su eventual caída e incapacidad para cambiar hacia una institución más adaptable.

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